第1章 沟通心智模式与金字塔

1-1 人人都是“乞丐”

谁愿意做“乞丐”？

可谁又不是“乞丐”？

↗ 人人都是管理者

“管理者”听起来比乞丐顺耳。

何为管理者？

管理是指通过他人完成任务，但这与管理职务没有必然的关系。

管理者通常有相应的管理职务，但其做的具体工作并非都是管理工作，也有一些是操作性的工作。这可能是岗位职责需要，也可能是管理者个人发展需要。

有的人没有管理职务，但其做的部分具体工作却是具有管理性的，涉及计划、组织、协调、控制等管理职能。通常这样的工作岗位被称为管理岗，他们也是管理者。

因此，可以说人人都是管理者，只是管理性工作的比重不同而已，只是时间、场合不同而已。

即使你不是工作上的管理者，在生活中也一定是管理者：总需要通过家人、亲人、朋友完成一些事情，那就是管理。

一个经典短片，描述了这么一个管理者的故事。

案例1-1 如何讨到更多的钱

在巴黎大学区的一个小广场上，风和日丽，学生们三五成群，嘻嘻笑笑，来来往往。一个男性老年盲人坐在路边向路人乞讨，他在身前铺了一张布，布中间放着一个金属开口瓶，旁边立着一块纸板，上面写了这么一行字：“I'm Bland, Please Help! ”

路过盲人面前的人看看即过，偶尔才有人停下来扔下一、两枚硬币。快到中午了，盲人的瓶里还是空荡荡的。

中午时分，一位优雅的女教师快速经过盲人摊前，但又折了回来。她看了看纸板上写的字，蹲下来拿出笔在纸板反面写了一行字，然后将她写的那面朝向行人，将纸板放在原来的那个位置。

情况很快就变化了，路过的行人纷纷停下脚步，给盲人一两枚硬币。盲人乐哈哈地不断将散落在布上的硬币装入瓶中……

下午晚些时候，那位女教师下班后又来到盲人摊前，盲人感恩又好奇地问她：“What did you say? ”

女教师亲切地告诉他：“I say different words.”

你推测那位女教师在乞丐的纸板上写的是什么，使得乞丐的乞讨效果显著改善。

此案例的真实解答见本章附注注解1-1。

↗ 管理者就是乞丐

在现实中，常常可以看到这样的情形：同样一件工作任务，A经理布置下去，员工说不行，工作条件不具备，无法完成；但B经理布置下去，员工却接受了，说可以做，没有大问题。为什么会发生这种情况？

类似地，面对同样一个重大问题，A领导出面主持会议，研究解决方案，与会者七嘴八舌互不相让，就是达不成一致意见。B领导开会，则很快形成一个大家公认的解决方案，并能立即执行。为什么？

在生活中亦是如此，父亲叫儿子或女儿做事，子女不应；母亲出面，子女就高高兴兴地去做了。或者反过来，也有这样的情况：子女就是不服母亲但听从父亲，这是为什么？

高效的、成功的管理者就如同案例1-1中的那位优雅女教师一样，非常善于沟通，知道要什么目的就该说什么样的话，在什么场合该怎么样说话，轻而易举就提高了工作效率和效益，或者实现了看起来很困难的工作目标。

管理大师彼得·德鲁克说：管理是通过沟通履行责任的一种实践。全球第一CEO杰克·韦尔奇则更直白：管理的秘诀就是沟通、沟通、再沟通。

管理者要求员工完成工作任务，实现组织的目标。但是由于沟通能力差异，有的管理者能够做到，有的却做不到，更多的管理者就如同案例1-1中盲人（也包括其背后的家人或组织者）一样，想沟通，也有沟通，但沟通不到位，工作效果不好，事倍功半。

一般而言，管理工作可分为计划、组织、领导、控制四大职能，其中的后三大职能无疑都与沟通手段密切相关。

因此我们可以说，各级各类管理者其实都是“乞丐”，其工作核心就是通过适当的沟通，乞求他人完成工作任务。这里的“他人”包括部门下属、团队成员、合作伙伴、客户、用户、竞争对手，或家庭成员、亲朋好友，甚至是陌生人群、不怀好意者，具体因应其工作或生活的目标而定。

