团队协作泛滥？
Collaborative Overload

罗布·克罗斯（Rob Cross）雷布·雷贝利（Reb Rebele）

亚当·格兰特（Adam Grant）|文

牛文静|译 蒋荟蓉|校 时青靖|编辑

协作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励，并高效分配此类工作，否则团队和顶尖人才会出现承担负担过重、缺乏支持的负面影响。

在现代化的企业环境中，协作无处不在。随着企业运营日益全球化，公司内跨职能合作开始增多，孤岛逐渐分解，彼此间的合作和联系加强。团队协作似乎已经成为机构成功的关键所在。根据我们20年来搜集的数据，管理者和雇员在合作性事务上花的时间激增了50%以上。

这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们，是时候停下来想想了。举例而言，在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少？很多公司里，这些事项占去了大约80%左右的时间，员工独立完成重要工作的时间所剩无几。由于不断接到各种要求：集体讨论、共享资源、出席会议等，致使员工的工作表现受到影响。之后他们不得不将任务带回家中。压力不断累积，很快会带来员工过劳和离职的风险。

我们针对300多家机构进行了调研，发现了更严重的问题：公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中，20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。一些雇员逐渐意识到，自己有能力完成本职工作又乐于助人，因此被吸纳到重要的项目中，起到的作用也越来越重要。这种心态有利于他们提高业绩并赢得声誉。近期，爱荷华州大学的李宁（音译）所做的研究表明，“多做一点的员工”——也就是那些所做贡献超出本职工作的员工，对团队绩效的推动作用超过了其他所有员工之和。

俄克拉荷马大学的教授马克·博利诺（Mark Bolino）将这种现象称为“公民行为的升级”（escalating citizenship），但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。我们发现，最初的良性循环很快会产生负面影响。乐于助人的员工很快会成为组织的瓶颈：如果没有了他们，工作就难以推进。更糟的是，他们自身也因过多的协作性工作而感到劳累，效率低下。但是他们帮助他人的那部分工作量和工作类型常常无人在意，因为这类工作通常来自其他部门、不同的办公室甚至其他公司。当我们采用网络分析法找出组织中最强的协作者时，领导者至少会对名单上一半的人感到意外。我们一味追求协作带来的好处，无意间让协作成了开放市场，却没有察觉到要付出的代价。那么，领导者应该如何更有效地管理协作需求呢？