第三节　因为缺钱，所以犯错

缺钱，几乎是每个创业公司都会遇到的坎。让我们来看看腾讯曾经到底有多缺钱，才让马化腾三番五次地想要卖掉它。人有时候是脆弱的，但别人总希望他能坚强笑对。

死亡边缘

按照马化腾的预估，如果OICQ前3年能够达到1万个客户，那么，每年的人员开支、宽带租金和服务器费用不会超过10万元。可是，9个月用户量就过百万的惊喜，差点成了惊吓。诚如大家所了解的，在经过了用户增长的短暂喜悦之后，腾讯立即陷入了资金危机。痛苦和焦灼，总是一声不吭，说来就来。

在用户量达到100万的关口，腾讯的账上只有1万元现金了。平日里，关于OICQ的事情多得让大家没空去接其他的业务，所以“外快”也没得赚。不知不觉中，只有一款产品的腾讯陷入绝境。

研发OICQ的目的，毕竟不是单纯的兴趣，而是为了盈利，希望它能够让公司挣钱。可是，这款看似前途光明的产品让腾讯吃尽了苦头。腾讯没有现金牛来养这个明星产品，OICQ随时都可能被饿死。

1999年年底，腾讯的五位股东一致同意把股本从50万元增加到100万元。同时，五人的月薪也缩水一半。马化腾和张志东每月领2500元，其他三人减为1250元。但即便创始团队集体负债，用自己的“口粮”去喂养OICQ，也仍然远远不够。

没人买的“烦恼”

这时，最不愿出现的一种可能性出现了。既然养不起，不如卖掉腾讯？相信每一个想到这个“点子”的人，都被自己吓到了。但他们很快又劝说自己，既然不能好好照顾它，卖掉或许是一个更好的选择。若不然，公司如果一分钱都没有了，OICQ只有关停，百万用户该怎么办？

一些具有英雄主义情怀的人会期待马化腾再苦再难也坚持下去，但在商业面前，他显示出了理性的一面。创立腾讯和担任马站站长是不一样的，他可以为了兴趣和情怀，一分钱不挣地为马站操劳，但在腾讯，他绝对不能这样做。

每个人都有一种被生活推着走的无力感，当然还有无法言说的窘迫。那样的窘迫，让人不知道该如何开口诉说。带着满心的不舍和低气压，马化腾、曾李青开始寻找买主。比如将要把数码商城开遍全国的深圳赛格、曾李青的老东家广东电信、北京的中北寻呼集团等。面对OICQ这个既可爱又受人喜爱的“宠物”，这些公司都不知道该如何养。当然，主要是不知道它怎么为公司赚钱。因此，马化腾四处碰壁，见的人越多，心情越沮丧。在他们看来，300万元的“卖价”已经是亏本大甩卖了，竟然没有人抢购，反而遭到了各种质疑，这才是最让人难受的。

面对最多能出60万元的买家，马化腾尽管沮丧，但仍然坚持了底线。他们想要的不是尽快脱手，而是让OICQ活得更好，而且他们坚定地相信OICQ可以更好。正如电影《肖申克的救赎》里的台词所言：希望是个好东西，也许是世间最好的，而美好的事物永远不会消逝。腾讯在生死边缘挣扎的时候，如果不是心怀希望，恐怕早就因为自我否定而夭折了。

第一次融资

公司卖不出去，或许是因为找错了买家。腾讯刚开始找的，都是传统企业。而像腾讯这样的互联网公司，真正的金主名字叫作“风投”。风投虽然也看不懂腾讯，但是它们有钱，它们有好奇心。更重要的是，它们敢冒风险。

通过中间人的关系，腾讯联系上了IDG在中国的投资人王树。从没有写过商业计划书的曾李青，现学现写。然而，在这一份20页的计划书里面，唯独缺了投资人最关心的盈利模式和预测这一部分。可以说，就因为这一点，这份计划书的说服力就大打折扣了，说它是一份“心虚”的计划书也不为过。

有趣的是，在后来以“最懂用户”著称的腾讯，在那时根本不知道谁是用户。王树将腾讯项目上报IDG北京总部后，高级合伙人王功权带队南下考察。他们试图帮助马化腾想出用OICQ赚钱的办法，于是对他进行了“拷问”。

