导言

信息技术的高速发展和经济全球化的不断深入，组织复杂性的日益增强，对组织应变性提出了更高的要求。企业必须快速地进行领导方式和组织管理方式的变革创新，不断开发高质量低成本的新产品和服务投放市场，从而在激烈的竞争中建立和保持竞争优势（Katzenbach, 1998）。但是传统的科层式组织严密复杂，灵活性低，无法满足市场快速变革的要求。

在众多的管理学理念中，团队是目前全世界管理学研究者和实践者都非常关注的话题。在当今激烈的竞争环境下，光靠个人的能力难以取胜，只有依靠团队的智慧和力量才能使企业获得长久的竞争优势并卓越成长。采取团队作业方式能够通过团队配合，共同完成复杂的工作任务，增加组织柔性，提高整体绩效（LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu, & Saul, 2008）。同时，通过让员工参与组织决策，可以增强员工对组织的认同感和工作满意度。目前，世界500强企业中，有2/3的企业采用了团队作业的方式。Martin和Bal的调查显示，91%的经理人同意“团队是组织成功的关键”（Martin & Bal, 2006）。高效团队已经成为组织实现目标、提高效率和获得发展的重要因素。

中国企业面临的宏观经济环境也对团队研究提出了更为迫切的要求。受国际局势影响，全球经济发展放缓，中国作为全球经济体的重要成员也受到严重影响。中国企业面临的全球化竞争越来越激烈，生存与发展所面临的挑战愈加严峻。改革开放至今已有30多年，中国企业凭借人力成本、土地成本、原材料成本等优势，发展劳动密集型产业，发挥自身比较优势，从而得到了长足发展。但是近年来，随着人力等成本大幅提高，中国企业的低成本优势逐渐减弱。很多跨国企业已经将设在中国的加工工厂转移到劳动力价格更为低廉的东南亚地区。因此，中国企业急需转变经营模式、转变管理方式、转变竞争策略。高效管理和技术创新已经成为中国企业新时期的重要竞争战略。其中，科学有效的组织管理体系是企业管理中的重要一环。采用团队作业，建立高效团队是中国企业应对挑战的有效措施。如何帮助中国企业建立高效团队，增强其核心竞争力，是中国组织行为学研究者面临的重要任务。

但是，一个企业采用团队组织模式并不是容易的事情。如何建设高效团队是目前管理学界和企业界都面临的重要课题。团队工作的目的是通过团队成员的共同努力产生协同作用，使团队整体绩效水平大于个体成员绩效的总和。然而从传统的个体作业到一群人组成团队进行工作，对个人和组织都是一种挑战。例如，每个个体都追求自身利益的最大化和自我价值的实现，因此个体之间的目标存在差异性。又如，每个人有不同的人格、能力、兴趣等个体禀赋特征，需要通过合理的工作设计和团队协作机制，充分发挥所有人的特长，为团队提供不同的资源。再如，个体的差异性不仅会带来观点多样性，同样也会带来沟通的不便，彼此容易产生误解，引发团队冲突。而对于组织来说，挑战也同样存在。比如，传统的人力资源管理系统往往为个体导向，工作分析的基础为社会分工，对单独的职位职责、任职资格、工作环境等进行分析。在工作分析的基础上，招聘的目的是找到最适合目标岗位的任职者。培训则是提升任职者的能力，使其满足现有岗位或潜在目标岗位的需求。绩效管理、薪酬管理等模块同样也针对特定职位上的个体任职者。绩效管理对个体任职者进行绩效目标制定、绩效执行、绩效考核和绩效反馈，薪酬管理基于个体的职位、能力、绩效进行薪酬结构设计并支付员工报酬。综上所述，传统的组织和工作者，比较适应个体作业。团队作业方式和个体作业有较大不同，因此，采用团队作业方式对于传统的组织和工作者都是一种挑战。

如何进行高效的团队工作，管理学理论研究者和实践者都进行了深入探讨。其中，团队研究领域最为知名的模型——输入-过程-输出模型（Input-Process-Output, IPO）对团队运作进行了较为全面的解释（McGrath, 1984）。IPO模型指出，团队如果想要有优秀的输出，即团队绩效好、成员满意度高、团队延续性强，那团队需要有恰当的输入，并且需要有高效的互动过程，两者缺一不可。从团队输入的角度，一些研究者提出了若干影响团队有效性的因素：领导行为（Sosik, Avolio, & Kahai, 1997），团队组成（Earley & Mosakowski, 2000），团队结构（Stewart & Barrick, 2000）和团队成员特征等（Barrick, Stewart, Neubert, & Mount, 1998）。Schminke等人认为，在众多影响因素中，领导行为是影响团队绩效和团队心理效能的关键因素（Schminke, Wells, Peyrefitte, & Sebora, 2002）。探讨领导行为对团队有效性的作用机制，对于建设高效团队具有重要的理论与现实意义（Day, Gronn,& Salas, 2004）。

首先，国内外学术界对于个体层面的领导行为研究较为成熟，对于上级领导行为对直接下属的工作绩效、工作满意度、组织公民行为、组织承诺、离职意向等结果变量的作用机制探讨较多，考察了众多的中介变量和调节变量。但是在团队层次上，将领导行为和团队结合起来的研究相对不多，基本上以理论探讨为主，实证研究较少。理论界和实践界人士都认可团队领导行为对于团队绩效具有显著影响作用，但是领导行为究竟如何影响团队绩效，其中的作用机制是什么，这中间的过程一直是“黑匣子”，并没有很多研究进行实证探讨。因此，有研究者呼吁，未来的研究需要对其中的中介变量和情境因素的调节作用给予更多重视，以明晰团队领导行为的作用机制（Kozlowski & Bell, 2003）。

其次，团队内部的领导行为存在多个来源。影响力来自团队内正式领导的领导行为叫作垂直型领导（vertical leadership），其影响力方向是自上而下的。影响力来自团队成员的领导行为叫作共享型领导（shared leadership），其影响力方向为水平的。以往的研究中对团队正式的垂直型领导行为关注较多，对团队成员之间水平影响的共享型领导行为涉及较少（Morgeson, DeRue, & Karam, 2010）。实际上，垂直型与共享型领导行为在团队中扮演着不同的角色，对高效团队的形成与发展都至关重要，有必要同时研究并比较两种领导行为的作用。

再次，组织是嵌套的结构。个体嵌套于团队中，团队嵌套于组织中，而组织嵌套于社会、文化中。这种嵌套的结构使我们必须开展多层面研究，包括个体层面、团队层面、组织层面，以及跨层面的影响效应。此外，团队领导行为的作用效果可能受情境因素影响，需要充分考虑边界条件，这样才能发展出更为精确的理论（Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008）。因此，有必要考察组织层面领导行为的作用和团队层面情境因素的调节作用，以进一步明晰团队领导行为作用机制的边界条件。

综上所述，团队领导行为是领导、团队两个研究领域的前沿和热点问题，也是跨领域的交叉研究内容。团队领导行为的有效性对于团队的成功运行、组织效率的提升和员工个人发展都有积极的促进作用。其研究结果对于加强和改进团队领导行为，改善团队氛围，促进团队学习，建设高效团队具有重要的理论价值和现实意义。