第二章 作战评估指标要件

对世间万物的客观认识活动，与评估、判断过程存在着千丝万缕的联系。例如，对物体长、短、粗、细等特性的感知，必然伴随着对特定衡量标准的对比和衡量；又或者对事物某种特征的认知，同样必然与某种参照物标准相联系。这些都涉及评价、衡量的过程，因而战争中必然存在大量评估活动。美军认为，就评估本身而言，作战评估活动包含三项基本要素（评估主体、评估客体、衡量指标或标准），其具体展开分为两个阶段（首先明确比较、评价的主观或客观标准或指标，其次由评估主体展开主观的衡量与判断）。其中，各类评估指标要件的确定，是后续所有评估活动的基础。

为什么衡量指标（标准）至关紧要

部队组织管理着他们所衡量评价的事物（事件），组织内的人员亦衡量评价着他们的领导者所告诉他们需报告的事物。因而，领导团队转移其当前聚焦重点的一个重要方法，就在于改变要求其下级报告的内容及相关的效力评估指标、绩效评估指标。

——斯坦利·麦克克里斯托将军

喀布尔

2009年12月

一、作战目的与效果

作战目的（operational objective），是明确界定的、决定性和可实现的行动目标（非指代具体目标的target），通过明确作战目的使每一次军事行动的实施都有所趋向。美军在其作战筹划阶段，指挥官首先需理解（其行动所应达成的）军事最终态势，并进而设定本级军事行动的终止标准（termination condition）。行动终止标准，可将其理解为本级结束作战行动时，战场应达成的状态或满足的具体条件，而这些具体条件将构成本级作战行动的作战目的。后续，计划团队将以各类具体作战目的为基础，展开细节化的计划制定活动。例如，联合作战计划制订流程，就是将军事能力与其他国家实力工具，从时间、空间和意图等不同角度整合为统一的作战行动，以成为实现联合部队指挥官的作战目的的有力工具。对于具体任务部队而言，上级作战目的及其他需实现的支撑性（行动）效果，将为本级明确需完成的具体任务奠定基础。

具体作战目的，描述了己方作战力量特定行动的终止标准。战役级行动的作战目的，是大量具体战术行动目的（不同于战场上具体打击的目标）的集合。美军的战区作战司令部（CCDR），是本战区内遂行的各类作战行动的军事意图的最终决策机构，它必然与美国的国家战略目的紧密相关（可简单地描述为“我们想要实现什么？”）。在联合作战计划制定过程中，上级对本级（通过军事行动）预实现的最终态势和行动终止标准，是明确本级作战目的最重要的考虑因素。它们明确了（通过军事行动）必须完成什么，并为描述预期的军事行动效果提供了基础。

作战目的描述了为实现最终态势所必须要达成的状态。由于作战目的本身是对特定态势的高度抽象，因此要采取某种结构化、工程化的描述方式非常困难。对此，美军采取的方法是从军事、外交、经济和信息（DIME）等领域（在行动后呈现的状态）来描述某种作战目的，它将帮助从各个领域界定和澄清作战计划团队必须所完成的、用以支持实现国家战略最终态势的（军事）状态（图2.1）。

作战目的将战术层具体任务的完成与（战役、战略层级）最终态势的达成联系在一起。至于“效果”，美军认为（军事行动的）效果可视作由于一次（一系列）具体行动，或其他行动效果，所导致的（敌方作战）系统呈现出的实体和（或）行为状态的变化情况（或状态）。预期的（行动）效果也可被认为是一种能够支持实现某个相关作战目的的条件，而非预期（行动）效果则是那类能够抑制（己方行动）进展达成作战目的的条件。因此，对特定层级的部队而言，效果可视作作战目的在具体环境、领域中的下位呈现。例如，美军要求其各级指挥机构的参谋业务部门在拟制预期的（行动）效果声明时，需要考虑以下四项主要因素：

（1）每个预期（行动）效果应直接与一项或多项作战目的相联系；

（2）（行动）效果应是可衡量、可评价的；

（3）（行动）效果声明中不应详细明确实现此效果的手段和方法；

（4）（行动）效果应能与相关作战目的（此效果也可作为衡量行动成功的条件，支撑着此作战目的达成）相区别，而不应只是另一个作战目的或具体任务。

在各种行动与效果因果关系模糊的复杂战场背景下，导致某次行动（后出现特定）效果的近似原因可能非常难以被预知，甚至在此类作战行动中行动的直接效果也非常难以实现、预测和衡量，特别是当它们与道德和认知这样的无形效果相关联时（如宗教和敌方的思维），更是如此。行动的直接效果如此，其间接效果更加难以描述和衡量。间接行动效果通常都是意外的、非预料的，因为在实战过程中对作战环境的理解总与实际发生的情况存在着差异，因此行动筹划团队很可能无法有效预知行动所导致的间接效果。指挥官及行动计划团队还必须意识到，在作战行动中，不可预期的第三方的具体行动、己方作战行动所导致的意外结果、下属部队的积极精神和创造性以及战争迷雾等因素，将使得作战行动更趋不可控和难以预期。

在联合作战计划制定过程中考虑运用行动效果的概念，能够帮助指挥官及其参谋团队判定需要设计哪些具体任务以实现作战目的，并通过阐明行动中的重心（COG）、作战线（LOO）和（或）效果线（LOE）、决定点和行动终止标准等要素的相互关系，更高效地利用其他作战筹划要素。

二、设计评估指标的考虑

当前，作战行动涉及的环境、样式千差万别，针对每次作战设计整套独立评估指标并不现实。因而，美军在长期的战争实践中认为，在当前复杂的战场环境下，要从衡量、判断作战行动（完成后的）所呈现的（己方能够观测收集）外在表象的实证性角度，衡量作战行动的实施情况，可从其实施后所产生的直接效果（或结果）、间接效果两个方面考虑。

（一）作战行动的直接与间接效果

作战行动的直接效果（或者说对目标打击的直接结果）是立即出现的，它是军事行动所导致的第一阶即时结果。例如，针对目标使用某种武器系统后所产生的结果，该结果不会因干扰性事件或机制所改变。第一阶结果通常是即时的、易于辨识的。例如，一架停放着的飞机被摧毁，该结果既可能因一枚炸弹的直接命中而产生，也可能因附近爆炸弹药所产生的爆炸碎片和冲击波所损毁。

间接的目标打击效果，其效果的显现通常是延迟性的，而且这类效果通常都是由军事行动直接打击效果溢出、转换至第二阶，甚至更高阶空间或领域的结果。间接的打击效果通常会因过渡性事件或机制的强化，而产生预期的行动结果，本质上它们既可能是物理性的，也可能是心理上的。通常，对行动的间接效果而言，由于敌方行为的细微变化（因行动的间接效果所致，且此类变化可能在某种程度上被隐瞒），因此间接效果难以直接辨识。例如，敌方机场上因己方直接攻击而遭损毁的飞机，可能被视为具体而直接的损失，如果再加上己方对敌方防空系统各类节点的类似直接攻击损失，那么假以时日，大量个别的损失将积累并最终削弱敌方政权的合法性，因为其积累性效果将在心理上使敌方民众形成其政权无力保护他们的印象。在此，敌方民众心理上的变化，可被视作打击行动的直接结果，溢出至敌方社会群体心理认知域（更高阶的域）后的间接效果。