事实上，投资人也不知道如何挣钱。他们经过专业调研，得出的结论是，大家都在用，可是不知道用户在哪里，也不知道用户是谁，所以怎么收钱就更不知道了。马化腾给了他们同样的回答：“知道这个东西大家喜欢，但不知道向谁收钱。”如果谈共识的话，这也许算一个无奈的共识。

幸运的是，IDG同意投资。尽管不知道未来如何，但IDG愿意投一个希望。而不争的事实是，那时候的中国互联网界，拥有如此庞大用户群、增长如此迅速的公司，还没有几个。百万用户，让腾讯难以承受，但也成为腾讯唯一的筹码。

在商业计划书上，腾讯自己估值550万美元，愿意出让40%股份，募资220万美元。资金估算方法和用途非常实在，即用于未来一年购买服务器和发工资。毫不夸张地说，220万美元就是腾讯的救命钱。

最终，与IDG一起投资的，还有李泽楷创办的香港盈科，两家公司各投110万美元，各占股20%。此外，IDG还提出了对赌条款，在协议签订后，先投一半的资金，如果腾讯在一年内没有达到规定的用户数量，另外一半的钱就不给了，但IDG仍然占20%的股份。在谈到回报的时候，投资人是残忍的，他们只给你一次冒险的机会。然而，已然饿得奄奄一息的腾讯没有讨价还价的机会。

如果问腾讯为互联网行业做了什么，那答案应该是探路和试错。如果没有腾讯在前面，现在的投资人可能还是不敢轻易投一个不知道怎么赚钱的生意，大家也不会认识到不赚钱但有用户的魅力所在。如今，大量有用户但烧钱的项目能够很快获得投资，有部分原因就是腾讯创造了信心，让人们看到了可期的未来。

时刻思考盈利模式

2000年4月，投资协议完成签订。首次接触资本的腾讯，在这一轮战役中险胜，但它依然焦虑。一方面，腾讯在一年多的时间里，听到了太多关于盈利的质疑；另一方面，获得投资后，它想要尽快证明自己的实力。因此，腾讯开始尝试赚钱的方法。

2000年8月，OICQ的页面上第一次出现了旗帜（banner）广告，客户每投放一天需花费2万元到9万元不等。但由于OICQ展示页面面积小，而且用户年龄偏低，广告的效果和推广不冷不热，处于偶尔还不错，经常很一般的状态。

让人稍感欣慰的是，2000年11月，腾讯推出QQ 2000版本，标志着OICQ正式改名QQ。尽管改名的原因是遭到了美国在线的起诉，但不得不说这是件因祸得福的事情，QQ比OICQ亲切可爱了太多。

新版QQ除了更改名字，还增加了一项付费会员服务，名为“QQ俱乐部”。用户只需花10元钱，就可以成为会员，拥有网络收藏夹和好友列表保存等功能，还可以拥有一个“靓号”。这些都是普通用户无法享受的服务。

客观来讲，会员服务是一种比较创新的变现方式，但腾讯提供的“礼包”却是非常传统的。以“靓号”为例，所谓靓号，是为了迎合中国用户对数字的迷信，比如人们更喜欢数字6和8，而不是4和7。另外，拥有一个简单好记又漂亮的QQ号可以成为一种炫耀的资本。这种方法是国内传统的电信商最常用的，效果还不错。

然而，学习电信商的QQ，却没有得到想要的结果。该业务推出后，腾讯用了各种推广办法，包括发小卡片，到市区和大学校园地推等。大家很卖力，但每个月只有几百个用户愿意加入，月收入仅两三万元，半年内只发展了3000个会员。数据证明，此路不通。

紧接着2000年，腾讯打起了企业的主意。这年年底，腾讯推出面向企业的BQQ（即Business QQ）版本，这一版本增加了视频网络会议、讨论组、短信群发等适合企业使用的功能，保留了QQ的文字、音频视频通信、文件传输等功能，又做了权限设定，可以控制上班聊天现象。但让人气馁的是，企业用户也不买单，他们或者嫌弃QQ太“幼稚”，或者就是不愿意付费使用，说不出理由。

