第1章 解读岗位分析和评价

岗位分析和评价是人力资源管理者再熟悉不过的工作，被大家公认为企业人力资源管理的基石。在人力资源管理工作中，岗位分析和评价是专业性、技术性、操作性和延展性都很强的基础工作，只有熟练掌握其基本理论知识并在人力资源管理实践中结合企业需求、业务特点和明确的工作目标加以灵活运用，才能取得良好的工作成果。

1.1 人力资源管理现状

我们经常听到来自企业内部对人力资源管理工作的抱怨，事实上，在企业生产经营过程中出现的各类问题最终都可以归结为人力资源管理问题。

例如，员工抱怨岗位职责不清，工作交叉，无人担责，绩效指标设定不合理，影响考评结果的人为因素多，工资、奖金以及福利分配不公平，更谈不上个人在企业中的职业发展，人力资源部门形同虚设；业务经理抱怨部门人员流失严重，招募不到合格的管理人才和业务精英，无法完成业绩指标在很大程度上是因为人力资源部门工作不到位、支持不够；企业老板抱怨绩效管理走过场，想留的员工留不住，该走的员工走不了，人员成本逐年递增，工作效率和经营业绩却难以取得令人满意的提升，人力资源部门没有发挥应有的作用和价值。

以上种种抱怨，在企业中较为常见。然而，人力资源部门也有难言之隐。由于企业人力成本预算有限，且用人部门招聘需求多、条件高、变化快，很难招聘到满意的人才；岗位工作职责和权限界定模糊，导致员工工作交叉，相互推诿责任；员工与企业各级管理者之间由于绩效考评标准不清晰，对考评结果不能达成一致，导致工作关系紧张；没有和谐的劳动环境和工作氛围，就会导致员工的归属感和成就感普遍缺失，员工流失率居高不下，劳动争议频频出现。

人力资源管理者除了承担日常人力资源事务性工作外，大部分时间都在扮演“救火队员”的角色。由于事务性工作琐碎繁杂，他们几乎没有时间和精力认真思考企业人力资源管理体系应该如何建设，也就无法从根本上解决存在的各种问题。面对这种现状，人力资源管理者需要进行深刻反思，找出各类问题产生的根源，在解决表象问题的基础上，提出适宜的、可行的和系统性的解决方案，达到标本兼治的目的。

要想在企业内部有序开展人力资源管理工作，逐步建立适应企业发展需要的人力资源管理体系，不再成为各级员工“远离”“憎恨”“调侃”和“责难”的对象，真正成为业务发展的合作伙伴和各级管理者的参谋、智囊，真正做到有效管理人力资源，进而推动企业战略目标和经营业绩指标的实现，必须从人力资源管理基础工作做起，从岗位分析和岗位评价做起。

1.2 岗位分析和评价的起源与发展趋势

现代企业是社会化大生产的产物，社会化大生产将生产资料和劳动者集中起来进行有组织的规模化生产，专业化分工的快速发展又使得生产者之间的劳动协作关系愈加紧密。有组织的地方就有管理，有分工协作就需要有清晰的组织结构和管理关系以及明确的工作流程和工作职责，就需要公平、公正地对岗位工作结果进行衡量和评价。岗位分析和评价正是在社会化大生产的背景下伴随企业管理的不断发展逐步产生和形成的人力资源管理技术。

1.2.1 岗位分析和评价的起源

岗位分析和评价到底起源于何时没有明确定论，大多数学者和专家认为起源于19世纪末20世纪初，具有代表性意义的是科学管理理论和1838年美国国会通过的一项有关岗位评价的法案。

1．岗位分析的起源

企业管理的目的是运用计划、组织、领导、控制、激励等管理职能提升工作效率，通过有限的投入获得最大产出以赚取利润。企业管理中的核心要素之一是人力资源，人力资源管理中的核心任务之一是采用各种方法和手段最大限度地激发出人的潜能。由此，岗位分析的雏形可以追溯到“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出的科学管理理论。