直接和间接的作战行动效果，具有根本性的、对敌方能力施加影响的特点。大量个别的打击行动效果会随着时间流逝而相互交织作用与影响，将产生远大于所有单独即时行动效果叠加后的结果。类似的，对敌方目标系统各要素遂行打击的间接效果通常也会相互间作用、影响并协同增效，产生比各独立间接效果相叠加后更显著的效果。随着有助于更高阶间接效果出现的低阶行动效果的不断实现，不同位阶打击效果相互影响、发酵积累，就可能促使战术行动所产生的效果涉及影响至战争的更高级层面上（战役、战略层级）。

由于当前作战体系各要素、节点普遍相互联系、影响的打击，打击行动的间接效果可能波及作为综合目标系统的敌方整个作战体系。这种效果的“波及”和“溢出”大多通常通过目标系统内部或目标系统之间的节点进行，它们对目标间、目标系统间的（信息、能量、物质、功能）联系至关重要。通过这些节点可能会影响、作用于其他目标系统，可被视作行动间接效果的级联效应（cascade effect）。间接效果的级联效应通常更容易从战争的较高层级溢出至较低层级（反之则不然）。例如，敌方某级司令部被摧毁，将导致其指挥控制功能的丧失，进而破坏其下属部队的行动协同和统一。

对敌方目标（系统）打击所造成的种种效果通常会溢出、涉及造成其他非预期的结果，如对与行动目的毫无关系的人员或对象造成损害。稳健完善的作战行动计划，应充分考虑到行动导致的非预期第二阶、三阶效果。尽管可能很难设计某种确切的程序、步骤来预估行动的非预期效果，而且随着作战行动的进行，各种行动效果在各类目标及目标系统之间持续交织、复合和级联，要预判行动所可能导致的各种结果和效果更加困难。此外，单次作战行动所造成毁伤事件的影响，其效果如果未被及时消除，通常会随时间流逝和空间距离的延伸而被放大，此类间接效果、效应所影响的范围，很可能极大地超过与行动相关直接效果所能影响的范围。

（二）作战评估指标设计思路

理解了美军理论中的作战目的和行动（直接或间接）效果之间的关系，结合美军形成的实证性作战评估观念后，就能清楚地认识美军对评估指标分类和具体设计的逻辑：即针对各类作战行动实施后所呈现的外在表象，从行动所导致的直接、间接效果（这是所有行动效果呈现的共性）层面，设计易用且精简的评估指标体系。

美军认为，衡量作战行动的发展过程，具体可从其导致的直接结果（对应着具体任务）、间接效果（对应着作战意图），以及时间因素三个维度着眼。前者可形成绩效评估指标，后者则可演化为效力评估指标。如图2.2所示，则是在理论层面上从这三个维度对某次战役作战的描述，如图中T点表示战役进行到T1时刻，应予完成的具体任务（及形成的行动直接结果）及实现的作战目的（及形成的行动间接效果）；虚线表示按计划战役行动预期在不同时刻的发展过程（从直接结果和间接效果的角度），实线则表示其实际的演化动态。另有时间维度，它代表着作战行动实施时在具体时限方面的要求，可用于判定行动部队是否正按特定时限节点要求，完成具体任务及实现预期效果。由于它与绩效和效力评估指标密切相关，因此不再单列而体现于这两类指标中。

这种从行动的直接和间接效果的角度，设计衡量指标的思路，也适应当前军事行动与政治、外交、经济及心理认知等其他领域相互影响程度日益深化的现实。尤其是与战略决策层意图密切相关的大规模作战行动，战区指挥官更需要超越单纯军事视角，更应考虑作战行动结果溢到出其他领域的衍生、次生效果。

因此，美军将一项军事行动任务（无论是战役级还是战术级的）的评估活动，划分为两个层次：首先评价判断具体任务完成情况，即行动的直接效果的达成情况（主要以绩效评估指标为主）；继而评价判断行动是否实现预期的意图，或者说其间接效果实现情况（主要以效力评估指标为主）。而两类评估指标，再由其下位的一系列具体评估指标（indicator）支撑。图2.3即是运用三类指标构成的评估指标框架。

借助上述对评估维度的划分，美军在评估过程中运用绩效评估指标衡量评价任务完成直接结果（它们更多地与具体任务目标相关），继而运用效力评估指标判定作战行动达成间接效果的情况（或实现预期行动间接效果的进展、完成度）。

而美军在发布诸如指挥官意图、作战构想下达作战命令时所采用的“两段式”阐述格式，也有利于由此推导衍生相应的评估指标。在其命令中，首先要阐明需要受令部队具体采取的行动、实现的结果（它应高度简明、易理解，不会产生歧义），继而要阐释上级预期通过受令部队所展开行动而实现的效果（有时上级仅会给出较概略的阐述，本级还需由其推导细化可指导本级作战的具体行动效果）。军队分层级遂行任务的特点，又决定了本级部队评估指标将由一系列下属部队的多层级评估指标。具体指标所支撑，以全面反映具体作战环境中的战役或战术作战行动在不同视角下的主要表征。

下文，分别阐述几类作战评估指标的特点和具体制定步骤。

三、绩效评估指标及制定

绩效评估指标，通常是定量信息，但也能应用其定性的特性来评估任务完成情况。绩效评估指标可被用在大多数的战斗毁伤场景中，因为这类指标通常都需要一些明确详细的、定量的数据或对事件的直接观察（观测）结论，来判定具体作战任务的完成情况。同时，在涉及一些非战斗军事行动的评估时，也会用到绩效评估指标（如分发救援物资的数量，非战斗人员撤离情况等）。绩效评估指标也可用于衡量、评价战役和战略性作战任务，但具体衡量评价过程可能不会要求过于精确。

（一）绩效评估指标的特点

绩效评估指标是用于衡量本级部队完成其担负的具体任务的规则和标准，直接与行动预实现的直接结果有关，它是作战行动最直接的体现，具有以下主要特点。

（1）绩效评估指标是分层级的。作战行动，特别是战役级作战行动由一系列相互联系的具体战术行动构成，而且考虑到具体的任务力量的层级性，顶层的作战绩效评估指标，向下涵盖下位层级的同类指标。特定层级部队在受领明确任务后都将形成本层级的绩效评估指标，而他们又由其下属部队明确的一系列具体绩效评估指标所支撑；延伸至最底层，就是遂行各类具体任务作战要素或平台，所明确的具体打击或行动目标。作战实施期间，各级部队将由下至上地将其具体任务的完成情况反馈给上级，逐层形成各级任务评估结论，并最终形成本级部队的绩效评估结论。