做乞丐就要有乞丐的心智。

各行、各业、各界别、各阶层的管理者，无论其层级高低、资历深浅、管理规模大小、管理权限多少，其心智模式本质上都是一样的，就是一个四肢发达、头脑清晰、内心细腻的沟通人，如图1-1所示。

1-2 沟通的心智模式：双手

人之所以有人形，关键是四肢发达。直立行走和制造、使用工具是从猿猴变成人类的根本条件。一个从被管理者变成管理者的人也是一样的，沟通的手脚越发达，越可能是优秀的管理者。

显然，在工作或生活中，如果缺乏行动或执行的沟通能力，纵有无穷思路和宏大理想，亦是无法落地、实现。

所以说，管理者必须是沟通者，管理者的心智模式就是一个沟通的心智模式。

↗ 右手：向上沟通

右手是我们大多数人最习惯使用的一只手，应该首先伸出来，向上级要完成任务的资源和能力。

✪ 向上级索要，没错

向上级伸手要钱、要人、要物、要权等，不仅没有错，还是应该的。

天下没有不劳而获或一劳永逸的道理。任何工作的投入产出总是有比例关系的。高投入高产出，低投入低产出，持续投入才有持续产出。一个优秀的管理者首先要最大限度地利用组织的既有资源，挖掘组织的潜在资源，以此来实现工作目标，做出最大的成绩。

然而，组织有无资源，资源有无空余，是不是值得投入某一具体工作任务中，那是需要上级分析、平衡、决策和分配的，下级的积极争取与上级的合理分配是组织的资源得到充分合理运用的手心和手背，缺一不可。

在实践中，有经验的管理者会特别重视年度预算、项目预算、干部调整、办公场地调整等例行的、程序性的，甚至是单调乏味的工作。因为他们知道，在这过程中辛苦一点、多沟通一些，获得的工作资源就会多一些，接下来的工作就好做得多。

✪ 拉上级参加，更好

有些宝贵的工作资源常常在上级个人身上，不可与其分离。比如，上级与客户或政府个人关系良好，可否请他出面带一下你部门的人员？又如，上级非常善于商务谈判，可否请他参与你部门的对外谈判？如果上级自身就是某个领域的资深专家，可否请他出席你部门的相关工作研讨会？

诸如此类，如果能获得上级的更多支持，让上级更多地参与你的工作，那工作任务就会完成得更好。在工作中遭遇困难或意外时，也更容易获得上级或其他同事的支持、配合。因为上级平常参与多，就对你的工作更了解，出现麻烦时无须你多费口舌。

在生活中，聪明的子女善于争取父母的资源支持和参与，聪明的学生积极索取老师的关注、关爱和辅导，也是同理。

总之，右手代表向上的沟通力量，意味着获取资源和能力，是工作、生活、学习成功的基础。

↗ 左手：水平沟通

左手的力量通常弱于右手，我们将左手伸向同级和单位内外的合作伙伴，以平等协商的方式争取同级和合作伙伴的支持、配合。

✪ 资源分布，总有不均衡

现代组织的基本原则之一就是专业化分工协作，这在组织外部表现为产业链关系、行业关系或各种联盟关系，在组织内部则表现为各种工作流程关系、主辅关系或直线职能关系。这些关系的共同特征是不存在行政上的上下级关系，任何一方不可以行政命令的形式要求另一方服从，所以我们把这些工作沟通归结成为水平沟通。

在组织外部，资源能力分布在有关各方。对于一个视野宽广的管理者而言，一定会发现如果真的需要什么，在外部总能找到什么。在市场上，企业与企业之间的竞争，已经演变成产业链与产业链之间的竞争、行业与行业之间的竞争。用开放的视野看工作，我们很多工作资源需要也应该依赖于业务上的上游单位、并行的相关产业和行业组织。

在组织内部，资源能力分布在组织结构的各个层面和角落。对于一个用心的管理者而言，一定会发现在直接上级以外，还有很多被组织的条条块块分割的，或者以分布式、网络化存在的好资源、好能力值得借用。

在生活上，人与人之间的竞争，同样不再是一个个体与另一个个体之间的竞争，而是演变成一个家庭、团队、圈子与另一个家庭、团队、圈子之间的竞争。这就要求我们善于通过水平沟通，整合资源，为我所用。

俗话说“朋友多了路好走”，表现的就是这个道理。

✪ 水平沟通，常犯两个错误

在水平沟通方面，容易犯的第一个错误是，面对职位、职级比我们低的沟通对象，习惯性地按照上下级的关系去沟通，其结果是无意中冒犯了沟通对象，被对方找这样或那样的理由“婉拒”。