1881年，泰勒在米德维尔钢铁厂开始了对劳动时间和工作方法的研究，“金属切削试验”成为工作量和工时研究的开端。1898年，加入伯利恒钢铁公司的泰勒又进行了著名的“搬运生铁块试验”和“铁锹试验”，通过改进操作方法、训练工人和改造生产工具等措施，泰勒重新规划了生产作业顺序并制定了劳动时间标准，对工作方法和工作程序进行了标准化设计，并将劳动定额和工人工资报酬联系在一起。通过长期的工厂试验和系统性的分析研究，1911年，泰勒出版了《科学管理原理》一书，最终形成了科学管理理论。科学管理理论的主要内容可以概括为以下8个方面。

（1）提高生产效率是科学管理的中心问题，因此，要制定有科学依据的“合理的日工作量”作为工作定额标准。

（2）为了提高生产效率，必须科学地挑选“第一流的工人”，对他们进行培训、教育，使之成长。

（3）要让工人在标准化的工作环境下，使用标准化的工具、设备和材料，采用标准化的操作方法进行生产劳动。

（4）实行计件工资制度，使报酬更具刺激性。

（5）雇主和工人都必须清楚地认识到提高生产效率对劳资双方都有利，劳资双方应该就此达成一致并展开密切的合作。

（6）计划职能和执行职能分离，将经验管理转变为科学管理。

（7）实行“职能工长制”，将管理工作细分，一个工长只负责一方面的职能管理工作，从而细化生产过程管理，提高生产效率。

（8）在管理中实行例外原则，即管理授权与分权。高层管理者将日常发生的例行工作按照一定的标准、规范和程序授权给下级管理者处理并保留监督权力，自己主要负责处理那些没有标准或者不能规范化的例外工作。

科学管理理论的产生和应用大幅提升了企业劳动生产效率和管理水平，对企业管理向科学化、标准化和规范化转变起到了决定性的作用；科学管理理论的诞生也标志着现代人事管理技术的开启，是综合运用岗位分析技术的结果，其理论的形成过程和理论所阐述的主要内容与岗位分析有着密切的关系。科学管理理论内容与岗位分析的关系如表1-1所示。

此后，吉尔布雷斯夫妇（弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯，Frank Bunker Gilbreth & Lillian Moller Gilbreth）于1912年开始进一步对科学管理理论进行验证，在泰勒的研究基础上，吉尔布雷斯夫妇提出了“动素”的概念，他们将完成工作所需要的动作分解为各个要素之和。吉尔布雷斯夫妇有关“动素”的研究创造了一种衡量工作时间和工作效率的方法，这种针对动作进行研究的方法对传统工业领域中的岗位分析作出了重要贡献，其研究成果主要表现为以下几个方面。

（1）给工人规定明确的任务和高标准的工作量。

（2）为工人提供标准的劳动环境和劳动条件。

（3）对完成任务者支付高额工资，而没有完成任务者要承担相应的损失。

（4）强调制度管理的重要性。

（5）强调重视企业中“人”的因素。

泰勒和吉尔布雷斯夫妇所做的研究都是从“动作”出发，寻找最为经济合理的工作程序和操作方法，在当时的生产条件下充分发挥了劳动者的潜能，提高了生产效率。对劳动过程中的动作进行分解不但被列为传统的岗位分析方法之一，而且其研究成果对岗位评价也产生了积极而深远的影响。

2．岗位评价的起源

从1838年开始到20世纪30年代的这段时间被认为是岗位评价的初创阶段。

岗位评价起源于美国，其依据是1838年，美国国会通过了一项在政府雇员中进行岗位评价的法案，目的是建立一套公正合理的方法以评价政府雇员的工作价值，使得具有相似工作特征的岗位能够拥有相同的报酬水平。1871年，美国提出了对文职人员进行分类的方法，而系统的岗位评价方法在1909年首次由美国芝加哥文官委员会试行，岗位评价在工业生产领域中的应用则在1910年由美国爱迪生联邦公司采用。1912年，美国芝加哥市政府在岗位分析和评价的基础上颁布了岗位分类标准。从1909年到1926年，岗位评价专家陆续开发出分类法、排序法、要素计点法和因素比较法4种岗位评价方法。

