第2章 重新定义项目

◎我们把三流的项目交给一流的项目管理人，可以获得二流以上的回报；把一流的项目交给三流的项目管理人，却只能得到四流的回报。这是因为，“项目管理人”的素质比市场更能决定项目的生死。我们不但要评估项目本身的市场潜力，还要看看自己能不能组建一支优质的运营团队，拥有一批优秀的人才。所以出色的投资者总是把项目结合在一起进行评估，而不是仅靠市场数据分析盈利的可能性。

◎互联网的特点是开放共享，它天生就是跟行业保护为敌的。这决定了我们本书的项目思维：第一，我们要有开放的心态；第二，我们要不断地学习和接受新生事物；第三，我们要勇于实践新的商业思维和管理模式；第四，我们要对正确的方向坚持到底、放眼将来。互联网时代的项目管理，既是知识管理，又是技术管理，还是思维管理。你是否愿意接受互联网的创新模式，创见性地对项目的投资模式、研发和管理结构进行颠覆式的创新？你是否愿意一切面向客户，以消费者为中心？

赚钱的前提——懂得什么是“好项目”

尽管今天已经是一个商机遍地的创业的黄金时代，但是，找到可以赚钱的“好项目”却越来越成为一门科学、一项十分考验人的判断能力的商业策略行为。怀尼特·布杰是洛城一家投资公司的创始人。他是精明的商人，也是拥有一双慧眼的项目专家。他的公司成立至今已经投资了240多个项目，平均每个项目的投资额为350万美元，总的账面回报则超过了投入资金的4倍。

他感慨地说：“钱越来越好赚，但好项目越来越难找。”这是一个充满矛盾的世界？事实是，在资本席卷一切行业的狂潮中，稍不小心你就会丢掉口袋里的钞票。他以自己20年的投资经验告诉我们，如果不明白什么才是值得投资的项目，你其实是很难赚到钱的。

2013年，布杰的公司在洛城举办了一个“发现好项目”的投资论坛。对于什么是“好项目”，他认为，与其先去研究产品和服务，不如先看看项目管理人的素质能否适应这个新的时代。项目的盈利都要利用人性（市场）的弱点，就像他投资的一部电影打动了无数人而卖座，回报高达6倍。他对此的评价是“电影成功地利用了观众‘感动’的人性弱点”——真是出人意料的看法。而这恰恰是你在本书一开始就要学习的技能——从人性的层面看待项目，重新认识项目。要真正想做好自己的项目，你必须放弃过去的某些传统思维，转而从项目和人的结合部（获利角度）寻找突破口。

“项目”和“人”是不可分割的

北京有位生意人张先生这几年老是赔钱。他事业起步时在南方开过连锁酒吧。赚到人生的第一桶金后，他便来北京投资别的项目。两三年内，他接连拿出了1700多万元投了3个项目，分别是一部小成本电影、一款手机APP软件和一种家居使用的空气净化产品。从市场的角度看，这三种产品都极有市场，人们的需求大，应用范围广，盈利前景是非常可观的。由此可见，张先生是很懂得赚钱的人，也知道什么项目值得投资。但他却只收回了500多万元的本钱，其他所有的钱都赔光了。

他为何在这么好的项目上赔钱了？

我就问他：“你的这些投资有什么标准吗？”

张先生毫不犹豫地说：“当然是看项目的市场有多大。”

这是他唯一的标准，也是他对项目的定义：只要有市场，项目就可以去做。这句话看起来是非常有道理的，没有逻辑漏洞，但是，少了点什么？就是布杰强调的“项目管理人”——负责项目运营和执行的团队素质，比市场更能决定项目的生死。

1.把三流的项目交给一流的项目管理人，可以获得二流以上的回报。

2.把一流的项目交给三流的项目管理人，却只能得到四流的回报。

这是我十几年来始终坚持的标准。我们不但要评估项目本身的市场潜力，还要看看自己能不能组建一支优质的运营团队，拥有一批优秀的人才。所以，出色的投资者总是把项目结合在一起进行评估，而不是钻到市场数据中寻找盈利的可能性。

对投资者而言，这个选择项目的原则显然是非常重要的。那么，项目本身的“执行者”呢？你有没有研究过自己的个性对项目成败的影响，并由此来寻求适合自己性格与兴趣的项目？一个好项目必须是符合自身条件的，项目和人不能互相契合，它也就很难赚钱——至少难以做到长久的盈利。

