1 客大会欺店，员工也会欺人
领导常常是冤大头
吴思在他的《血酬定律》一书中说，皇帝是冤大头。这话不假。别看着皇帝整天端坐庙堂，高高在上，但是在真正的利害关系面前，他不仅要讨大臣们欢心，还得让着利，把大臣们供起来；关键是，他还要防着大臣们算计。所以说皇帝是冤大头大概是不为过的。
当领导的呢？我看性质差。这种冤屈就不多。领导不管大小，都可能跟那个无奈的皇帝一样承受“委屈”，就因为队伍中总是会存在那些恃才傲物的人。
这些人往往因为自己有才能、有本事而生出骄傲之心。觉得自己很了不起了，就看不起人。当然，也有人因为生活环境或家庭背景的原因，觉得自己有骄傲的资本。
这些人要管好，因为他们的能量很大，管不好团队就“炸锅”，你的大官小官都会当得不安稳。
这样的气，你受得了吗？你应该受吗？
我讲个故事。这个故事不是假的，是我在咨询过程中知道的。
在一家商贸公司，人事经理招来了一个销售部主管。这个主管各方面的条件非常好。所以，人事经理也很满意。不仅满意，还很看重他。所以，就跳过公司规定的基层锻炼环节，直接打报告升他为项目负责人。
但是，接下来的一个月，人事经理收到了针对新主管的多封投诉信，信中列举他的种种行为：迟到早退、评价别人的企划案一文不值、对下属的失误冷嘲热讽，甚至常常越过经理直接指挥其他员工……
这下，人事经理重视起来了。还没等人事经理约谈，这个主管反而牢骚满腹地抱怨同事有意避开他，部门经理也没有像以前那样支持他的工作。人事经理委婉地转述了同事的投诉，并提醒他，是否须要遵守公司纪律并修正一下自己在平时处事中的傲慢。
谁知这位主管一下子火了，不理人事经理的劝说，气愤地离开了，并马上向公司递出了一封语气坚决的辞职信。
这样的场景对你来说似曾相识吗？我敢肯定，很多管理者都经历过这种事，有的情况更严重，冲突更激烈。当碰到这样的情况时，很多管理者可能觉得自己很冤，好心好意怎么就“养了个白眼狼”？
我想告诉你：如果你碰到这种情况，你看似很冤，其实不冤。下面我告诉你真实的原因。
员工张扬跋扈，其实也是你带出来的
员工与管理者上下级相处，相信没有哪个员工胆敢不把老板放在眼里，除非是老板太“宠”他，以至于使他得意忘形。
管理者通常都惜才。但惜才就容易造成两类问题：其一是对个人的欣赏，导致没原则的放纵；其二是为了局部利益牺牲整体利益。
第一类问题比较明显，比如这个人很有才，管理者很欣赏他，也恰恰是因为欣赏，所以对他的要求就较低，甚至经常破例，委曲求全。这就常常使这类员工产生恃才傲物的心理。
第二类问题，通常是管理者自认为有难处。例如，一个很有才干的人，可以为公司带来较可观的利益，为了获得这样的利益回报，管理者经常对这类员工所存在的问题睁一只眼闭一只眼。员工得到了放任，行事更肆无忌惮。
出于这两点原因，管理者放松了对他们的约束，而这些人也就越发觉得自己与众不同，身边似乎没有谁的能力能比得过他，“离了我，你们就活不下去了，所以你们必须得敬着我，我想怎样就怎样”。
所以说到底，员工恃才傲物，还是管理者给惯的。
治员工心病，先治自己的心病
想要员工别太“看得起”自己，管理者首先要做的，就是放平自己心里的那杆秤。
在20世纪80年代，四通是一等一的大企业，而当时的华为只是一个小公司。四通一个叫李玉琢的副总裁投奔华为。这就有点类似今天的华为公司的副总裁投奔一个三流企业。华为创始人任正非是怎么做的？他先把李玉琢安排在车间当员工三个月。这是华为的一项制度：任何人都要从基层开始做起。
严肃纪律不是从出了问题开始做，而是从一开始就将其限定在正确的轨道上。相对而言，顺势引导比出了问题纠偏要容易得多。如果从一开始就用错了方法，后面想要矫正就不那么容易了。
要特别注意的是，管理者还容易对那些才能突出的人“特殊照顾”。
爱才没错，但爱才有时候也是在助长员工骄纵的火焰，最终容易毁了整个团队。犯错就平等论处，这是基本原则。
长虹彩电调试组有位员工，曾经得到过四川省百万青年工人技术比武第二名。一次上班，他私自离开工作岗位玩了十分钟电游。此事被公司发现后，公司做出了将其除名的处理。
当时长虹公司老总倪润峰说：“今天放他一马，明天就带不好上万长虹人。”所以如果管理者念其有功而将其与其他员工区别对待，则无异于在员工与员工之间筑起了一道高墙。
管好队伍，哪能没一点原则、一点手段？
即使是世界名校的高才生，如果到了微软、IBM这样的世界巨头企业当中，那也得夹着尾巴做人。因为那里人才济济，不管你多有才，也不过是寻常员工一个。在这种环境中，员工都会很谦虚。
所以，员工要欺人的话，其实欺的是你庙小。但庙小不算事，只要你和尚行。
有时候，管理者要懂得耍点手段。当年不可一世的美猴王大闹天宫，哪知被如来佛祖压在五指山下五百年。出来后便一改嚣张，乖乖地随唐三藏西去取经。
你可以怎么做？
给员工挑选几个实力过硬的竞争对手，让他明白“人外有人、天外有天”，不至于目中无人；也不妨为他安排一些更艰难、更有挑战性的任务，让他知道原来自己不是常胜将军，他也有完不成的工作，给他爆棚的自信心降降温。
有了对比和失败，人对自己的评价才更客观准确。
当然，打击要有限度，那些骄傲的人在失败后，很可能走向自暴自弃。在你刻意去打击他的时候，还要选个适当的时候指导他完成任务。打击后做好帮助，才能让他更清醒地认识自己。