20世纪30年代，A. L．克里斯对岗位评价中的评分方法进行了修订，美国“全国电器制造商协会（E. M. A）”和“全国金属贸易协会（N. M. T. A）”采用评分法设计了岗位评价方案。

1.2.2 岗位分析和评价的发展

随着人类社会的不断进步，公平管理的思想驱动着岗位分析和评价技术在职业领域中的应用与发展。岗位分析和评价不但在观念和理念上给劳动者带来公平的感受，也在技术上保证了公平分配的实现。

从第二次世界大战开始至20世纪60年代是岗位分析和评价技术的快速发展阶段。在这一阶段，人类在争取和平的同时，在世界范围内展开了反歧视运动，随着《世界人权宣言》的发表，各国随之开展了相关劳动立法，促使企业的生产经营活动日趋规范，很多法律针对雇佣过程中有关种族、肤色、性别、年龄、学历以及同工不同酬等歧视行为进行了严格的限制。

1948年美国制定的《公平劳动标准法案》和1963年制定的《公平工资法案》都明确规定了“公平付酬”，即“两个工作岗位所要求的技术、努力程度和责任大小相同，工作条件也大体相似，就应该支付同等报酬”。受益于美国法律的影响，岗位分析和评价技术开始纷纷被美国企业使用。

20世纪50年代，整个欧洲处于第二次世界大战结束后的百废待兴时期，岗位分析和评价技术在欧洲的英国、法国、荷兰、瑞典、丹麦、比利时和联邦德国等国家的经济重建过程中也得到了广泛应用和迅速发展。

在很大程度上，一些欧美国家的企业为了规避本国有关“人权”的法律法规推动了岗位分析和评价技术的运用。企业通过岗位分析技术获取工作任务、工作内容、工作职责和岗位任职要求，通过岗位评价技术确定企业薪酬结构、薪酬水平和岗位的职等职级，以此证明其在人力资源管理中所采用的各种标准、程序、方法和制度与岗位工作本身密切相关，其所给付的薪酬待遇符合法律法规的规定。岗位分析和评价技术对此作出了贡献并迅速地获得了推广和普及。

在这个阶段，岗位分析和评价无论是在理论上的探索，还是在实践中的应用，都获得了长足的进步，形成了较为完善的理论体系和方法体系，逐步成为企业人力资源管理中的重要管理技术。

1.2.3 岗位分析和评价的发展趋势

管理科学化、标准化和规范化的要求以及对劳动者提升职业化素养的要求，促使岗位分析和评价技术的发展日渐成熟。进入20世纪70年代后，岗位分析技术向定量化和个性化两个方向发展，由于岗位评价技术对制定和完善企业薪酬体系的支持，更加注重对薪酬支付形式和薪酬给付要素等方面的研究。

随着计算机信息技术、互联网和移动互联网的发展，企业在市场中的竞争日趋白热化，以客户为导向的组织结构设计、项目团队设计、流程设计与再造等管理方法正在改变岗位工作的性质和要求，宽带薪酬体系的设计以及股票、期权等新的报酬支付形式正在改变劳动者对薪酬概念的理解，工作特征和薪酬理念的变化也使岗位分析和评价技术面临挑战并呈现新的发展趋势。