“好项目”不可缺少的三个特点

1.必须经得起充分的论证

软银公司的孙正义是这个时代全世界最优秀的投资人之一。他在马云的事业起步期给予了十分重要的资金支持。当时，国内没有银行愿意把钱借给马云做阿里巴巴。孙正义却慧眼识珠，看到了这个项目的巨大潜质，并且做出一个今天看来无比正确的决定。他之所以有这样的眼光，是由他严谨的性格和喜欢论证的思维方式决定的。

大学毕业后，孙正义从美国回到了日本准备开创自己的事业。他选出了50多个项目和可能的目标，然后花了一年的时间进行逐步考察。他不是“想一想”或“看一看”的那种蜻蜓点水的考察，而是写出了一米多厚的资料，进行了充分的论证。最后，他选择做软件。因为他在论证后发现，只有这个目标是适合自己的，是他可以做好的。

一个能够让你赚钱的好项目，它首先要经得起反复和长期的论证。阿里巴巴为何经得起论证？因为它为未来的商业经济规划好了一个完整的产业链。阿里巴巴有一份成熟的计划，有一个广阔的未来，还有一个可靠的带头人。这就是论证的结果。有了这个过程，你能把风险降到最低，并且同时进行周密的准备。这样一来，在项目的起跑阶段，你就跑到了别人的前面。因为你的准备越充足，自信心也就越强。

2.必须传播正能量

即便在光怪陆离的互联网时代，有些传统道德仍然设有禁区，不可轻易触碰。有一位费城的投资人因为投资了一款“匿名社交APP”而“损失惨重”——长达5年的时间都没能盈利，最后不得不以损失大半资金的代价从中撤出。这样的项目固然有可能增长，但很难变成真正被广泛认可的产品。像这种处于灰色地带的项目是坚决不能投资的，因为它承载着一种社会的负能量。

凡是有较强增长性的项目，都有“传播正能量”的特点。比如即时通信工具、汽车导航、可定位的儿童手表等。当你的项目能够让大众看到并体会到它的积极价值时，盈利的前景就会非常乐观了。

3.必须有商业价值，最好是待开发的“新价值”

布杰曾对我说：“你要把项目视作一个人。一个人要在竞争中获胜需要具备哪些优势呢？最大的优势莫过于他有别人不具备的价值。”就是说，它必须具备足够大的商业价值，而且是有待开发的“新价值”——别人尚未发现，你已经看到并走到了别人的前面。当你找到这样的项目时，想赚钱就很容易了。

项目的基本元素

说了这么多，项目到底是什么？在本书中，我们所强调的“项目”首先包含下面这些基本的特征：

第一，我们开发项目是为了实现一个短期或长远的商业目标，这个目标以盈利为目的。

第二，我们要为项目准备相应的预算、时间和资源，它们要有量化的标准。

第三，我们的项目有一定的操作复杂性，它绝少是一次性的。

第四，我们做的项目一定是以客户为中心，也就是市场。离开市场的生意没有意义。

第五，任何一个面向未来的商业项目都不得忽略互联网的存在——无视这一基础环境的生意在今天已无容身之地，或无盈利空间，或基本不被投资人看好。在互联网的介入下，项目比过去传统的生意增加了复杂的并且相互关联的电子商务平台和网络市场的因素。

第六，项目有明确的商业目标和产品定位，必须在既定的周期内依据设定的“技术标准”规范完成，达到满意的质量，并且控制好成本。

按照美国项目管理协会（PMI）的定义：项目为创造独特的产品、服务或成果而设立。例如，下面的这些行动都可以称为一个项目：

1.开发一项新产品，比如手机APP软件或智能空气净化器。

2.策划一个大型会议，像商务论坛等，这是短期项目。

3.筹备一次“自驾游”。当然，自驾游是赚不到钱的，这是生活项目。

4.成立一个咨询公司，为大企业提供培训服务。

在过去的传统时代，我们看到有很多创意发展成为垄断一个行业的生意。例如微软的视窗操作系统，它在20世纪60年代时还不被看好，在80年代却代表了电脑应用的未来。互联网搜索引擎有一段时间也无人问津，现在却已被几大巨头瓜分了全球市场。京东商城的创始人刘强东在2006年时还曾借钱为员工发薪水，10年后，京东已成为中国最大的电子商务平台之一。