（2）绩效评估指标以定量指标为主。任务部队及其下属各级部队的绩效评估指标，通常与本级担负的具体任务直接相关。它聚焦于及时衡量、判定各类行动遂行后在军事领域内形成的外在表象。在战役级及以下各层级部队，该指标多为具体的定量指标，如作战发起后的联合空中作战行动，预期需要毁伤打击的目标体系类、数量及各类目标的具体数量等。例如，所有需毁伤目标的数量可视作“分母”，而联合部队各分域作战力量（JFACC、JFMCC、JFLCC等）完成打击后经评估确认完成毁伤的目标数量则作为“分子”，两者的比值即为某个明确的百分比打击绩效评估数值。而在最低战术的战术级部队，此指标也可表达为简略的定性指标，如具体目标是否命中、任务是否完成等。

（3）绩效评估指标应可衡量易判定。绩效评估指标，聚焦于作战行动所产生的直接结果，评估团队在进行准备时，可依托作战筹划过程中形成的目标清单（如统一优选目标排序清单）、任务清单明确具体的定量评估指标。作战计划制定阶段所形成的目标清单，实际上正是上级作战意图、本级具体作战方案，通过目标角度的具体体现，可自然地作为行动整体完成情况的绩效评估基准指标。

（二）绩效评估指标的制定

通常，对于担负特定军事使命的联合部队，应由联合部队各分域组成部队完成相关绩效评估指标的制定和评估（评价绩效评估指标本身是否合适）。由于战役级评估主要聚焦于作战行动的效果，因此战役级指挥机构在制定相关绩效评估指标的方面应保持对下属部队的指标制定的指导。联合部队各组成部队指挥机构负责制定合适和相关绩效评估指标，而组成部队层级的评估团队需要具备相关知识、经验和技能，以便判断和选择与其担负具体任务相关的绩效评估指标。

绩效评估指标与具体任务和任务评估紧密相关，因此，特定任务或一系列相关的具体任务都对应着适合用于评估它们的绩效评估指标。绩效评估指标应是可衡量的（measurable），通常聚焦于对战术具体任务所产物的直接结果进行衡量。它们被设计用来帮助评估团队解答与具体任务或相关一系列任务实施情况相关的问题，如任务是否完成，完成的成功与否，是否还需再次进行任务，以及任务部队是否以正确的方式完成任务（高效率地实施任务）等。取决于具体所采取的外交、信息、军事或经济行动，绩效评估指标可用于衡量评价：向某个关键敌方节点投射致命性火力的情况，俘虏或消灭敌方某个高价值个体目标的情况，与部落或当地领袖的非正式接触情况，或者一系列与安全行动相关的具体任务完成程度，抑或经济重建项目的完成程度等。对某种具体任务而言，评估它们的绩效评估指标相对简单，只需用“是”或“否”做出结论即可（如目标是否被命中）。但对另一些具体任务而言，评估它们所需的绩效评估指标就可能较为复杂。例如，与当地众多部落领袖接触和交流的比例达到了多少？安全行动或经济重建项目完成的程度达到了多少？在具体任务本身就较为复杂，或任务本身包含有一系列相关的更具体且相互影响的子任务的情况下（如经济重建项目或安全稳定行动），这时评估任务进展情况就可能就需要设定一些不同的评估指标标准。当然，最终仍要清楚的是，绩效评估指标被用于判定任务的实施状态、作战线或作战行动进展情况、具体作战活动和具体任务的完成情况等。

当完成对敌方作战体系（基础状态）的分析或完成具体行动方案的制定和优选后，联合行动计划小组或作战计划小组（JPG或OPT）将修订更新作战计划（OPLAN）或作战命令（OPORD），以反映出各类指派给具体任务行动的作战资源的分配情况（对大规模的作战行动而言，在联合部队指挥机构层级，其明确的作战资源分配情况可能只限于明确到各组成部队层级，不会细化至更低层级战术部队）。对于各个（通过分析细化的）具体行动，执行部队的指挥机构需制定相应的评估绩效评估指标，并以分配的（或本级）评估资源对其完成情况和进展展开评估。对于具体军事任务的评估，各级指挥机构通常负责本级绩效评估指标的制定和维护更新，并应上级指挥机构［如联合特遣部队（JTF）或作战司令部（CCMD）］的要求，周期性地呈报各类（涉及绩效评估指标的）报告文书。

美军在制定本级及下属部队的绩效评估指标时，其实践中通常按下列三步完成。

步骤一：制定本级绩效评估指标。一个可用于制定（任务部队）遂行任务绩效评估标准的来源，是通用联合任务清单（UJTL）或各军种的详细具体任务清单、联合目标清单。联合部队可利用这类任务清单，将其作为制定明确本级部队具体任务及相应评估标准的基准。在相应作战行动计划制定之时，计划团队通过分析上级作战意图、任务，将逐步分解明确本级担负的任务以及这些任务的目的，达成任务所需实现的特定条件等，在此过程中形成的这类具体任务清单将能帮助评估团队制定相应的绩效评估指标。从这类清单中提炼出的绩效评估指标，应被反复审视和检查，需要修正以使其适应评估特定作战行动。例如，当某层级部队的行动计划团队完成各具体行动方案拟制并进行分析时，也应明确其下属各部队担负的具体任务及任务目的（即可衍生出本级绩效评估指标），下属部队也同样需分析本级担负的任务，并解构、细化出本级担负更为具体任务（解构本级任务的标准，就是判断所细化出的本级必须遂行一系列任务是否有助于总体任务目的的成功实现，这同样可作为下级制定其绩效评估指标的基础）。

步骤二：指导下级制定评估指标。战役级指挥机构在拟制本级作战计划时，必然涉及本级作战任务向下属各组成部队的分解和明确，这些具体任务又将形成各组织部队形成其本级作战行动的基础，而下级明确的本级任务清单和目标清单，则可作为本级的绩效评估指标。

步骤三：汇总下级绩效评估指标。按上述步骤由上至下逐级形成本级的绩效评估指标。由顶层驱动向下分解行动任务时，尤其需注意那些需要多方行动协同以完成的行动及任务。这类任务在作战指挥机构可能对应特定类型目标，如作战指挥机构预定打击的敌方防空系统。但在分解赋予下级部队后，构成此防空系统的具体雷达、发射阵地、储运设施，可能就会分列于下属空中、陆上、海上组成部队的行动目标清单之上。因此本级指挥机构在自下而上地汇总行动的绩效评估指标时，需防止重复评估与统计。