（1）由于知识经济时代的来临，知识型员工在企业内的比例不断攀升，简单重复性的工作逐渐被创新型工作取代，团队协作取代了个人单打独斗，项目型工作越来越多。这种变化导致岗位界定更加宽泛，为了打破企业内部的本位主义，在岗位设计时允许并鼓励岗位工作职责和权限适度交叉重叠，目的是激发员工的创新意识和创新行为。这种变化也使得管理者对工作过程的监控以及对岗位任职者的绩效衡量变得更加困难。对此，岗位分析和评价工作需要将不同的岗位分析方法和岗位评价技术综合运用，面向客户体验，面向工作团队，打破传统组织结构的概念，以实际应用效果为导向，结合企业业务单元和企业管理与控制模式逐步建立起分类分层的岗位体系。

（2）国内企业大多缺乏高素质、职业化的员工队伍，为了提升劳动者的职业化素养，岗位分析和评价工作有必要将员工素质管理和员工能力管理作为目标，逐步建立员工素质模型和企业任职资格管理系统。

（3）企业外部环境的变化影响企业战略目标和业务方向的调整，岗位分析和评价工作的重点应定位于满足企业为客户提供优质产品与服务的需要，与业务体系密切配合，构建人力资源管理体系，支持企业战略目标的实现。

1.3 岗位分析综述

岗位分析又称为职位分析或工作分析，国内外很多专家学者对岗位分析的概念和内涵有不同的阐述，从人力资源管理实践角度讲，岗位分析是对岗位承担的全部工作采用科学的方法进行全面调查与研究的过程。

岗位分析通过收集、整理、分析和汇总与岗位有关的全部信息，完整地确定某一特定岗位工作的整体工作内容，进而确定岗位任职者履行岗位职责所必需的知识、技能和相应的素质要求。

岗位分析是为了回答企业在生产经营活动中，需要设置哪些岗位，岗位需要配置多少数量的员工，岗位需要完成哪些工作，怎样完成这些工作，岗位需要承担哪些责任，具有哪些权力，完成这些工作的任职者需要具备哪些从业资格，同时，岗位分析还关注岗位的工作环境、工作条件，岗位工作数量和质量要求等重要问题。

1.3.1 岗位分析的内容

岗位分析需要全面收集与工作相关的各种信息，通过对收集到的信息进行系统的、有目的的整理、加工和分析，才能将其应用于人力资源管理的不同工作目标中。岗位分析的内容主要包括以下三个方面。

1．岗位识别与岗位基本信息

（1）岗位代码。岗位代码又称为岗位编号或工作编号，是岗位在人力资源管理中的唯一识别码，是岗位管理工作中的重要标识。

（2）岗位名称。岗位名称是指承担工作责任的任职者所对应的工作身份的名称。岗位名称重点强调岗位工作身份并反映岗位工作内容和岗位等级。例如，初级软件测试工程师，高级图片编辑。

（3）工作身份。工作身份是指岗位在组织结构中所处的位置，需要反映岗位所属的业务系统和所在的部门，同时需要标明本岗位所属上下级岗位的名称，以及本岗位编制人数和管辖人数。

（4）岗位关系。岗位关系一是指岗位的上下级管理和汇报关系，有些岗位存在直接或间接管理与汇报的情况；二是尽可能反映本岗位在工作中和其他岗位的相互联系，例如，上下道工序的衔接关系、跨部门沟通与协作关系等；三是标明岗位晋、降和轮换之间的关系。

（5）工作环境和工作条件。工作环境是指岗位所处的自然环境和空间环境。例如，工作是在室外还是室内进行，空间的高低宽窄，温度、湿度要求，有无有毒有害气体和物质，是否在高空深井作业，照明条件和粉尘、噪声、震动等环境特征情况。工作条件是指劳动工具、仪器仪表、设备、工作时间和工作班次及班次的轮换等。

2．岗位概述和工作内容

（1）岗位概述。岗位概述也称岗位描述，顾名思义是用简洁、直白、通俗易懂的语言描述岗位工作目标，以及主要工作内容和所要达到的目标。岗位概述在岗位说明书中通常用一句话来概括。

