事情的因素

简单来说，创业就是做好一件事。

1、方向和模式

首先是方向和模式，俗话说的是风口。大家可能都知道雷军说的一句话，在风口上猪都能飞起来。但你能看到一个风口，往往别人也能看到。我们往往看到，很多方向一旦被看好，马上有无数的人挤进去，迅速变成红海。最后能够拼杀出来的人都是踩着累累尸骨站起来的。所以，找风口未必是件好事。

其次，你如果寻求一个方向，是做2C的产品，还是2B的产品？这两种方向我都做过，都有比较深刻的感受。2C产品面向最终消费者，比较好理解，但自然也竞争非常激烈，除非你能快速达到自然增长点，否则的话就会很快死去，所谓“早死早超生”。2B是面向企业的，比如做广告营销就是典型的2B的企业，相对来说2B基本没有盈利模式的问题，因为它可以向用户，即企业收钱，所以一般2B企业只要抓住了几个企业客户，就能活下去，所以2B企业的运营时间一般要比2C公司长很多。但2B公司做久了以后，成长性会出现问题。它成长没有那么快，因为在一个企业市场，或者行业市场里面，成长空间只有那么大，不会像微信那样恐怖地增长，往往到了一定程度就像鸡肋一样，食之无味弃之可惜。

最后，是小而美和大而强。小而美的项目，其实也是非常好的。可能大家都希望把事情做得非常大、非常强，这当然跟融资也相关，投资人追求成长性，追求规模化，推动大家都往大而强走。但如果能够把一个小而美的项目做成，其实是一件非常好的事情，也能为社会造福。这也是一个选择。

后面两点，盈利模式与2C相关，行业经验与2B相关。如果面向企业的话，你一定要有非常深厚的行业背景，否则你不知道痛点在哪里。我认为很多时候找方向、找模式，与其找风口不如找痛点。如果你在这个行业有很深厚的经验，也做了很多客户的调研，你发现这是个痛点，大家其实都有这个需求，但是都没有现成的产品去满足这样一个需求的时候，我认为找到这个痛点比找风口要靠谱得多。

2、从想法到产品，即执行

我的PPT上面列出了原型验证、聆听反馈、快速迭代的条目，其实就是“精益创业”的原则，推荐大家可以去读这本书（《精益创业》），书里讲的很多原则都非常适用于创业公司。大家如果在大公司里面工作过，可能有一个倾向是，我要拼命要资源，因为会哭的孩子有奶吃，而资源要的多能干的事情也多。但是对于创业公司来说，人手是非常紧缺的。创业公司里面人很少，外面的竞争也很激烈，需要的策略就是单点突破。你只要做一到两个对用户来说是最急需的、最好的功能就成了。你不要想大而全，这对创业公司来说是非常忌讳的一件事情。天下武功，唯快不破，创业公司讲白了就是快。大公司从资源上来讲是比创业公司要多很多的，而且执行力比创业公司也更强，但大公司里面的项目决策流程相对来说是比较慢的，从立项到调配人手、到执行，整个流程都非常慢。

3、研发

对于研发，我的一个感受是，研发流程你要自己做过一遍，你才知道为什么是这个道理。比如，瀑布流模型和敏捷开发，为什么敏捷开发对于互联网产品研发会更有效？用不同模式做过一遍就知道是什么缘故。而且敏捷开发里面，哪些是比较好用的，哪些是不好用的，我觉得强实践才会出真知。我认为管理理论就是经验科学，你只有自己做过了以后，才能找到你自己认为最有效的方法。所以不能只听别人总结的很多各种各样的理论、各种各样的原则，最终还是要你自己去做大量的实践。

钱的因素

资金是创业成功的关键。

1、股权分配

首先，就是股权分配。大家希望自己创业成功以后能够财务自由，股权分多少就决定了最后是否能财务自由。但是股权怎么分？一般来说，如果你是与一个人或几个人一起去创业，最关键、最主要的人，比如CEO，最好是拿大股。原因很简单，因为在创业的过程中肯定会产生分歧，产生分歧的时候一定要有一个人出来拍板，这个时候拍板往往是靠分配比例来说了算。

