第6章 执行到位——好的执行力能弥补决策的不足(2)

5.打破执行力的三种障碍

执行力不是某项单一素质的突显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。

执行力也是组织和企业最终目标达成的因素。

要培养良好的执行力，必须打破三种障碍。

（1）自我

自我这一障碍使我们相信自己完全了解自己；它使我们不愿或懒得向别人学习，甚至不愿或懒得从自己的错误中汲取教训。自我是我们性格的一部分，它使我们动辄责备他人，而不去检查自己在解决具体问题的过程中究竟做了什么工作。它同样能使我们以缺乏某种能力为借口而原谅自己，而这种宽容自己的态度会降低我们对学习以及对改变自己生活和周围环境质量的信心，并使我们由此而养成遇事推卸责任的不良习性。具有积极影响力的领导者懂得如何管束自我，并懂得如何去追求自己的目标而不为狭隘的自我所支配。这些领导者对如何管理他人的自我也有一定的心得。

（2）恐惧

恐惧是一种胆怯、麻木的心态，它迫使我们谨小慎微，畏缩不前，而只等别人付之行动。恐惧使得我们无力行动，而任凭一生的时光如水流逝。由于胆小怕事，我们缩手缩脚，不敢实施我们的宿愿，而只能做些不值得我们去做的琐事。真正的领导者也会有“害怕”之感，但他们敢于实现自己的抱负；他们常常将害怕当作一种使自己保持谦虚和不放纵自己的原动力。对这些领导者而言，“害怕”成了一种积极有效的因素，而不是一种消极束缚的因素。

（3）焦躁

焦躁意味着我们不愿意致力于各种事项的进展过程，不愿意为推进这些事项的发展而创造各种条件，而只想急于求成。但要想取得成果，就必须付出时间和努力。急于求成只能毁掉或损害我们想要获取的成果。由于各种成果并非一蹴而就，所以焦躁往往会使各种正在实施的项目中途夭折。

6.最好的执行者，都是自动自发的人

北大的教学经验告诉人们，最好的执行者，都是自动自发的人，他们确信自己有能力完成任务。这样的人，他们的个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。也就是说，他们不是凭一时冲动做事，也不是只为了长官的称赞，而是自动自发地、不断地追求完美。

一位心理学家在研究过程中，为了实地了解人们对同一件事情在心理上所反映出来的个体差异，来到一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进行访问。

心理学家分别问三位工人，他们在做什么。

第一位工人没好气地回答：“在做什么？你没看到吗？我正在用这个重得要命的铁锤来敲碎这些该死的石头。我的手酸麻不已，这真不是人干的工作。”

第二位工人无奈地答道：“为了每天500美元的工资，我才会做这件工作；若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的粗活。”

第三位工人在回答时，眼光中闪烁着喜悦的神采，说：“我正参与兴建这座雄伟华丽的大教堂。教堂落成之后，这里可以容纳许多人来礼拜。虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到将来会有无数的人来到这儿再次接受上帝的爱，心中便常为这份工作献上感恩。”

同样的工作，同样的环境，三位工人却有如此截然不同的感受。

在第三位工人的身上，你看不到丝毫抱怨和不耐烦的痕迹；相反，你会感觉到他是具有高度责任感和创造力的人，他充分享受着工作的乐趣和荣誉，同时，因为他的努力工作，工作也带给了他足够的荣誉。个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。自入学开始，北大就开始反复地在学生头脑中灌输这样的观念，希望能让学生学会自我奖励、自我肯定。

从北大走出去的每一位学员，也会把这种观念带到他所在的组织中去。只有让组织中的每一位成员都有这样自动自发的念头，组织的执行力才能更好地贯彻下去。

7.务实的态度是执行力的先决条件

领袖要确实了解组织及成员，不能与现实脱节。因为领袖常常是靠着部属所提供的资料在做研判，而这些资料常会受限于提供者的理解与判断，让领袖无法得知真相。

所以聪明的领袖会设法寻求信息管道的多元性，同时正视现实，不会只想听好消息或掩饰错误。这种务实的态度，是执行力的先决条件。

制定计划

在北大教育中，注重培养学生的计划性。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，这就等于创造了80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表，要有开始时间、完成时间以及阶段性进度。否则世界上永远都有完不成的任务。

提升执行力，首先从有计划地执行开始。先设定明确的目标，并确定优先级，逐一执行，而不是贪心地推动太多的计划。重点不能太多，否则会分散焦点，届时一事无成。当然，领袖必须追踪计划的执行，并对做出成绩的员工论功行赏，让绩效与报酬的正比关系突显出来；同时，领袖也要建立经验传承的企业文化；优秀的领袖更会利用机会来激励员工，会透过强力的对话，让大家公开、坦诚，建立共识与承诺，并共同为结果负担责任。

提出方案

在安排或布置工作时，只提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案。解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等，由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。有歧义或自己想当然地认为下属已理解，后果是严重的。

作为下属，在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后再以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没干少，但结果却事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚，悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为领袖，也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。

做出承诺

首先下属是否明确目标（任务或问题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。这种承诺可以是肯定的，也可以是否定的。如果执行者给出的承诺是肯定的，那么执行者一定要兑现承诺，即使问题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的，应说明原因，提出建议或条件（增加资源、增加权力、提供协助与技术支持等），领袖权衡之后再给予满足或调整方案。

有效指挥

无论计划如何周到，如果不能有效地执行，仍然无法产生预期的效果。为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当地指挥是有必要的。指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。同时，在执行的过程中，还要及时地协调包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。协调的目的就是营造一种和谐沟通、协作、配合的工作氛围。

有效控制

控制是必须的，控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然控制会令人不舒服，然而组织经营有其现实的一面，有些事情不及时控制，就会给组织造成不必要的损失。但是，控制若是操之过急或控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严，会使部属口服心不服；控制不力，工作纪律可能难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

最后，领袖与执行者及相关协作人员都必须强化三种意识：计划意识（执行计划）——进度意识（效率意识、进度控制与补救措施）——结果意识（效果达成意识）。不要不做计划或相关准备就开始实施行动，从而使整个部门工作混乱。面对进度失控时，应及时补救调整，否则一个小问题就会变成大问题。好的结果，要及时总结经验同时表扬执行者；坏的结果，要及时纠正，要总结教训，要追究责任，不能让其成为习惯后为他人效仿，而使问题不断复制与蔓延。