（2）岗位职责。岗位职责描述岗位工作责任，是指本岗位需要不断重复完成的工作内容，这些工作内容会占用本岗位大量的工作时间。一般而言，对工作职责进行描述时，不超过6～8项具体工作，否则应该考虑进行工作再设计和工作流程优化，通过增、减或合并岗位，调整岗位工作内容。

（3）工作数量和质量要求。工作数量是指在一定工作时间内，岗位任职者需要完成工作的最低数量标准。工作质量是指岗位所完成的工作成果是否符合相关的规定、标准和要求。这些规定、标准和要求有些通过语言描述，有些需要参考国际、国家、行业和企业的通用标准或产品专用标准。

（4）岗位权限。岗位权限主要描述岗位人员在工作过程中，为保证工作顺利开展，达到工作数量和质量要求，所具有的对人、财、物管理和处置的权力。为明确岗位权限概念，企业应该明确定义权限的种类、适用范围并和员工达成共识。

（5）工作行为。工作行为是对岗位职责的进一步分析、研究。它将岗位职责视为不同的工作单元，并对每一个工作单元所需要执行的活动进行分析，找出核心工作要素，再对有效完成核心要素的成功行为进行研究。对工作行为的研究将为任职资格管理系统中工作标准模块的开发提供相应的信息。

3．岗位任职者的任职条件

（1）知识要求。知识是为完成岗位工作所必需的事实型与经验型信息。这些信息必须是被验证过，正确且被信任的。岗位所需要的知识既包括员工任职本岗位前必须具备的基础知识，也包括员工在任职后需要在岗位工作中继续学习和积累的知识。

（2）技能要求。技能是员工后天习得的，是指运用一定的知识和经验执行活动的能力。例如，操作设备（机床、复印机），利用特定办公软件进行文字处理（录入、编辑、排版），美术设计人员所具备的手绘、素描技能等。

（3）素质和能力要求。素质和能力是指员工为顺利完成岗位工作所应具备的个性心理特征。例如，做好人力资源工作需要有良好的语言表达能力、人际沟通能力和书面写作能力等，软件开发工程师需要具备逻辑思维能力和抽象思维能力等。素质和能力是人力资源建立素质模型和任职资格管理系统的重要基础和难点。

（4）工作经验要求。工作经验是指完成同类或近似岗位工作，解决同类或相似问题的实践经历。不同时间长短的岗位工作经历既会影响工作经验的积累，又会影响经验在岗位实际工作中的运用和发挥。

（5）其他特定要求。由于岗位工作的特殊性，某些岗位对任职者提出了一些特定的要求。主要包括：①学历要求；②培训经历和相关资质证书；③身体条件（年龄、性别、身高、体重、视力、听力等）。

1.3.2 岗位分析的原则

为了提高岗位分析的科学性、客观性和实用性，在开展岗位分析工作时应该遵循以下原则。

（1）全面规划原则。在进行岗位分析时，应该紧紧盯住企业战略目标，将所有工作逐一拆解到每一个岗位，应该从本岗位的全部工作内容出发，尽可能全面收集各类信息，既不能遗漏项目，也不能只顾眼前，需要有适度的前瞻性。岗位分析是企业人力资源管理的基础，基础的牢固性决定了人力资源管理体系的稳定性、可靠性和有效性。

（2）重点突出原则。岗位分析的目的不同，决定了岗位分析的重点内容不同，在全面收集岗位信息的基础上，需要根据人力资源管理目标，确定岗位分析的侧重点，突出岗位分析后的应用领域和应用效果，逐步有序地建立人力资源管理体系。

（3）因事设岗原则。岗位分析对岗不对人，主要考虑岗位的设置及其承担的工作是否满足战略和管理的需要，是否符合市场发展规律和客户要求，不需要考虑现有岗位任职者的情况。