就连投资方盈科也替腾讯想了一个办法，他们找到香港导演王晶，想将腾讯的用户与电影业结合。这一超前的想法，直到2015年腾讯影业成立才彻底实现。在当时的情况下，那只是个感觉美好的梦。

花了很多心思，盈利模式还没踪影，缺钱的危机倒是又来了。虽然还没有到约定好的一年后，但IDG坐不住了，盈科则陷入了自己都缺钱的境况。一方面，国内外互联网投资大环境的衰落影响了两家投资方的判断；另一方面，腾讯盈利遥遥无期，让人没有耐心。两家投资方几乎同时产生了要卖出腾讯股权的想法，而它们也这样去做了。

这一次，拒绝腾讯的名单里又多了搜狐、雅虎中国、金蝶、中公网、联想集团……尽管腾讯有望在半年内拥有超过1亿的用户，但仍然没有“金主”懂它。

让腾讯再一次感到幸运的是，2001年春节前，南非投资集团公司MIH主动找上门来。其在中国业务部的副总裁网大为，是一位说着一口流利汉语的外国人，更重要的是，他懂腾讯。在所有人都怀疑腾讯的时候，网大为见到QQ的第一眼，就判断其背后的公司是一家“伟大的互联网企业”。

千金易得，知音难寻。对于一个新生企业来说，有人懂比有钱更让人感动。经过几方多轮谈判，腾讯此轮融资的估值为6000万美元，IDG决定出让12.8%股份，保留7.2%，急于套现的盈科则卖掉了全部20%股份，“接盘侠”MIH就得到了32.8%股份，成为腾讯第二大股东。

MIH的到来，让腾讯在2001年度过了一个不那么担惊受怕的春节（正式入股时间为2001年6月）。2001年5月，QQ注册用户达到1亿。

至此，腾讯经历的一切，它的无助、难过、委屈、窘迫和绝望，1亿用户一无所知。在他们心里，腾讯就是电脑桌面上的那只小企鹅，对于其他，他们一概不知。他们不知道，为了让大家能够继续网上聊天，腾讯经历了九死一生。他们不知道，这只企鹅闯过了一个又一个惊心动魄的鬼门关，才能在桌面上对他们温暖地微笑。而且糟糕的是，他们还误以为，养这只企鹅的公司应该非常有钱。

战略错误

如果不是QQ收费制，腾讯和用户之间还会隔着一层纱。不过，两者的第一次见面并不愉快，只能用不打不相识来形容。

2001年2月，QQ的每天新注册人数达到了创纪录的100万，腾讯的服务器受到巨大的压力。这样的结果就是，腾讯每天放出10万个QQ号，但抢注的人太多，导致成功率只有2%左右。不管是对于服务器，还是用户体验，这样的状况都不太好。

于是，腾讯朝注册收费迈出了一小步。每个月，腾讯只放出40万个QQ号（原本是100万个），并鼓励用户通过拨打168声讯台或发送手机短信的方式来获取QQ号。按当时的电话收费标准测算，用户获得一个QQ号约需支付1元钱。虽然腾讯没有说必须打电话申请QQ号，但用户们发现，用以前的老办法几乎不可能注册到免费的QQ号。

此消息一出，用户很快陷入了紧张和恐慌之中。可以说，那时人们在网吧抢注QQ的“盛况”，比后来人们排队买苹果手机还要壮观许多。

麻烦又收费的电话注册方式，屡试屡败的网络申请，耗尽了用户的耐心，不满情绪与日俱增。接连有媒体公开发表文章指责腾讯的收费行为，直指腾讯“在不恰当的时候，以不恰当的方式，在不恰当的项目上收取了费用”“太不光明磊落”，建议其“该反思一下了”。

在舆论的推波助澜下，用户们被彻底激怒。面对媒体和用户的讨伐，马化腾却坚持了收费的策略：“腾讯不会被骂死，但是肯定会因找不到盈利模式而失血致死。”可是，1亿用户无法体会他的身不由己。在用户心中，“有钱”的腾讯太贪婪，但实际上，它做出极端的举动，只是为了基本的生存。