某次作战行动，将由一系列在时间、空间或目的上有序展开的具体任务具体构成，因此明确行动的绩效评估指标并非难事，在评估计划中不会专门涉及此类指标（及其下位具体指标）的分析，跟踪作战计划和执行的过程就足以完成有关任务绩效情况的衡量评价。行动期间，当前作战组（COP）常利用绩效评估指标跟踪衡量具体任务的完成情况。毕竟，运用此类指标衡量评价任务的完成情况相对直观，且经常只需担负任务的指挥官做出“是”或“否”的回答。一些绩效评估指标的例子如下：

（1）X路线已清除并安全；

（2）村庄A、B和C的发电机已分发，它们都已处于安全运作的状态；

（3）计划修缮校舍的1.5万美元已完成投入；

（4）从空中向D村庄散布6万份传单的任务已完成。

四、效力评估指标及制定

在联合作战计划制定流程中的具体行动方案制定之后，紧接着通常就要针对具体行动任务拟定评估它们的绩效评估指标和具体任务的衡量标准；同时，针对明确的具体任务，计划团队还要明确这些任务的预期和非预期的（行动实现）效果；拟定了具体任务行动效果后，就可立即着手制定用于评估这些预期和非预期任务效果的效力评估指标，及其下位的具体评估指标（indicator）。鉴于制定效力评估指标和评估指标的目的，在于构建一套评估模型和标准，而非制定具体行动方案，因此，这类效力评估指标和评估指标在制定时并不取决于具体行动中选择的关键任务节点。尽管绩效评估指标通常由担负任务的军种组成部队或相关部队负责制定，但相关效力评估指标及其具体评估指标，通常由联合行动计划小组或作战计划小组负责拟制（如指定有专门的评估团队，则由后者负责）。制定明确相关效力评估指标及其评估指标的目的，在于提前建立精确的评估基准模型，以便评估团队利用其判定当前的联合作战行动，是否正在向实现预期行动效果的方向发展。由于作战行动的战略和战役级效果很少会立即表露或实现，因此效力评估指标将为评估团队基于所观测到的特定、不连续的评估指标，为分析当前行动的趋势（如敌方体系行为或作战能力的变化，它们随着时间的流逝而开始演变）变化，提供一套衡量框架。

（一）效力评估指标的特点

效力评估指标，是用于衡量本级部队通过遂行其作战行动，实现预期间接影响或效果的规则及标准，是对行动遂行情况的更深层次评估。美军认为，在当前战略背景下，军事、政治、经济及文化等领域广泛联系相互影响，战役级指挥官及其指挥机构更需及时洞悉作战行动的间接的、衍生的影响。因而合理构建并运用效力评估指标，衡量并检视作战行动所产生的间接（衍生、级联）效果至关重要。

与绩效评估指标类似，效力评估指标具有部分类似的性质，如具有一定的层级性，不同层级指挥机构需明确各自行动的效力评估指标，除此之外，它还具有一些不同于绩效评估指标的特点。

（1）效力评估指标以定性及趋势判断为主。无论行动的直接或间接效果，效果本身难以定量度量，效力评估指标聚焦于对行动的间接效果的定性判定。战役级效力评估指标，以作战行动的直接结果为基础，延伸至整体作战行动的预期或非预期间接影响的衡量上。它更聚焦于检视作战行动在军事及其他领域产生的衍生性、次生性影响。美军认为，当前在战争已演变为双方体系间的碰撞和冲突的背景下，不同行动的效果之间的互动与影响具有典型的非线性特征，现有侧重于从工程、系统角度研究（即美军的operational analysis）的效果评估理论与实践，难以应用于战时紧张复杂的环境，更难以及时准确判定效果之间级联、积累的程度，以及特定行动与某类效果之间的逻辑联系。因此，在技术手段仍较为有限的当前作战背景下，战时对行动效果的评估仍以易于理解和实施的定性判断方法为主。

（2）各级行动效力评估指标相对独立。虽然战役级及其下属部队的效力评估指标具有一定的层级性，但各级效力评估指标仍应主要基于本级任务目的和预实现的行动效果制定。上下级部队作战行动的效果虽具有一定级联累积的特性，但体系作战过程中行动效果的非线性和涌现性特征决定，对战役级作战行动效果的评估不能等同于简单累加下级部队作战行动的效果，这与绩效评估指标具有级联累加的特性显著不同。美军近几场战争实践的经验表明，在设计作战行动的效力评估指标时，下级可以参考，但不应依据上级的效力评估指标形成本级的同类指标，各级指挥机构仍应依据本级担负的任务，以及本级在上级作战意图中的地位、作用，独立根据本级作战行动的预期实现效果，设计效力评估指标。

（3）行动效力评估指标应具有调适性。鉴于当前作战行动的极端复杂性，及其产生的各类效果在战争迷雾的遮掩下晦暗难明，提前制定的效力评估指标往往可能因难于应用，而需在作战实施期间调整修正。例如，作战实施期间因评估信息收集原因（难以收集），或敌方对己方行动效果采取了某种补救措施，造成预期行动效果无法被观测到，或观察到效果与预期差距较大。这时，就需要基于本级作战目的，调整衡量观测待评价效果的角度，形成新的效力评估指标。作战实施之前，评估团队可能会有充分的时间设计针对作战效果的多维观察评估指标。但在作战实施期间，随着行动持续展开，作战组织与实施的节奏加快甚至难以把握，使得评估团队基本无法全面设计各类评估指标，而只能从当前最简洁、最易理解的角度设计效力评估指标。因此，高效的效力评估指标需要具备在评估过程中调整适应的能力。

（二）效力评估指标的制定

在制定效力评估指标和用于评估（行动）效果的指标时，评估团队还需要各类参谋部门及专业人员（包括J-2情报、J-3作战和J-5计划部门，以及参与行动的跨机构和多国伙伴部门代表和相关主题专家）的支持，确保评估特定行动效果的效力评估指标及具体评估指标是可观测和衡量的，以便展开可信赖的评估。只要有可能，评估团队还应将行动中的一些节点（事件或任务）与特定评估指标联系起来，以便聚焦情报监视和侦察行动的计划制订和信息收集实施。在制订评估指标标准时，如果需要的信息无法通过与其他机构部门的合作获得，就将作为特殊的评估信息需求（请求上级分配额外信息收集资源以获取）提交。在完成制定效力评估指标和具体评估指标后，评估团队应将相应的评估指标提交给情报监视和侦察（ISR）行动计划团队，后者将与联合情报作战中心（JIOC）协调，以便为这些评估指标的（信息收集）指派特定的情报监视和侦察资源；之后，联合特遣部队的联合情报支援分队（J2-JISE）或作战司令部的J-2联合情报作战中心将明确相关（收集的、评估的）信息报告的职责和周期，同时这类信息将在（信息）收集计划或作战命令附录中发布。