（4）动态调整原则。企业经营面向市场和客户，加之新技术的应用层出不穷，企业随时会调整战略、取舍或增减业务，岗位分析必须根据环境、业务和竞争态势的变化，对岗位分析结果进行调整，以适应企业管理和发展的需要。

（5）适度参与原则。企业全体员工需要了解岗位分析的目的、内容和意义，这是企业文化和管理意图有效传递的途径。但在具体开展岗位分析工作时，从节约时间、成本的角度，结合被调查、被访谈人员的配合程度、语言表述能力等方面综合考虑，人力资源部门开展岗位分析需要企业各级管理者的支持和骨干员工的适度参与。

（6）经济适用原则。岗位分析可以由外部咨询机构、企业人力资源部门或业务部门主导实施，事前应该制定预算并严格控制，以最小的投入取得最佳的效果。

1.3.3 岗位分析的作用与价值

岗位分析是企业开展人力资源招聘配置、培训开发、薪酬管理、绩效管理等所有具体职能工作的基础，对人力资源管理水平的提升有着不可估量的作用和价值。此外，岗位分析的作用和价值还体现在以下几个方面。

（1）岗位分析统一了岗位名称和含义。意思表达明确一致，工作语言标准化，有利于企业各级员工在同一语义环境和思维模式下开展高效沟通。

（2）岗位分析是企业实施量化管理的前提条件和基础。企业某些生产技术标准、绩效考核指标都需要量化，岗位分析收集了大量的数据，透过数据建立管理模型，发现和寻找其中的规律，并将其作为标准，指导企业生产经营和管理，从而实现技术进步，实现管理的科学化和标准化。

（3）岗位分析可以激发管理者创新性思维模式。岗位分析过程也是管理者脑力激荡的过程，人力资源管理强调人和岗位的匹配，管理者通过岗位分析优化组织结构，开展组织变革和管理创新，目的是充分调动员工的潜能和工作的积极性、主动性，生产满足市场和用户需要的产品。在这个过程中，管理者的创新性思维模式将有助于企业变革和业务调整，有助于企业作出重大管理决策。

（4）岗位分析是提高社会生产力的客观需要。社会化生产导致分工与协作的产生，通过岗位分析，企业可以明确自身优势，逐步淘汰落后工艺和提高产能，通过协作方式节约成本、提高生产效率，达到最佳经济效益和社会效益。

（5）岗位分析有助于人力资源管理者探究人力资源管理奥秘。人力资源管理者需要通过岗位分析所收集的信息，深入探究人力资源管理中出现的各种现象和问题，透过表象寻找其内在规律，从根源思考解决问题的办法。学习并掌握岗位分析理论和方法对于人力资源管理者十分重要。

1.4 岗位评价综述

岗位评价是在岗位分析的基础上，通过完整的评价要素指标体系和系统的评价方法确定每一个岗位在企业组织结构中所处的地位和作用，确定每一个岗位对企业生产经营活动的影响以及岗位的相对价值和贡献大小的过程。

1.4.1 岗位评价的功能

岗位评价是以客观、公正的态度，采用科学的方法对岗位在企业生产经营活动中的重要程度进行衡量和评价的过程，其功能主要表现为以下几点。

（1）科学评价岗位。岗位评价获得的是岗位之间的相对价值，由于各个岗位工作的繁简难易程度、职责权限大小、任职条件高低都不同，所以需要将各种评价要素转化为定量数据进行比较。因此，岗位评价必须坚持科学的定量测评，以量化数值表现岗位特征。

（2）衡量相对价值。岗位评价是在企业内部衡量岗位价值，不是根据企业外部的某些标准开展评价工作；岗位评价针对企业内部所有的岗位，而不是单一的岗位。因此，岗位评价的功能是企业根据经营管理需要，事先设计评价要素，明确各要素定义和标准并设计岗位评价模板，对被评价岗位的所有劳动要素进行测定评估，从而得出岗位的相对价值。

