五 变革型领导行为

团队领导行为可以分为多种功能。Morgeson等人根据团队在转换期和运行期的需求特点，把团队领导行为分为15个功能。但是在一个研究中较难对所有职能进行考察。在本研究中，我们选取两种比较典型的团队正式领导的领导行为进行考察，分别是变革型领导和领导成员交换关系。

因为某些研究者认为，团队成员之间的水平影响，同样可能具有变革型领导行为的特征，即具有共享型变革型领导（Pearce &Conger, 2003）。在本研究中，我们并未探讨这种水平影响的变革型领导，而只是关注团队正式领导的变革型领导行为。因此，在接下来的论述中，除非特别说明，变革型领导均指团队正式领导的行为。在某些段落中，为突出这一点，我们还使用垂直变革型领导这个词语。这两个词语代表了同样的含义。

（一）变革型领导的概念

变革型领导一词首先是由Downton在《反叛领导》（Rebel Leadership, 1973）一书提出，后来Burns在《领导》（Leadership， 1978）一书中对这个概念进行了细化。国内一些学者也翻译为转换型领导。但是变革型领导理论的建立和发展，则是Bass在《领导与超越期望的绩效》（Leadership and Performance Beyond Expectation, 1985）一书中建构而成的。变革型领导的提出，与需要层次理论、魅力型领导理论以及对于组织变革的关注是分不开的。

由于研究者的观点不同，对变革型领导提出了许多不同的定义。表1-3显示了较有典型性的不同的变革型领导定义（李超平，2003；徐长江，2005）。

虽然不同学者有不同的表述，但是各个定义的内涵是基本一致的。即大多数学者都强调变革型领导行为是通过个人的人格力量与魅力的特质来影响下属，通过提升下属的需要层次和内在动机水平，激励下属不断地挑战与超越自我，为追求更高的目标而努力的过程。

在各种变革型领导研究中，Bass（1985）的定义得到了学术界广泛的认同，是本领域的经典定义，具有成熟的测量工具，产生了众多实证研究成果。在本研究中，我们借鉴Bass（1985）的经典定义，即变革型领导是“通过让下属意识到所承担工作的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到或超过原来期望的结果”。

（二）变革型领导的测量

学者们开发了不同的变革型领导测量工具。其中Bass等人开发的多维领导行为问卷（Multifactor Leadership Questionnaire，简称MLQ）已成为最主要的测量工具。MLQ共包括四个维度，分别是领导魅力（idealized influence）、动机鼓舞（inspirational motivation）、智能激发（intellectual stimulation）、个性化关怀（individualized consideration），得到了学界的普遍认同。

领导魅力指领导者提出与现状具有相当大差距的愿景，他能承担高风险且对自己提出的计划信心十足，并能以非同寻常的方式达成愿景。领导魅力主要是针对一个团体的影响过程，以连接成员的自我概念和共享价值，增进社会认同。领导者了解什么样的事情对于未来是重要的，以此来凝聚组织成员的注意力，他能提出吸引人的愿景以及达成愿景的策略，这一愿景将为员工所支持，而且能够通过正式与非正式的沟通网络，将他人的意见和想法整合起来。有效的领导者会运用修辞、隐喻、口号及仪式将愿景传达给他人（Bennis & Nanus, 1985）。

动机鼓舞指领导者能启发组织成员的工作动机，赋予员工工作的重要意义，以此提高员工的工作期望（Bass & Avolio, 1990），员工相信自己能表现得比预期的标准更好（Podsakoff & Philip, 1990）。动机鼓舞包含两个策略：肯定贡献和庆贺成就（Kouzes, Posner, & Peters, 1987）。领导者会肯定成员的成就，指出员工对于共同理想的贡献，成员知道领导者能感受到他们的努力，而领导者对团体成就也感到骄傲。

智能激发指领导者能提出新的构想或观点，激发成员思考完成工作的方法，鼓励组织成员用不同以往的方式来解决问题。领导者鼓励组织成员质疑过去的观念及假设，以新的观点及方法来解决问题，鼓励批判性思考，反对墨守成规（Bass & Avolio, 1990）。此外，Bennis和Nanus还指出，有效的领导者会从失败经验中吸取教训，将错误视为成员学习与发展的机会，鼓励成员制定长期的学习与发展的规划（Bennis & Nanus, 1985）。

个性化关怀指领导者关心每一个组织成员的需求，发现成员的潜能，辅导他们完成任务，他会考虑员工的独特性格，提供不同的支持与持续性的技能发展的机会（Podsakoff & Philip, 1990）。变革型领导者在关怀员工的行为上，可分为三个取向：一为发展取向（Developmental Orientation），领导者对员工的潜能进行评估，以授权的方式增加其工作上的责任；二为个别化取向（Individualized Orientation），领导者保持与员工的亲近关系，关怀员工，并且提供决策时必要的信息；三为引导取向（Mentoring Orientation），领导者对新进入组织或没有经验的人员提供专业知识的辅导（Bass，1985）。