在水平沟通方面，容易犯的第二个错误是，面对实力地位、经济状态比我们差的沟通对象，不自觉地盛气凌人说话。其结果是无意中冒犯了沟通对象，被对方找这样那样的理由“回避”。

因此，必须清醒地意识到，水平沟通面对的沟通对象在关系上是平等的，我们必须把他们视为行政地位上“同级”、经济地位上“同等”的部门、同事、朋友来对待，才能获得他们的理解和支持，实现互助、互利、共赢。

1-3 沟通的心智模式：双脚

灵活的双手，帮助我们抓住了机会。但是，还需要有力的双脚，才能稳稳地利用机会并发挥出机会的效益。

↗ 左脚：客户沟通

人们习惯左脚先行，沟通上讲就是向外沟通，包括面向客户的沟通、面对公众的沟通、面向政府的沟通等。其中，客户沟通最重要。

人人都有客户，客户有内外之别。在外部，我们的产品或服务的用户是客户。在内部，我们所做工作任务的下一站、下一环节、下一部门就是客户。

我们工作的目的是满足客户的需要，工作的标准是获得客户的认可，如何发现、挖掘、引导客户的需求变成了我们做好工作的前提。

● 客户可能没有提出特别要求，这就需要我们作为专家或专业工作者去发现；

● 客户可能只能说出一些浅显的需求、表面的要求，这就需要我们去挖掘；

● 客户可能站在局部利益角度提出偏激的、过度的、有害的要求，这就需要我们去引导到合理范围内。

因此，不与客户沟通，简单粗暴地按照自己的想法工作，显然是不行的。如果仅仅问客户有何需求后便直接照做，而不能与客户进行充分、深入、全面的沟通，也不行——客户自己常常也并不清楚自己的真实需求！

左脚如同左手一样，在力量上逊色于右脚右手，因此讲究出脚出手的时间、地点、方式之类的巧劲，而不是简单地加大力度就可以的。客户沟通、水平沟通就是如此，需要特别讲究策略和艺术。

↗ 右脚：向下沟通

通过向上沟通获得充分的资源和能力，通过水平沟通获得必要的配合，通过客户沟通掌握准确的客户需求之后，接下来需要做的就是迈出那强有力的右脚，与工作团队沟通，高效地完成任务。

人人都是管理者，人人都有工作团队。无论是正式的或非正式的，行政上的下级或同级，固定的或临时的，内部的或外部的，我们一定有他人的力量可借用。这些他人，可以统称为工作上的下级。

向下沟通，就是向下级传达、部署工作任务，激励、鞭策下级完成工作任务。

然而，向下沟通并不像常识中说的那么简单。下级可以服从上级的命令，但是却不一定认同上级的沟通。

✪ 人非草木，孰能无情

身动易，心动难。人不是机器，人是有思想、有情绪的，人是有自私自利、规避风险的天性的。工作团队中各个个体是否齐心协力地为工作目标努力，空喊口号没有用，不入心；威胁处罚没有用，心抗拒；奉为上宾没有用，心歪了。因此，使用激励人心的沟通策略和技巧，下级的心才能拧成一股绳。

✪ 人上一百，形形色色

即使下级心齐劲足，也不是说工作任务就万事大吉了。看似良好的工作氛围中常常潜伏着工作内耗的暗流。个体之间的各种差异，导致个体能力与个体岗位的不匹配，导致不同工序之间能力不匹配，导致团队整体能力与整体目标要求的不匹配。这些个体才智能力差异，要求管理者具有高超的沟通艺术。有时像一个指挥，重在做好与乐队全体成员的沟通；有时又像一个教练，需要手把手指点、辅导困难的队员。

✪ 管理者自身转换难

在一个健康的组织里，各级管理者总是公开地、友好地争抢工作资源，上级管理者则是公平地、合理地分配工作资源，最终促成组织资源的充分和高效利用。在这个过程中，一个管理者常常首先是作为下级向自己的上级争取资源，随后又作为一个上级向自己的下级分配资源。