2002年3月，腾讯朝着收费迈出一大步。公司宣布将推出“QQ行靓号地带”业务，出售QQ号码使用权。用户选择该项服务，就能获得5位、6位、8位靓号以及生日号码的使用权，并享用QQ会员功能。到9月，“QQ行”号码正式向全国用户发售，每月收费2元。同时，免费号码和一次性号码申请基本停止发放。

这是第一次，也是唯一一次，腾讯为了自己活命，背离了用户价值。被迫付费的用户一边用着QQ聊天，一边骂着腾讯的可恶和狠毒。有意思的是，许多用户在此时才知道，原来做QQ的公司名叫腾讯。如果不是这一次激起众怒的事件，腾讯和用户还会继续相安无事地和谐下去，你不知道我，我也不了解你。

就收费制度来说，腾讯背离的不只是用户价值，更是互联网世界的规律。可以说，它用自己的错误证明了互联网免费论的正确。在传统商业里，商家采用免费营销策略，是以此为诱饵，吸引更多的付费消费。

比较高级的做法是吉列公司独创的“剃须刀经济论”——先免费赠送剃须刀，以便售出更多的刀片。即便如此，吉列的剃须刀还是会产生成本，商家还是会想办法从刀片上赚回来。对于传统商家来说，产品不可能永远免费。

但是，互联网产品就不一样了，它们能够做到永远免费，而且它们本该永远免费。互联网世界的重要精神，就是免费分享，如果没有这一精神，互联网就不再是互联网。与传统企业相比，互联网企业最大的优势就在于边际成本接近于零。比如传统服装生产商，每做出一件衣服，就会产生相应的布料、人工等成本。但互联网产品的复制却是免费的，不论多少个用户下载，都不会带来生产要素的固定成本投入。

因此，在两个不同性质的商业逻辑里，用传统的买卖方法来“销售”互联网产品，注定是错误的。

腾讯的前辈谷歌，就深谙互联网免费之道。谷歌先后把图书馆资料检索、邮箱、地图、照片管理、办公软件等都设为免费了。结果，它打败了收费的微软，成为全世界最大的互联网公司。从现在往回看，如果没有免费使用的QQ，就不可能有之后强大的流量基础，使得腾讯做什么成什么。只可惜，当年下定决心撞南墙的腾讯，没有时间好好研究谷歌的盈利路径。刚过了三岁生日的它，只看眼前，还顾不上今后。

惨痛的结局，让腾讯的收费策略直接恶化成了战略错误。

2002年，腾讯出现了新竞争对手UC客户端。紧接着，几乎所有的门户网站都不约而同地推出了自己的即时通信工具——网易泡泡、新浪聊聊吧、搜狐我找你、雅虎通、263的E话通、TOM的skype，市面上出现了30多款类似的产品。它们和QQ竞争的唯一武器就是——免费注册。

这时，腾讯第一次看见了凶猛的对手。在此之前，尽管举步维艰，但身边几乎没有对手围剿，腾讯一直享受着第一的荣誉。然而，看不见不代表不存在。你的错误，就是对手的机会，腾讯深刻地领悟到了这一经典的战略之道。在之后的日子里，我们会看到，腾讯不曾放过对手的任何一个错误，从而让自己变得更加成功。

直到2003年6月，马化腾才大彻大悟，决定重回免费之路。腾讯以“庆祝移动QQ三周岁生日”为由，找了一个台阶，宣布新开通移动QQ的用户，可以获得免费长期使用QQ号码一个。两个月后，QQ重新开放免费注册，不再有任何束缚。

一次重大的战略错误，足以让一家正在高速发展的企业元气大伤。用户的流失、对手的进攻只是直接损失，由一个错误带来的后续影响，往往损失更大。多年来，腾讯为了挽回用户受伤的心，弥补这一次的伤害，付出了难以想象的金钱和努力。

犯错不是最可怕的，只要能够从中吸取教训，就有可能反败为胜。在这一次病急乱投医的战略错误中，腾讯看到了用户，也看见了对手。这其实是两大重要收获，尽管代价比较惨重。不过，如果杀伤力太弱，腾讯的意识恐怕还不会觉醒。对于任何企业来说，有一个道理始终受用，即早犯错，早醒悟。