许多研究者在不同的文化背景下探讨变革型领导的结构。比如Alban-Metcalfe和Alimo-Metcalfe采用“扎根”技术，基于对英国样本的研究，发展了一个包括九个维度的变革型领导测量工具（Alban-Metcalfe & Alimo-Metcalfe, 2003）。Tichy和Devanna通过对12位大型企业的变革型领导者的研究发现了七种变革型领导特征和三种领导行为可以帮助企业达成变革（Tichy & Devanna，1986）。中国学者也对变革型领导的结构进行了本土化研究。李超平、时勘（2005）采用主位研究和客位研究相结合的方法，归纳出中国变革型领导的四维结构，包括愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀，在此基础上编制了变革型领导问卷（Transformational Leadership Questionnaire, TLQ），并通过实证研究对问卷的信度与效度进行了验证。李超平等人所确定的维度和问卷与Bass的测量工具相比，两者都有领导魅力、愿景激励、个性化关怀这三个维度；但也有不同的地方，集中表现在他们得到了一个具有中国特色的维度——德行垂范；此外他们的个性化关怀与Bass的个性化关怀相比，内涵更宽，即不仅包括对员工工作、成长的关怀，还包括对员工生活和家庭的关怀（李超平、时勘，2005）。

（三）变革型领导的作用机制

领导行为对绩效的影响包括个体、团队和组织三个层次。在个体层面上，领导行为对追随者个体绩效的影响得到了较多的实证研究支持。Judge和Galen的元分析肯定了变革型领导行为和绩效之间的正相关关系（Judge & Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck, &Sivasubramaniam, 1996）。DeGroot的元分析研究也表明变革型-魅力型领导和绩效之间存在正相关，且魅力型领导和绩效之间的关系受到分析层级的影响，即分析是在团队层次还是在个体层次进行（DeGroot, Kiker, & Cross, 2000）。中国学者也开展了很多个体层面领导行为的研究（宋继文、孙志强、孟慧，2009）。如李超平和时勘等人发现，变革型领导能正向预测员工的工作态度、组织公民行为，正向影响领导有效性（李超平、田宝、时勘，2006）。

根据经典IMO模型，垂直型领导行为作为输入变量，将通过团队过程变量的中介，进而影响团队输出。在团队领导行为领域，一些研究者对领导行为和团队有效性之间的关系进行了分析。下面对一些典型研究进行归纳。

Bass和Avolio等人在军队中的研究发现，垂直变革型领导能够影响团队潜力和团队凝聚力，从而影响团队绩效（Bass, Avolio，Jung, & Berson, 2003）。

Zohar和Tenne-Gazit对军队中的社会网络的研究发现，垂直变革型领导通过影响团队内交流、友谊网络影响团队氛围（Zohar &Tenne-Gazit, 2008）。

Wu, Tsui和Kinicki发现，团队垂直变革型领导通过影响团队认同感和集体效能感进而影响团队有效性（Wu, Tsui, & Kinicki，2010）。

Ellemers, Gilder和Haslam借用社会身份理论和社会分类理论指出，垂直变革型领导通过影响团队成员的认同感进而影响团队绩效。但这是一篇综述文章，并没有实证数据支持（Ellemers, De Gilder, & Haslam, 2004）。

Kearney和Gebert通过对62个研发团队的调查发现，垂直变革型领导调节了年龄、国籍、教育异质性和团队结果之间的关系。只有当垂直变革型领导高时，年龄、国籍、教育异质性和团队绩效之间是正向关系（Kearney & Gebert, 2009）。

Keller对118个研发团队的纵向跟踪研究发现，垂直变革型领导正向预测一年后的团队技术质量、成本绩效和任务完成情况，以及五年后的利润率。但是Keller并没有探讨其中的中介变量（Keller, 2006）。

Schaubroeck, Lam和Cha对美国和香港的218个金融服务团队的研究表明，垂直变革型领导通过影响团队潜力进而影响团队绩效。而团队权力距离导向和团队集体主义取向调节了垂直变革型领导和团队潜力之间的关系（Schaubroeck et al., 2007）。

Eisenbeiss, van Knippenberg和Boerner通过对33个研发团队的研究发现，垂直变革型领导通过影响知觉到的创新支持，进而对团队创新产生正向影响（Eisenbeiss et al., 2008）。