一会儿是申请资源者，一会儿是分配资源者，这两个角色的主要工作手段都是沟通。有时，我们容易将自己在向上沟通中遭遇的挫折、痛苦、不满，转移到自己的下级身上。

我们作为一个管理者是否头脑清晰、内心细腻？一个简单的标准就是看管理者在沟通中角色的转换是否得当，尤其是向下沟通时的定位是否正确——真正的弱者总是喜欢拿更弱者开刀的。

1-4 沟通的门槛：不做还说

人人都是管理者，管理者就是乞丐，乞丐的工作就是沟通，要做好沟通还需要沟通的心智……那什么是沟通？如何才算会沟通？

↗ 何为沟通

沟通是指通过语言方式实现目标。这与职业、职位、身份、地位没有必然的关系。沟通无处不在，商业、政治、军事、艺术、社会、生活中都存在必要的沟通，都有沟通的价值。

案例1-2 蝙蝠的祈求

傍晚，一只蝙蝠不慎掉在地上，被一只黄鼠狼捉住。

蝙蝠赶紧哀求饶命。

虽然是晚饭后出来散步，并不饿，但黄鼠狼并不肯放过蝙蝠。

黄鼠狼说自己最讨厌鸟类了：“你看你们在天上得意扬扬的那个样子，从来没正眼瞧过我们一眼！”

蝙蝠一听，灵机一动，忙说自己不是鸟类。“黄鼠狼大哥，你冤枉小弟了。你看我其实是你的同类，只不过不像大哥你那样魁梧高大、英勇威猛。”

黄鼠狼松开前爪，蝙蝠蹲在地上，缩起翅膀，证明自己是一只小老鼠。

因此，蝙蝠逃过一劫。

过了些天，这只顽皮的蝙蝠又掉在了地上，结果被一只野猫捉住。

蝙蝠又赶紧哀求饶命。

野猫轻蔑地嘲讽道：“我最讨厌你们老鼠了！成天在那些黑洞洞里爬来爬去，真没出息！”说罢欲一口吞了蝙蝠。

蝙蝠慌忙张开翅膀，告诉野猫自己是小鸟。“大猫叔叔，我在天上经常看到你们大猫在地上威风凛凛、行侠仗义，我羡慕死了。这不刚一到地上来，才知道我们小鸟只有吃点树上小虫子的命啊。”

野猫听得舒坦，高傲地点点头，放了蝙蝠。

这个小故事告诉我们，沟通可以跨越界别，沟通可以化险为夷，沟通可以产生效益。案例中的蝙蝠之所以能够死里逃生，就是因为善于沟通，在危急关头说对了话。具体点评参考本章附注注解1-2。

蝙蝠运用沟通策略达成了自己的生存目标。动物世界如此，人类社会也如此，商业工作中更是如此。

↗ 常人沟通之难：不做咋说

案例1-2中的蝙蝠算会沟通，案例1-1中的盲人不会沟通，那我们正常人呢，像前面两个案例中的蝙蝠、女教师那样会说吗？

案例1-3 年轻爸爸的无奈

有个年轻的爸爸，他十分疼爱自己的儿子，总是很早就起来为儿子做营养早餐。

典型的早餐是生煎鸡蛋、鲜牛奶和一些面点。一直以来，儿子喜欢吃，爸爸也自豪。

后来爸爸参加单位组织的体检，发现胆固醇偏高，便不再吃煎鸡蛋，改成煮鸡蛋吃，而且只吃蛋白不吃蛋黄，以便减少胆固醇摄入量。

渐渐地，儿子在吃鸡蛋时，也开始不吃蛋黄。

为此，爸爸妈妈没少给儿子讲道理：蛋黄营养丰富，必须吃，吃了身体才好。但儿子总是找这样那样的理由不吃完鸡蛋——当然剩下的主要是蛋黄，甚至不吃了。

后来，儿子说不用父母送了，自己走路去上学，便把煮鸡蛋拿在上学路上吃。

爸爸可高兴了，在亲朋好友面前称赞自己的儿子越来越乖。

直到有一天爸爸去开家长会，老师告诉他，有同学给老师告状：他的儿子每天早上在学校门口都要往垃圾桶扔蛋黄。

爸爸几乎昏厥……

你看这是为什么？类似的情况不少吧。你本是为别人好，别人却不领情。本案例点评参见本章附注注解1-3。

问题的症结在于爸爸自己不吃蛋黄，却要求儿子吃，儿子就不服气：既然蛋黄那么好，你为什么不吃呢？

每当我们自己不做什么而要求别人做时，意想不到的沟通问题就冒出来了。例如，你叫小孩子多喝水，他很可能找种种借口不喝或少喝，但真实原因是他心里纳闷：“你说多喝水好，为什么你不多喝？”