应针对各个（行动所预实现）效果，分别制定评估效力评估指标和具体评估指标。继而，根据各个指挥机构的（评估）需求和时间限制，对相关效力评估指标和指标进行修订和订制。美军的经验表明，在制订效力评估指标时临时编组一支小规模的特定工作组是有用的，他们将草拟一系列的效力评估指标，以便供更为专业、正式的评估团队审查提炼。制定效力评估指标的具体步骤和程序见（表2.1）。

步骤一：分析预期（行动）效果。在制定效力评估指标之前，评估团队应分析行动预期要实现的效果，以确保评估人员形成对预期或非预期的（行动）效果（效果可具体描述为敌方体系的行为或能力变化）的共同理解，以及这类预期或非预期的行动效果将可能如何在敌方目标系统（或体系）显露出来（特别是如果采取行动后预期行动效果分阶段显露的情况下）。对这些事务形成共同的理解非常重要，这将确保相关的效力评估指标能够反映出作战活动（及其效果可能的演变）；如此，在执行作战命令并对作战行动进行分析时，才能准确地描述行动实现特定效果的程度或状态。期间，可能有助于分析这些行动效果的参考资料，包括详细的（行动）效果描述、红队的摘要，以及政治、军事、经济、社会、基础设施和信息（PMESII）系统摘要。在评估团队回顾审视这类（行动）效果后，如果认为它们仍不够明晰（如以措辞模糊、特定标准对应两种以上状态等），评估团队将向联合行动计划小组或作战计划小组提交修改建议。

步骤二：集体讨论制定效力评估指标。在形成了行动预达成效果的共同理解后，就可以开始研讨制定效力评估指标。“头脑风暴”式的讨论可用于研究完善效力评估指标。在此步骤中，评估团队将聚焦于明确（待评估）具体活动的类型，这将为评估（行动）效果的状态提供潜在的有用信息。期间，评估团队不应拘泥于具体建议的质量，而应考虑分析所有提出的建议。更通常的情况是，评估团队会指定由专人负责记录下所有人提出的制定建议，他会把所有建议整理誊写在一面白板（如果会议是以实地召开而且缺乏电子设备的情况时），或输入到投影显示屏上。誊写或输入这些建议，如“（特定活动或事件）的增加或减少”，有可能的话，通常应将各项活动都以共同的格式表达。指挥机构评估团队在研讨制定效力评估指标时，一个很有用的技巧，就是在初期讨论会议后，针对各政治、军事、经济、社会、基础设施和信息领域或战争的功能性区域（海上、空中等）循环依次对各具体待讨论建议进行讨论，去芜存精归纳提炼达成一致。运用这种头脑风暴的研讨方式，有利于减少因考虑不周而带来的潜在风险，有利于在作战计划或作战命令执行时评估具体作战行动时，将所有可能因素都纳入评估指标的考虑中。

步骤三：考察评价效力评估指标。在第二步完成后，将形成具体效力评估指标，接着应从文法措辞、清晰明确程度、相关（行动）效果、适当性（即对于阶段性的特定行动效果，可否运用相关效力评估指标考察评价行动在各阶段产生的效果）等角度对所有效力评估指标进行考察和评价。在此步骤中，一些效力评估指标可能被重新归类为潜在的评估指标，或与其他效力评估指标合并处理。被认为是不合适的效力评估指标，将重新措辞或被放弃。在完成各个效力评估指标的评价后，经提炼完善的（用于评估某一行动的）多条效力评估指标将作为一组标准，再进行整体性评估（针对特定行动）。评估团队必须就以下问题达成一致，即考虑到，在可以获得运用各条经完善的效力评估指标（进行评估）所需的相关信息时，作为一组（用于评估某个行动的）经完善提炼的多条效力评估指标，它们作为整体能够用于对特定行动效果进行准确的评估。如果（评估某次行动效果的）效力评估指标被认为数量不足，就必须研讨制定额外的类似标准，或者（如果无法制定评估的效力评估指标，即意味着原计划行动的效果无法衡量）需要修订原行动预达成的效果，抑或完全放弃此效果。

步骤四：制定效力评估指标及其具体评估指标。在此步骤中，将为步骤三中完成的效力评估指标制定相关具体评估指标。针对各个效力评估指标，评估团队将明确与之配套的特定离散指标点，这将使评估可以考虑对效力评估指标所针对的作战活动做更细化的评定和分级（例如，某个效力评估指标用于衡量“计划外的军事行动的增或减量”情况，那么构成此效力评估指标的基础性评估指标就可能包括“战机出击率”“部队部署状态”等具体指标）。这些具体评估指标必须是可衡量的（至少潜在的，它们应容易为信息收集分析人员在之后加以分析和确认），而且需直接与效力评估指标所（评估针对）的作战活动直接相关，并能为评估团队掌握有关（敌方）目标系统或体系的特定消息。此外，评估指标在提供有关评估（目标）状态变化的数据信息时，还必须充分考虑时限因素，即评估团队有充裕的时间完成分析并得出结论，以便相关结论的提交能够赶上指挥官的决策周期。战役级行动中，一些作战行动的效果必须经过较长周期的时间才会得以显露，因此在运用相关评估指标衡量特定行动的状态变化情况时，可能会仅依据评估的时间点形成一系列离散的评估结论，或以渐进的方式形成一些结论。在这类情况下，在行动发展演变的过程中，一些作战目的或预期的（行动）效果可以会出现调整，因此评估团队也应随战局的发展考虑制定或明确一些额外的评估指标，尽管这些行动过程中新增的指标可能在可靠性方面不如前期经反复论证的指标，但却可为评估团队衡量出现时间较长的特定（行动）效果提供更多的中间状态变化衡量基准。有可能的话，效力评估指标的选定应与行动中特定（时间、事件）节点相关联，以便有助于（信息）收集计划的制定（因为围绕这类行动节点，往往更易安排分配作战资源）。正如第二步中所阐述的，指挥机构评估团队在研讨制定效力评估指标时，一个很有用的技巧就是在初期讨论会议后，针对各政治、军事、经济、社会、基础设施和信息领域或战争的功能性区域（海上、空中等）循环依次对各具体待讨论建议进行讨论，去芜存精归纳提炼达成一致。如果在此过程中与会人员无法讨论制定出易于衡量的评估指标，即表明针对待评估的行动、事物或行动效果，缺乏可行的衡量、评价它们的手段，那么可考虑放弃此（待评估项目）的效力评估指标，并着手调整思路、寻求以新的维度观测衡量行动效果（制定新的可衡量的效力评估指标）。帮助研讨拟定效力评估指标及其具体评估指标的一些参考资料来源，包括美国和平研究所编撰的《衡量冲突环境中的（行动）进展》（MPICE）等，其可为效力评估指标和具体评估指标的设计提供有益的范例与参考，该书中列出的很多标准与指标都经过跨机构部门的审查和检验，覆盖稳定行动的多类效果呈现领域，能够衡量在遂行稳定行动时的参与力量的绩效与进展。