如何才能发现未来的项目？那些能开发潜在市场的好项目有哪些基本元素呢？人们总关心这样的问题——我们了解这些书本的知识，却不知道哪些元素能指明方向。因此，80%的投资人都在错失好项目，20%的投资人都把精力花在了一般的项目上，仅有不到0.1%的投资人和项目策划人抓住了上帝掷出的那个“幸运骰子”。

范德尼有一次对我说：“和20年前不同的是，今天已经不是一个新时代的开端（他是指互联网行业的萌芽期成就了一大批网络巨头），所有可见的资源和市场均被先行者占领了，后来者多数只能在他们的阴影下艰难前行，在夹缝中求得生存。未来还有没有突破性的生意？这样的生意具备哪些特点？没有人为此设计标准，但可以肯定的是，将来的一切生意都是和互联网挂钩的。网络技术深刻地改变了所有的行业，行业跨界的互联网整合已接近完成。假如会有一个新的‘谷歌’，它的诞生也一定是通过这种方式。”

定义“有效的项目”

和过去相比，互联网时代的“有效项目”具备哪些特点？这个问题至关重要。有人感到奇怪：为什么投资赚钱还有这说法？一个项目有市场就行了，还要考虑别的因素吗？至少那位开过酒吧、投资过小成本电影和手机APP软件的张先生就很疑惑。

“做生意怎么赚钱，我认为只要完成了几个既定目标，满足了项目的三要素：时间进度、成本控制和质量要求，就应该是成功的。另外，暂时没赚钱也不可怕，有时候项目的成果被消费者接受了，也可以认为是有效的。例如，我正在做的那款APP软件，初期成本投入高是IT行业的定律，产品研发的进度不可预判，有时会突破原定的时间，加之高昂的成本支出，项目没有取得既定的收益。但我们获得了技术储备，有了消费者的认可。我认为它是成功的，是对未来的投资。”

张先生的看法正是人们普遍的观点，然而这个理念却在现实的操作中频频碰壁。站在项目管理人的角度，取得一定的市场效应就意味着部分成功。但对投资人来说，没有持续性发展的项目就是失败的。特别是在互联网经济的环境中，信息共享，机遇共享，缺乏持续性就说明你没有在市场扎根，等于给别人当了一回实验品。所以，一个有效的项目，它必须是连续性的，可持久获利并且一次性成功。中途铩羽而归，就等于退出市场，宣告失败。互联网时代，不会给你太多反思和蛰伏的机会。

项目的成败受到四个方面的影响，即项目团队内部的竞争环境、管理生态、客户环境和外部的社会环境。从可控的角度看，有效项目需要着重考虑传统的“项目三要素”，但从未来的角度看，项目的成功与否，取决于更复杂的因素，包括环境、团队、计划、管理和市场等多个方面。而且，任何因素都脱离不开当前网络经济的大背景。

第一个条件：良好的运行环境

政策环境——国家政策是否支持。

在项目计划的初期，应该优先分析产品的政策环境和未来的政策变化。毫无疑问，国家重点扶持的行业已经“人满为患”，冷门行业少人问津，大众行业则存在许多打擦边球的行为。项目不能只考虑眼前的利益，还要看看它能存活多长时间。费城投资人“匿名社交APP”的项目虽然并不违反美国法律，却也因为较高的政策风险而搁浅。

机构环境——优秀的项目运营方。

同一个项目交给不同的机构操作，结果往往有天壤之别。我们看到过许多这样的产品，在A公司的手中半死不活，长年亏损，被B公司并购后却焕发生机，异军突起，上演了一出回马枪的好戏。这表明，好的运营机构对项目的成功至关重要，他们有实力攻克难关，挖掘项目的优点和卖点。

资金环境——雄厚的财力支持。

没有资金的支持，项目就搞不下去。多数情况下，项目组织就是一个经济实体，其次才是一个创意体。我见过太多的人手里挥着商业计划书，大谈他们的商业理想，但是钱从哪里来呢？他们没有想过。有的公司在准备对一个投资目标立项时，却对需要多少资金储备缺乏概念——他们能想到两三年，却对未来的五到十年的持续投入缺乏认知。在项目的运行条件中，资金环境是非常重要的。有句话说得好：互联网经济，拼的就是财力，是一场金融大鳄的游戏。那么，在这个时代背景下的项目管理，离开钱便是寸步难行。