其次，要注意看股权操作细节。你如果加入一个公司，很多时候股权协议的细节隐藏了问题。我有一个朋友跟他老板去开一个公司，他老板承诺给了很多股份。去了以后发现他老板给他签的股权协议里的那个公司并不是他们的母公司，而是底下的一个子公司。这实际上就会造成什么问题呢？如果未来谈到退出、利益分配的时候，很可能会把这个子公司本来的权益挪到其他的子公司去，这个协议就是废纸一张。

股权内容对于很多技术创业者来讲有很多陷阱。我刚才讲到技术人员还蛮单纯的，很多操作手法他不知道。有可能你辛辛苦苦工作了好几年，最后发现股权协议就是废纸一张，这是出现过的。

股份如果没分好，一定会打架。所以这件事情你一定得谈，而且早谈比晚谈好，不要扭扭捏捏。我觉得很多技术人员会有一种士大夫脾气，不好意思跟人讲讨价还价，不好意思跟人讲钱，不好意思讲你应该分给我多少股份。其实你迟早要讲，早讲比晚讲好，要理直气壮地讲。

2、资金管理

创业的时候，你会特别敏感钱都是怎么花出去的。第一个方面就是人力成本，尤其是研发成本会非常高。因为工程师、产品经理都非常非常贵，属于市面上最贵的一类人才，研发成本如果你不控制住，这个花出去如流水一般。

还有一个更重要的方面就是市场营销。很多公司融了很多钱，最后为什么失败了？大部分的钱都被市场营销花走了，而且花的不是地方。

我现在做广告，发现很多公司蛮蠢的，他花了这么多钱能带来多少新客，这些新客在其生命周期里面会带来多少的收入，他没算过这个账，人家一忽悠说这个不错，他只觉得看上去显得很高大上，就把这个钱花出去了。前一段时间，O2O很多钱就花得莫名其妙，砸大量的钱去线下送礼物拉注册，而这种注册的质量都很差。关于市场营销，你即使是属于CTO这样的角色也要注意，因为这是一个公司的命脉，大量的资金是从这里流出去的。要关注相关的数据，要关注它的效果。

用一句话总结，就是现金为王。

3、融资

融资我们也做过好几次，还是有挺多的经验或者教训的。首先是融资时间点。正常来讲，你至少要提前半年去融资，因为融资不可能在短时间内做完，来来回回会耗费很多的时间。从拿term sheet，到做DD，到最后真正打钱入账，需要很长的时间，至少几个月。其次是控制权问题。去年不是有合并潮吗？无论是去哪儿、携程，还是之前更早的土豆、优酷，为什么合并能成功？其实不是创始人团队去推动的，它是投资人去推动的。原因很简单，当融了太多资以后，创始人团队失去了对公司的控制。很多投资基金一轮是5～6年，差不多年限后基金就要着手退出投资，要交付他们的LP多少回报，所以投资人不可能长时间持有一个公司的股份，而永远不退出这个公司。所以到一定年限了以后，投资人会迫使公司退出。如果这个时候所持股份比例太低，创始人就会失去对自己公司的控制。

所以，你融完资以后一定会碰到这个问题，我怎么退出？刚才说了VC一般五六年后就要退出。另外，对于互联网创业公司来说，一般工作了大概三四年、五六年以后，如果还不退出，整个团队很多人心里会犯嘀咕。因为所有互联网公司时间都不长，谷歌、Facebook最长的也就十几年，三四年、四五年对一个互联网公司来说已经是不短的时间了，如果还不上市，或者还不退出，你的团队可能会出现一些不稳定的因素。

退出的选择有两种，一种是上市，一种是卖掉。

其实上市对于创始人团队来说，并不是一个退出。上市之前需要做很多的努力，达到上市所需的各种指标，还需要按要求维持一段时间。上市后，还要为每个季度的季报做努力，永不停息。

卖掉稍微简单一点，但如果是要卖掉的话，你也要考虑，怎么样卖掉能够使得整个团队得到一个妥善的安排。

融资有一点要注意的，叫优先清偿权。大家如果做过融资的话，可能会知道这个概念。这个概念很重要，因为退出的时候，你会发现因为投资人有优先清偿权。例如投资人投了两千万，他会把两千万乘以一个1以上的系数，先把这些钱拿走，剩下的钱才会由创始人团队和投资人按比例分。我一直认为这个优先清偿权并不合理，但这是现在行业的标准。这个意味着什么？如果你融了很多钱，最后你会发现即使能退出，很多创始人团队拿不到多少钱，正因为钱都给投资人拿走了。