步骤五：考察评价效力评估指标及其具体评估指标。在完成评估指标的制定后，将对制定出的评估指标作为指标群，进行整体评价。在评价这类指标群期间，评估团队必须就以下问题达成一致，即考虑到，在可以获得运用各条经完善的评估指标（进行评估）所需的相关信息时，作为一组（用于评估某个行动的）经完善提炼的多条具体评估指标（作为整体），能够用于对特定效力评估指标进行准确的衡量。如果（评估某个效力评估指标的）具体评估指标被认为数量不足，就必须研讨制定额外的类似指标，或者（如果无法提出更多具体评估指标，即意味着针对原计划行动的效力评估指标无法或难以被衡量），需要修订相关效力评估指标，抑或完全放弃此效力评估指标。

步骤六：优选排列效力评估指标。效力评估指标制定过程中的下一步，就是排列优选各个针对特定行动效果的效力评估指标，并为下一步针对各效力评估指标的倒序审查做准备。更常采用的方式是，实战时应收集应用一系列独立的标准（这些标准通常包括行动效果的可观测性、时效性，以及与效果的直接相关性），来衡量评价特定行动效果的效力评估指标；之后基于评估结果对些效力评估指标进行排列。排列在前的效力评估指标，即属于那类拥有较稳固支撑的评估标准，反之，排列在后面的效力评估指标则不易应用于衡量行动效果，（如无法衡量，难以实现衡量评价时）很可能被抛弃或修正。

步骤七：倒序审查（即针对前一步排列的效力评估指标，先从排序后列的效力评估指标审查起）。在完成效力评估指标的优选排序后，制定效力评估指标的后续步骤则是进行倒序审查，以确保这些效力评估指标是评估实战行动效果时所确实需要的（且运用这些标准，对准确评估衡量作战行动带来的风险是可接受的，如用于收集评估信息的侦察资源遭受损失），同时确保相关评估模型和流程的效率，且评估所需情报监视和侦察资源不会被浪费。在此步骤中，排序最低的效力评估指标将被暂时划入另册，评估团队再选取排序较低的标准（仍保留在效力评估指标序列中），针对它们所衡量的行动效果，对其能否衡量（待评估）特定行动效果进行审查和检验。从整体行动效果角度看，如果评估团队认为现有效力评估指标（废弃掉排列在最后的此类标准）已足够对预期行动的整体效果进行衡量评估，而且利用现有效力评估指标（进行的评估）并不会使对行动效果的评估和认识带来不可接受的风险（如评估因缺少某些重要效力评估指标后，导致对行动效果的理解与判断出现较大偏差）的话，就可以保留现有效力评估指标，而将之前被暂时废弃的标准正式抛弃。如果时间充裕的话，这一过程将从效力评估指标排序的低端，针对各效力评估指标反复进行，直到评估团队判定所有所需的效力评估指标为止。

表2.2描述了防御作战场景中、运用相关效力评估标准衡量判断行动最终态势的例子。此例中，效力评估指标MOE1和MOE3并无明显的因果逻辑关系，当然这两个效力评估指标都是用于衡量是否达成条件1的有效指标。运用不具因果逻辑关系的效力评估指标（即从不同角度衡量评价），可提高并确保对特定待评估项目的衡量严谨程度和有效性。表中MOE2则与MOE1和MOE3都具有因果逻辑关系，但由于其与待评估项目的直接相关性，加之其来源较为严谨和精确，因此仍是必要的。

步骤八：区分各效力评估指标权重。为了完成评估效力评估指标的最终制定，还需要明确判定各效力评估指标的权重（针对某个行动效果的多个效力评估指标的重要性程度排序）。进入制定过程的这一步骤期间，评估团队将基于相关评估标准针对衡量评价相关行动效果的相对重要性，评价衡量所有效力评估指标（在评估时的）的权重，即确定在评估时所运用的哪些效力评估指标，对评估过程具有更大的重要性。显然，确定各效力评估指标的权重排序顺序是不可避免地掺杂着主观因素，排列过程基于分析人员的主观判断（即对于特定效力评估指标而言，评价人员主观地判定它比其他效力对评估具有更显著的重要性）。如果缺乏主观或客观的衡量权重基础，针对特定行动效果的所有效力评估指标可能都被认为是同等重要的（显然这并非现实）。而在完成了这一步骤后，则需开始制定与评估指标相关的具体评估指标。

五、具体评估指标的定义、作用及其制定

（一）具体评估指标的定义和作用

评估时最基础的指标——具体评估指标（indicator），被界定为“一项信息，用于提供对效力评估指标或绩效评估指标的深刻理解和洞察”。在评估的背景下，具体指标可以是定量的（基于观察到的或客观的事实），也可是定性的（基于经验的或主观的观念）。

具体评估指标，可提供某种特定状况（态势）存在或特定结果是否已经达成的证据，并使得决策者能够（根据评估结论和建议）对进行中的行动做出调控，以确保本级正展开的行动仍然聚焦于实现最终态势。具体评估指标所表示或揭示的信息，可用于支撑绩效评估指标或效力评估指标衡量具体行动的情况。一项具体评估指标，既可支撑绩效评估指标，但更多地用于支撑效力评估指标的运用。与前两类指标类似，具体评估指标，同样必须是可量度的（可以进行定量或定性的计量）、可收集的（可合理获得的数据及信息）和相关联的（与其支撑的效力评估指标或绩效评估指标具有相关性，即可用以更好地理解这两类主要指标）。

（二）具体评估指标的制定

在完成评估的效力评估指标的制定确认后，应立即着手制定具体评估指标及其阈限（indicator thresholds）。行动计划制定期间，确定具体评估指标的阈限标准非常重要，因为这些标准为评估趋势分析构建一套连贯的基础，并减少相关评估机构的主观性。当涉及特定决策点的（如作战阶段转换）行动效果的评估状态或与之密切相关的效力评估指标出现变化时，所建立的阈限标准尤为重要。计划团队必须确保指定的具体评估指标阈限能够支持实现指挥官的意图，这些具体评估指标阈限标准还将导致相关、具有较高准确性和真实度的信息被提供给指挥官，使后者能够据此做出明智决策。

制定效力评估指标的具体指标阈限标准，需要来自情报分析师、主题专家、作战计划团队以及（信息）收集管理团队的重要信息输入。因为制定此类阈限标准可能较为耗时，在联合作战计划制定流程中的任务分析阶段时就应展开，并可能持续至联合作战计划制定流程中的具体行动方案制定步骤。需针对各效力评估指标，展开具体评估指标标准的制定。表2.3是此类具体评估指标阈限标准制定的步骤。