（3）传递公平感受。岗位评价是为了建立和完善与员工切身利益密切相关的薪酬体系。科学的岗位评价要素设计，公正和公开透明的岗位评价过程，能够向员工传递公平的感受，而对内具有公平性的薪酬体系也更容易被员工接受。

1.4.2 岗位评价的原则

岗位评价的结果将直接应用于薪酬体系设计，关系每个岗位任职者的切身利益，因此，企业在开展岗位评价工作中需要遵循以下原则。

（1）以岗位和工作为评价对象原则。无论是岗位分析还是岗位评价，从始至终必须坚持以岗位和岗位本身的工作为分析和评价的对象，不考虑目前或未来岗位任职者的因素。

（2）完整一致原则。岗位评价必须使用完整的同一套评价要素，评价要素应无遗漏，没有交叉或重叠，独立且必须具有明确的评价范围和标准。

（3）评价过程独立原则。参加岗位评价的成员必须针对每一个岗位独立完成对各项评价要素的打分，必须有相应的规则避免“老板效应”和“从众效应”。

（4）公开透明原则。岗位评价必须有科学的方法、统一的标准、合理的程序。岗位评价的环境、过程和数据处理方法必须严格控制，有据可依，有档可查。组成岗位评价委员会的成员必须涵盖企业各级员工以示公平，岗位评价正式开展之前，必须对岗位评价委员会成员进行相关评价技能的培训。

（5）多种技术方法并用原则。岗位评价需要运用多种岗位评价方法，才能保证评价结果的客观公正，其评价过程也需要综合运用管理学、数学、数理统计学等学科知识以及计算数据处理分析技术。

1.4.3 岗位评价的意义

岗位评价对于企业管理和人力资源管理来说都十分重要，它是在岗位分析的基础上，连接企业薪酬体系的桥梁，是建立以岗位为管理对象，以任职资格为管理基础的人力资源管理体系的重要环节。企业在确定了每一个岗位的“责”“权”之后，必须考虑“利”的问题以及未来人力资源管理体系建设的问题。岗位评价的意义在于以下几点。

（1）岗位评价将过去对某一岗位单独的、零散的、多为定性程度的评价提升为一种科学的、系统的独立性工作，从而减小了岗位评价的误差，增加了岗位之间的可比性。

（2）岗位评价向员工传递了公平感受，使员工相信岗位的价值和贡献是对等的，员工和企业关于利益分配问题的观点、看法趋于一致，有利于形成和谐的工作氛围。

（3）岗位评价不但是薪酬分配的基础和划定岗位级别的手段，也是建立符合企业管理需要的薪酬体系的基础和前提，更是任职资格管理系统建设不可缺少的关键环节和步骤。岗位评价对企业发展和员工未来的成长都具有重要的意义。

1.5 岗位分析和评价的关系

岗位分析和岗位评价相互衔接，在企业实际应用时，既可以单独开展岗位分析或岗位评价工作，也可以将它们作为人力资源管理的一个完整项目，整体进行筹划和实施。

（1）有些企业单独开展岗位分析工作，目的是编制或完善岗位说明书。在此基础上，根据岗位分析收集到的数据和信息，形成岗位分析报告，突出岗位分析过程中发现的企业管理问题，从人力资源管理的角度提出诸如开展组织结构和业务流程优化、工作再设计、组织再造等建议或解决方案。

（2）有些企业常年开展岗位分析动态优化的工作，具有比较完善的岗位说明书，但随着企业的发展和外部环境的变化，需要对薪酬结构和薪酬体系进行调整和完善，进而单独开展岗位评价工作。

（3）如果将岗位分析和评价作为一项整体工作看待，它则担负着夯实企业人力资源管理基础的重任。一方面，岗位分析是岗位评价的基础和中间环节，岗位评价是整体工作的最终目标；另一方面，岗位分析和评价是企业有序开展各项人力资源管理的前提，也是建立企业人力资源管理体系的基础。