你要求下级要学习、要上进，人家心里质疑为什么你不学习、不上进；你要求别人为大局着想，接受你们部门的某些要求，人家心里质疑为什么你不为大局着想，少给别的部门增加麻烦呢。

这就是我们普遍面临的困惑：如果自己不做，怎么说得动别人。

在工作中，初级管理者常常被下级或同事挑战，他们认为你只知道指手画脚，自己不会做，或自己不愿做。比如说，

● “你说能行，那你来做。”

● “站着说话不腰疼。”

● “说得这么好，你为什么还要让给我呢？”

● 向第三方抱怨：“事情是我们做的，功劳是他说的。”

之所以发生这些情况就是因为初级管理者不会沟通，或者沟通不到位。

之前我们说管理者就是乞丐，可能令某些有职、有位、有权、有势者感到不悦。其实，乞丐的言行从道德层面看就是“不劳而获”。正是在这点上，管理者与乞丐本质上是相似的。联想上面举例的这些指责，我们看到：不是人人都可以做好乞丐，也不是人人都可以做好管理者。

不做咋说？对普通人而言是常识，但是对于善于沟通者和合格的管理者而言，却是必须跨越的沟通门槛。

↗ 沟通的门槛

生活中，如果只能在我们自己多喝水的前提下，才能让小孩多喝水，那我们就是不称职的家长了。要让小孩在学校听老师的话，上课认真听讲，那我们还得陪同小孩去上学吗？

工作中，如果自己不做就无法说话，那我们就是不称职的管理者。除了在自己擅长的具体工作范围内可以亲自做或示范以外，如果我们影响不了别人，指挥不了别人，那只能是单干、孤立，管理无从谈起。

一个人不可能是全才，样样会做。即使在会做的领域里，一个人也只有一份力量。现代社会，分工合作，任何一项事业都需要众人的力量才能做大做强。可以说，通过沟通，让别人做事而自己不做，是作为管理者必须迈过的门槛。

这里的“自己不做”并非因为懒惰或无能，而是从分工的角度来说应该是别人做，自己不做；或者从效率的角度来说，自己不做，总的工作效率更高；或者从合作的角度来说，自己不会做、不擅长这一具体工作，必须由别人来做。

因此，在自己不懂、自己不做的情况下，能不能说服别人去做，而且还要做成、做好，这是管理者沟通能力高低的体现。

1-5 沟通能力金字塔，说为基

现实商业、社会、生活各个领域中，沟通场景丰富多彩，沟通艺术百家争鸣。传统的沟通研究和学习方法习惯性地按照典型的应用场景来展开。例如，按照面谈沟通、会议沟通、谈判沟通、演讲沟通、媒体沟通、危机沟通、变革沟通等模块来组织学习内容，这比较有利于读者立竿见影地掌握一些典型场合的典型经验，依样画葫芦地直接运用。

然而，管理的本质在于实践，沟通的魅力来自权变。基于典型场景的学习模式，获取经验快，应用却比较受限；或者学员容易不知所措，无从下手；或者模式变成简单照搬，行而不达。

作者基于中西结合、跨行业、跨界别的广泛管理工作实践，总结出沟通能力金字塔模型，如图1-2所示。

这个模型将我们从纷繁复杂、千差万别的具体沟通活动剥离出来，根据管理者是沟通活动的主角这一基本论断，将沟通活动中所需要的能力分解成说、讲、写、行四个层次模块，并利用金字塔结构来揭示各个模块在沟通活动中发挥作用的频度、量度、重度，也同时反映了现实工作中管理者构建沟通能力的难度、深度、高度关系。

本章接下来和第2章将整体解读金字塔的各个层级之间的相互关系，第3章和第4章将分析每个层级内部的构成要素，找出提升沟通能力的路径。

接下来，我们先看看金字塔底层的说话沟通与我们习惯认识中的说话动作有什么区别。

↗ 说话不是说，说有技巧

✪ 说的核心，在于内容

说是指沟通者以口头表达为主要渠道的沟通形式。说的形式丰富多彩，适应面极广，应用频率极高，如传统的面对面的面谈、面议、面叙、面诉、面试，不见面的电话交流等。在日常的管理工作中，管理者每天都在与各种各样的人打交道，而最便捷的沟通形式就是说话。