步骤一：审查评估指标。初始审查评估指标的步骤，是为确保考虑制定的效力评估指标能够用于衡量评价特定的作战活动。当评估团队形成了对（针对特定行动效果的）效力评估指标的共同理解后，针对此标准的具体评估指标就能更好地支持其效力评估指标。接着，这些具体评估指标都将被逐个审查，以确保它们是相关的、可衡量的、响应迅速，以及拥有相应行动资源（以获得相关指标数据）。如果某个指标被认为无法被衡量，意味着与其相关的（评估）信息（在其需求周期内）将无法获得。评估时，针对特定效力评估指标收集的指标数据（信息），其数量应足以覆盖此效力评估指标相关指标的评估应用，而且充分的数据量也可用于对各个指标进行交叉检验，以确保评估的准确性和有效性，同时减少评估过程中的风险。如果具体评估指标不足以完成相关效力评估指标的衡量评估，就必须选定额外的具体评估指标，或者修订相关效力评估指标，又或放弃此效力评估指标；即应用于特定效力评估指标的具体指标，无法满足该效力评估指标的可衡量性要求。

步骤二：判定报告阈限。经上一步骤完成评估指标的审查后，各个具体指标将被详细地审视，以便确定某类需上报的评估数据或指标，以及这些指标数据向上级报告的特定阈限（即从时间、数据数量、质量或重要性等角度，确定达到的某种需上报的标准），通常，可能需要上报的数据类型有以下三种：

（1）定量数据（如“平均每天的供电时数”或“每天战机出击架次数量”）；

（2）基于（特定）事件的数据［与某类事件明确出现相关的信息，如“建立（与某个国家）外交关系”或“参与谈判”］；

（3）定性数据［如“可获得的卫生保障服务程度（低/中/高）”“军事演习活动的活跃度（低/中/高）”］。

针对特定评估指标明确应上报的数据类型后，还应分析并建立任务执行过程中，各类评估数据的上报阈限，以建立初始的上报标准（即某种指标数据达到何种程度，或利用评估数据进行评估后得到某种结论时，就需要上报的标准）。对主要涉及定量数据的报告，某个指标的上报阈限通常基于来自同类指标的历史经验性标准，后者常意味着（评估指标数据及其处理应用）达到上报需求的某种“标准的”或“可接受的”的程度。例如，（以特定区域）平均每天供电时数的指标，该指标达到16小时以上，即可将其标定为“绿色”状态，具体量化的“16”小时可视作上报该地区供电情况良好的阈限指标；类似的，如果供电时数在8～15小时，可将此指标阈限设定为黄色；而红色则代表每年不足8小时的情况。确定的评估指标阈限，既可能基于历史经验标准，也可基于分析确定的某种“可接受”的状态或程度。

如果在评估团队的会议上，评估时衡量评价的基准信息无法获得，评估团队应暂停确定缺乏相关信息评估指标的阈限，待情报人员或主题专家进一步分析提供更充分的信息后，再研究确定它们的各种阈限。对于定性数据，设定相关阈限时需特别注意，以确保对本来就不易更进一步细致区分的定性数据做出连续的阈限区分。例如，为“（特定区域）提供卫生保健服务的情况”或“军事演习活动的活跃度”这类定性指标界定不同的上报阈限标准时，就可区分为三个程度等级（低/中/高）。应用时，要注意可能引入评判人员的过多主观因素，导致错误地判定（待评估对象）的等级。

步骤三：优选排序评估指标。在确定了上报数据类型和明确了相关阈限后，就需要优选排列评估指标，以便为后续倒序审查这些指标做准备。更常采用的方式是，利用一系列独立的标准对具体评估指标进行衡量、评价，之后基于评估结果对其进行排序。这些用于优选评估指标的标准，在5-0号联合出版物《联合作战计划制定流程》中有所阐述，具体包括指标的相关性（与相关效力评估指标、行动效果和作战目的），可衡量性，响应迅速性，以及相应的实现（评估指标应用的）资源。

步骤四：倒序审查。在完成上述对评估指标的排序后，需进行类似的倒序审查，以确保这些评估指标是应用于特定行动效果的效力评估指标所确实需要的（且运用这些具体指标，对准确评估衡量效力评估指标的风险是可接受的）。与此前对排序后的效力评估指标所进行的倒序审查类似，排序最低的具体评估指标将被暂时划入另册，评估团队再选取排序较低的指标（仍保留在具体评估指标序列中），针对它们所衡量的效力评估指标，对其能否衡量（待评估）相关效力评估指标的情况进行审查和检验。从整体行动效果角度看，如果评估团队认为现有这些具体指标（放弃掉排列在最后的此类指标）已足够对特定效力评估指标进行衡量评估，而且利用现存具体评估指标（进行的评估）并不会使对特定效力评估指标的评估和衡量带来不可接受的风险（如评估因缺少某些重要具体评估指标后，无法实现对相应的效力评估指标的衡量评价）的话，就可以保留现有具体评估指标，而将之前被暂时废弃的指标正式抛弃。如果时间充裕的话，这一过程将从评估指标排序的低端，针对各效力评估指标反复进行，直到评估团队判定所有所需的具体评估指标为止。

步骤五：区分评估指标权重。作战评估期间，为了使各评估参与方掌握相关评估模型和数据管理工具的运用，评估团队将基于相关具体指标针对衡量评价相关效力评估指标的相对重要性，评价衡量所有评估指标（在评估时的）的权重，即确定在衡量效力评估指标时所运用的哪些具体指标，对评估过程具有更大的重要性。显然，确定各具体评估指标的权重排序顺序不可避免地掺杂着主观因素，排列过程基于分析人员的主观判断，因为评估过程中所获得的各种评估数据（应用于具体评估指标）仅为评估团队的分析过程提供一个起点；而且针对特定效力评估指标的一系列具体评估指标，在应用时可能具有同等的重要性（即各指标权重相同），除非这一系列指标中的某些指标在评估中的重要性方面，与其他指标具有显著的差异。

步骤六：重复进行上述具体评估指标制定过程。需针对各个效力评估指标，对用于评估此标准的具体评估指标重复进行上述指标制定、审查和权重判定过程。当用于某个效力评估指标的具体指标完成所有上述步骤后，即可对后继效力评估指标及其具体评估指标展开类似的过程。

步骤七：将相关结论提交给（评估信息）收集管理方。在完成了大量效力评估指标或具体指标的制定后，评估团队将制定和审查完成的评估指标提供给情报监视和侦察计划团队，后者将与联合特遣部队的J-2情报部门或联合情报支援分队（JISE）或联合情报作战中心协调，将确认的具体评估指标（所需的信息需求）纳入到战时信息收集计划中，并分配具体的情报监视和侦察资源用于完成相关信息的收集。并非所有的具体评估指标都需要提交给（信息）收集管理方，并运用相关收集资源展开收集活动。