Shin和Zhou通过对75个研发团队的研究发现，垂直变革型领导调节了教育专业异质性和团队创新之间的关系。当垂直变革型领导高时，教育专业异质性对团队创新具有正向影响（Shin & Zhou，2007）。

Jung等人的研究也发现了类似的中介效应，即团队垂直变革型领导行为能够通过影响下属的集体效能感，从而对团队绩效产生正向影响（Jung & Sosik, 2002）。

Carless等人对于澳大利亚银行管理者的研究发现，团队垂直变革型领导能够通过加强团队凝聚力，从而影响团队绩效（Carless, Wearing, & Mann, 2000）。

Sosik, Avolio等人考察了团队垂直变革型领导与团队创新的关系。结果发现，团队垂直变革型领导能直接和间接地影响团队创新绩效，团队潜力在领导方式和创新绩效之间起中介作用（Sosik et al., 1997）。

表1-4对相应的研究结果进行了一个简单小结。

从这些研究中可以看到一个趋势，即研究者对团队层面垂直型领导行为给予了越来越多的关注，并且发现了更多的团队层面的中介变量和调节变量。但是总的来看，对变革型领导行为与团队有效性间中介变量的研究主要集中在对团队潜力、团队认同、团队凝聚力等员工工作态度变量的考察上，对其他中介变量的考察不是很多，如团队信任、团队建议、团队友谊等。因此，有必要将领导行为研究和团队运作研究结合起来，综合考察团队态度和团队行为变量的中介作用，从而明晰领导行为对于团队效能的影响作用。

首先，情境因素对于领导行为与团队有效性的关系具有较强的权变作用。情境不同，领导行为对于团队有效性的影响方式不同。首先是文化因素的影响。学者们对于权力距离、集体主义等文化因素进行了探讨。Kirkman等人选取了中国和美国的样本，发现权力距离导向调节了垂直变革型领导和程序公平之间的关系。权力距离导向越低，垂直变革型领导和程序公平之间的正向关系越强（Kirkman, Chen, Farh, Chen, & Lowe, 2009）。Schaubroeck, Lam和Cha对美国和香港的218个金融服务团队的研究表明，垂直变革型领导通过影响团队潜力进而影响团队绩效。而团队权力距离导向和团队集体主义导向调节了垂直变革型领导和团队潜力之间的关系。团队权力距离导向越高，垂直变革型领导和团队潜力的正向关系越强。团队集体主义导向越高，垂直变革型领导和团队潜力的正向关系越强（Schaubroeck et al., 2007）。

其次，一些研究者对于情境的强弱进行了探讨。众多研究认为，常规情境（typical）和特殊情境（maximum performance）有不同的结构和前因变量。在不同的情境中，变革型领导行为的前因变量和结果变量可能不同（Lim&Ployhart, 2004）。变革型领导理论在形成时，即强调在高压力、危机、不确定性强的情境下，变革型领导行为的作用（Bass, 1985）。Polyhart对军队的研究发现，以变革型领导的绩效作为大五人格的效标，在常规情景和特殊情境下，其效标关联效度不同（Ployhart, Lim, & Chan, 2006）。Lim同样以军队为样本，结果发现在特殊情境下，变革型领导对于团队绩效的预测作用更强。研究者认为，在特殊时期，变革型领导能够通过动机激发和个性化关怀，帮助团队建立团队自我效能和乐观情绪，降低压力感；通过理想化影响，引导下属坚持朝目标努力；通过智能激发行为，帮助团队打破常规，在团队内部激发讨论，做出更优决策。

再次，在团队运作机制方面，任务结构特征同样对团队效能产生重要影响。研究指出，在团队任务不确定性低、任务相关性高、集体主义高时，团队潜力与团队绩效之间呈较强的正相关（Gibson, 1999）。Marks发现，在常规情境中，团队潜力和团队绩效正向相关，而在特殊情境中，两者并没有显著相关（Marks，Zaccaro, & Mathieu, 2000）。Bonner发现，当团队任务更为困难时，向团队中最有知识的人学习会有更好的效果（Bonner，Baumann, & Dalal, 2002）。Tjosvold指出，只有当团队成员具有合作性目标时，团队才会产生较高的建设性冲突，从而影响团队效能（Tjosvold, 1984）。Gully的元分析指出，团队内任务互依程度越高，团队潜力对团队绩效的正向预测关系越强（Gully，Incalcaterra, Joshi, & Beaubien, 2002）。

虽然研究者们对情境因素进行了一定的研究，但是总体而言，目前较少有研究探讨情境因素在团队领导行为对团队有效性作用方面的影响。只有明晰了边界条件，我们才能清楚地了解这个理论何时、何地，对于何种对象起作用。因此，有必要开展团队领导行为情境因素权变作用的实证研究。