所以我的一个结论是，不要融超出你所需的钱。我们经常看到新闻，说什么什么公司估值多高、融了多少钱，大家都很羡慕。但从长期来讲，这些团队我认为有时候是有苦说不出。估值这个东西是一个双刃剑，估值高有两个风险。

· 第一，优先清偿权，你会卖掉或者上市，投资人会拿到一大笔钱，最后创始人不见得分多少。

· 第二，要维持这么高的估值，你需要做很多的甚至超出原来这个项目所能承载的努力。一个公司原本是典型的小而美，但因为估值太高，创始人不得不去延伸方向，做他们不一定擅长的事情，努力使营收能够符合高估值对应的成长曲线。这些公司最后都做得非常非常辛苦，但又没法退出，因为价格太高了，最后有点进退维谷。

心的因素

创业会遇到的最大问题是，你会面对很多的不确定性，因为在任何一个时间点上，你可能都要做出很多的选择，而你并不确定你这个选择对不对。但是你身上有很多压力，尤其是创业到后来，公司有几百号人，甚至上千人，你的压力会非常大。我跟一些创始人朋友一起聊，大家有一个共同的问题，就是创业到了一定时间以后睡不着觉，失眠，焦虑。你还没法跟你员工说，你要对你员工打鸡血，你要告诉他公司发展得非常好。但是里面很多的不确定性，很多的后悔，你都只能自己默默地去面对。

然后就是学习。需要能够从失败里去学习。很多成功的案例更广为人知，但我认为成功有很多偶然的因素，而失败其实可以学到更多。创业有所谓的“18个月门槛”，就是一个企业发展到了大概18个月会碰到一个坎儿，如果跨过去了，这个企业就活下来了，如果没跨过去，这个企业就死了。我创业的时候，真的发现有这个18个月门槛，真的还挺准的。原因我觉得是，企业发展到这个时候，已经慢慢成型了，团队也成型了，原来那种新兴企业蓬勃向上的势能也有所磨损，一些非常难的问题就开始浮现出来，比如说我到底怎么盈利？我的未来在哪里？

做企业做到后来会相信“谋事在人，成事在天”，这个创业最后成败与否，你只要尽力了，这个就交给上天了。

Q&A

提问：我是国内某上市公司某部门的研发负责人，听您介绍，你是CTO，正好有个问题想问一下您。作为一个CTO来说，到底是技术更重要，还是管理更重要？作为一个部门的研发负责人来说，如何控制成本？您也提到了研发成本的控制，最终一个项目工作量如何衡量，是偏多还是偏少？

胡宁：第一个问题讲的是CTO的定位问题。有两个角色，我这里澄清一下。一种角色叫CTO，另外一种角色叫技术副总裁，或者是工程副总裁，两个要求是不一样的。我觉得对于CTO来说更重要的是，你要决定这个公司的技术方向、产品方向。如果你是技术副总裁、产品副总裁或工作副总裁，你主要的职责是执行，就是管理，这两个角色是不一样的。

第二点，你讲到成本控制问题。我记得冯大辉曾经说过一句话，技术的作用往往短期看被高估，长期看被低估。其实也很简单，研发部门对一个公司来讲，它就是一个纯投入、纯消耗部门，虽然是公司的基础，但不一定能跟收入直接挂钩。成本意识对于CTO或者是技术副总裁来讲，需要非常非常执著。你不能是说，从大公司出来有奢侈的习惯，或者刚融了资，就要拼命招人。还是要单点突破。

首先你要跟你们公司的其他合伙人一起去算，我未来这一段时间里面，我能花多少钱。以此推算我能招多少人，在这么多人的基础上我能做多少事情。如果我做不了我想做那么多事情，怎么办？按优先级排，把一些不必要的砍掉，只做最重要的点，所以研发成本控制就是有多大锅下多少米。研发成本花起来是没有上限的。我们可以看到一个大公司里面，很多部门经理、部门总监，你会发现他不断地要人，说缺人，当然他缺人，因为预算和成本不在他的考量范围之内。但对于一个创业公司CTO来说，就一定要考虑成本，就一定要做平衡。这其实就是现金流的管理，最终是要创始人团队一起做决策的。创业公司现金流为王，你不可能招一个特别庞大的队伍，什么都做，否则会死得非常快。