因此，会说成为管理者最基本的沟通能力要求。会说的大众标准是指管理者说出来的内容很得体，而非指声音优美、辞藻华丽之类的形式和外表。

比如，发音是否标准、声音是否洪亮、用词是否准确无误，在工作沟通中并不是重要因素。很多杰出的领导人，其说话口音、口头禅、习惯性动作很可能是其个人魅力的组成部分，这方面的个性艺术我们将在《魅力金字塔》中详细展开。

为此，有经验的沟通者，会主动请对方用自己最习惯的方言来说重要的事情，不愿意看到对方结结巴巴地用不顺口的普通话或某种外语来表达。因为他要的是沟通内容，不希望对方因为不熟悉普通话或外语导致表达不准确、不清晰。

✪ 说的手段，越来越丰富

会说不再只是“动嘴”，也可以是“动手”了。

随着信息技术的发展，在沟通中，一些新的说话方式逐渐开始应用起来。通过电视、网络进行的远距离的视频对话，在领先的全球性企业中已成为管理者的家常便饭。通过QQ、微信、OA等即时通信软件和办公系统，进行文字或语音对话，已成为办公室内工作为主的员工之间日常沟通的基本形式。尤其是QQ群、微信群、OA讨论模块等群组沟通方式，非常便捷地实现了一个群体内部、一个团队内部的所有成员的自由对话，既可文字沟通又可语音对话，完全解决了面对面对话对时间、场地、环境的要求。这些基于互联网的群组沟通极大地发展了人们在生活中的人际沟通影响力，极大提升了工作中的管理沟通效率。借助于即时翻译软件、表情符号系统等信息化手段，跨文化交流也变得容易，不会外语照样全球旅行。

✪ 说的本质，在于强反馈

不管具体的时间、地点、环境、手段如何，不管是实体的面对面对话，或者在网络上的用头像代表的虚拟面对面对话，说话沟通区别于其他沟通形式的最大特征是客体几乎不受限制的、接近平等的反馈权利。

实体面对面对话，丰富的身体语言成为沟通渠道的补充，沟通双方、多方都可以从对方、其他方身上解读到更多信息，从而最大限度地减少了不解和误解，提高沟通的准确性和时间效率。

虚拟面对面对话，虽然没有了身体语言，但在沟通双方或多方之间一句对一句式的交谈中，除了文字或语音内容本身以外，双方的回答的快慢、语句的长短、图片的配搭、表情符号的使用等，也是反馈的有力补充，在保证虚拟沟通效率的前提下，也最大化了反馈的充分性。

善于沟通者，在虚拟面对面对话中，一定善于用不同的方式回答不同的人和事，给对方尽可能多的除文字以外的感受，如图片、视频的穿插，其效果不但可以像真正地面对面交谈一样，还可能比实体面对面交谈取得更好的效果。

✪ 说的特征，高度个性化

说的便捷与随意，使得说话高度呈现出沟通者的个性特征。

第一，在什么时间、地点说话，体现了沟通者的文化环境特征。

工作中说话时间、地点的选择，在一定程度上反映了沟通者所在组织文化的个性差异。例如，欧美企业管理者喜欢在休息区内与同级、下属交流，工作问题几乎都在上班时间内沟通。中国本土企业管理者比较乐意在自己的办公室与同级、下属谈话，特别重大的问题还特意留到下班后换个地方再说。同在国内，国有企业环境与民营企业环境中，人们说话也各有特色。有经验的商务人员，寒暄几句就能知道对方企业的文化风格。

第二，说什么内容，也体现出沟通者的文化环境特征。

本来说话内容因事而已，千差万别，但是不同组织文化背景中，说话多少或深浅是有显著区别的。例如，欧美企业管理者比较喜欢直来直去地说问题；中国本土管理者相对比较“好面子”，说问题时会特别注意留有余地。

第三，说的态度，更是因沟通者的性格特征而异。

例如，同样是一场严厉的口头批评谈话，有的管理者只是就事论事、按章办事；有的管理者则是“爱之切恨之深”，禁不住从头到尾数落当事人的种种不是；有的管理者则是借机“赶”人，暗示当事人该离开了，该准备后路了。