步骤八：通报评估模式。一些指挥官在以往的战争实践中，曾成功地利用整合有宏程序（macros）的标准电子表格软件，用以储存相关评估参数并自动获取评估相关数据。还有的指挥官曾利用特定软件工具，协助完成评估计划制定和执行。无论采用何种评估工具，在作战行动展开前，所可能用到的评估工具或模型都应向相关机构或评估团队通报，并确保由相关参与方熟练运用。

六、三类指标的区别、设置数量和检验

作战中，海量的信息本身就是一种麻烦，它们使指挥陷入混乱，迟滞指挥官的决策时间，削弱指挥官自身对态势的直觉和感知能力。在作战行动展开前，上述难题可部分地通过全面的情报融合与评估活动准备加以缓解。

——美国空军条件文件2

（一）三类评估指标的区别

一种区分绩效与效力评估指标的简便方法，是在筹划、计划阶段设计评估指标时，清晰区分本级担负的具体任务，以及预期实现的意图及效果。例如，某支部队担负了夺占特定高地的任务（行动具体结果），上级意图是通过该部队占据此高地后，依托其地形优势为己方主力提供区域监视和预警（行动效果和意图）。行动执行后，部队顺利地完成夺占高地的任务，那么是否占领此高地将成为绩效评估指标判定的关键；而如果该部队完成占据高地后仍未能达成监控、预警周边区域的效果（如未能预警周边特定范围内敌军的活动），那么反映后一种情况则需要借助效力评估指标体现。

再例如，某支部队担负的任务是每天在特定区域展开至少10次巡逻活动（具体任务），其目的是为使当地民众感到安心（部队出现次数与民众对安全的信心之间存在着一定关联）。但即便这支部队已按标准每天进行了必要次数的巡逻，但仍可能未能使当地民众感到安全。从行动的直接结果角度看，这支部队已成功地完成了任务；但从效果评估的角度看，该部队的行动并未实现预期效果。因此，具体任务的评估通常很容易被视作一种定量的衡量评价体系，而效果评估则通常被视作一种定性衡量评价体系。效果评估主要聚焦于行动跨域衍生实现的结果，而直接结果评估则聚焦于具体行动或任务在军事领域产生的直接后果。当然，也会存在行动的直接结果与其在各领域的直接或间接效果部分重合的情况，这时两类指标同样会有重合。

效力评估指标帮助评估团队解答这样的问题，“我们在采取正确的行动吗，我们采取的具体行动是否正产生预期的（行动）效果，或者，是否还需采取其他的具体行动（以实现预期效果）”。绩效评估指标则与具体作战任务的完成情况密切相关。绩效评估指标帮助评估团队解答这样的问题，“是否已采取行动，或具体任务是否按标准完成，或者（行动实现当前进展情况时）投入了多少努力”。精心设计的评估指标与标准，能帮助指挥官及其参谋团队理解特定具体任务与预期（行动）效果之间的因果关系（表2.4）。

（二）评估指标设置的数量

实践过程中，评估团队仍不可避免地呈现出耗费更多时间选择、验证过多效力评估指标及其具体评估指标的倾向。如果对评估团队管理不善，在其评估计划中设定了过多数量的效力评估指标和具体评估指标，这将耗费大量准备时间，作战行动及相关评估活动展开后，评估团队需耗费大量时间进行相关评估指标的数量收集与验证，那么后继对时效性要求高的数据分析处理过程就会受到阻碍，评估就难以聚焦于对行动产生的实际效果和作战目的的衡量与评价。如果对相关（信息）需求管理不善，评估团队就很可能被行动中源源不绝的海量数据所“淹没”，进而导致评估活动丧失其意义和效用。换言之，如果参谋团队衡量评价战场上的每一个变化，他们就将发现其评估毫无重点，难以发挥提升指挥官决策品质的作用。对战役级作战行动而言，为支持对战役级外交、信息、军事或经济行动的评估，计划制定团队明确8～12项总体的行动效果可能是较为现实的选择。此外，对每个行动效果明确4～6个效力评估指标，再为每个效力评估指标制定4～6个具体评估指标，被证明是较为合适的评估框架设计。当然，为实际具体行动设定的效果、效力评估指标和具体指标的数量，应基于行动所预期达成的总体目的和需求来确定，而不应该预先设定某些限制。

（三）评估指标的检验

评估过程所需的各类指标，应该是相关的、可衡量的、（对变化）响应迅捷的、拥有相关评估资源的，它们可作为检验评估指标的标准。

（1）相关性。绩效评估指标和效力评估指标，都应该与任务、条件、作战行动、作战环境、军事上的最终态势以及指挥官决策息息相关。该标准有助于避免收集和分析那些对具体作战行动缺乏价值的信息，还有助于通过减少评估过程中的冗余努力并确保评估效率。

（2）可衡量性。评估衡量活动，应该有定性或定量的标准，确定可被用于衡量和判定。为了有效地衡量（行动或态势的）变化，在展开行动前应首先建立起对（待衡量指标、事物及事件的）基准性评估（并形成基准评估结论），以促进在整个作战行动期间展开准确的评估。绩效评估指标和效力评估指标，在本质上可以被测量、检定的，当然为避免受主观因素影响，评估时最好选取有意义的定量指标。

（3）（对变化）响应迅捷。评估过程应该足够迅速地感知到情况的变化，以便参谋人员能有效地应对，指挥官能及时做出决策。一次行动或者足以在作战环境中产生影响（导致特定指标出现相应变化）所需的时间及相应具体指标的制定，也应考虑到。联合部队指挥官下令实施的许多行动，执行起来都需要时间，而这些行动可能也需更长时间才会产生可衡量的结果。

（4）拥有评估资源。为使评估活动更具效率，评估必须有充足的资源。参谋团队应确保为（评估）搜集和分析提供充分的资源，并将其纳入到整体行动的计划中，同时在计划实施时监控其运用。高效的评估能够帮助避免重复执行很多具体任务，避免采取不必要的行动，这反过来又有助于保存（高效运用）作战资源与能力。

指挥官及其参谋团队，在计划制定过程中就应制定相关的评估衡量指标，并在整个作战准备和执行过程不断地审视和修正这些评估指标。例如，在展开任务分析时应考虑相关评估指标，并在联合部队指挥官（JFC）拟制并下发计划制定指导的基础上修订完善这些指标；接着在计划制定的各个步骤，在相关参谋判断（staff estimate）从各个业务角度提出对相关评估指标的详尽修订反馈意见，并在制订和推演行动方案时确定兵棋推演的评估指标阈值和具体条件；最后，在完成计划制定并经审批下发的计划或命令中，需将形成的效力评估指标、绩效评估指标以及（用于评估的情报信息）收集需求纳入在内。经过充分设计和完善的效力评估指标和绩效评估指标，在获得高效的（评估信息）收集计划的支撑下，将帮助参谋团队在行动中及时收集相关评估信息和指标，完成评估分析，并向指挥官提供有助于其决策的评估结论建议。