第二个条件：强大的人才团队

人才是任何一个项目成功的保障。一个合格的人才团队，必须由具备必要的技能、高度的责任心和坚韧的意志力的人共同组成。例如，你需要一个卓越的称职的项目经理。他是项目的灵魂人物，主管统筹项目的发起、运营和执行。作为项目的主管人物，他的素质应该是全面的，既有强大的业务能力，又要有足够的人格魅力、领导能力、客户意识，还要在团队的文化建设上有独到的见解。在项目灵魂人物的主导下，组建一支成熟善战的团队。在这个团队中，每个人都有很强的解决问题的能力，还应该有互相尊重和团结和睦的团队文化，有良好的分工协作，有遵守制度的服从意识，有多层次交流的沟通氛围等。最后，针对不同类型的人才设置的内部激励体系是否完善？能否吸引到更多的优秀人才？这决定了一个项目是否可以“高效成长”。

第三个条件：成熟的商业计划

项目的发起阶段，需要一份计划来证明它是有效的，否则，你怎么判断它是赚钱还是赔钱的生意呢？“凡事预则立，不预则废。”这句话讲的就是项目策划和商业计划的重要性。一份成熟的商业计划，也关乎项目能否获得足够的资金支持。多数投资人在选择一个项目时，第一印象都是从商业计划书中得来的。因此，它的可行性计划和执行计划非常重要。但在现实中，创业者和项目发起者最容易忽视的就是“计划部分”。他们满怀激情匆匆地投入到一个项目的执行中，没有做详细的筹划，就为后面的挫折甚至失败埋下了伏笔。

和项目有关的商业计划不是几张纸便可以打发的，它应该包括项目的内容、时间进度、预算、需要的各方面支持性条件以及项目的风险预测等。特别需要强调的是，一个有效项目的计划不是静态的，而是动态的过程。要对计划随时进行修订和更新，否则，它就无法表述项目的最新动态和市场的最新形势。尤其对于不确定性的因素，计划书要明确地表达和概括。项目计划可以赶不上变化，但一定要“跟得上变化”，并把变化体现为量化的数据，用数据来说明项目的有效性。

第四个条件：强有力的过程管理

每当有人问我一个项目的可行性时，我总会提到一个条件：“对这个项目，你能不能做到可靠的过程管理？”如果答案是肯定的，那么，它的可行性就有保证；如果答案是不能，那么，你怎么保证项目的进度始终在自己的掌控之中呢？一项无法掌控的事务，必然意味着无法预料的风险。换个方面讲，过程管理也体现为项目的透明度，使管理者可以关心、了解每一个环节的进展，监督完成质量、资本输入和输出等关键要素，控制项目的运作过程。

如果一个项目没有办法对过程进行管理，其直接结果就是项目缺乏控制。这种状况会带来巨大的风险，一旦项目的运行存在偏差，只能在收尾的时候被发现，那时可能就悔之晚矣，失去了挽回局面的机会。

第五个条件：正确的市场判断

在免费和付费共存的时代，市场变得更加多元化，判断一个项目商业前景的难度增加了许多。这对投资人和管理者提出了更高的要求——你要对市场具备更深邃的洞察力，做出实事求是的决策。在为橡树资本（Oaktree Capital Management）澳洲分部的项目团队评估、分析新兴市场的未来趋势时，我提到了一个词汇：时效性（time limited）。相比传统市场，新兴市场的时效性总是比较短暂，今天能赚钱的东西可能一夜间就变成了街头废纸。有些项目的介入时间较短，因为它的市场总是瞬息万变的。市场的成长很快，许多商机稍纵即逝。在考察项目有效性时，它的“时效性”就是一个非常重要的标准。对投资者而言，能否看清未来一段时间内市场的走势，便成了一种十分宝贵的能力。

综上所述，一个有效的项目是不能脱离实际的，既要有良好的资本条件、管理条件，还要有前景看好的市场条件和过硬的运营团队。在运作的过程中，管理者时刻要记住的是，不能头脑发热地制订不切实际的目标。此外，还应该注意，并非好的理念就一定适合于自己的项目。网络时代出现了大量的时髦的理念、新颖的方法和流行的投资工具——它们层出不穷，花样繁多，但并不一定就能让你的项目获得成功。这需要我们有准确的定位和清醒的认识。

有了这些基本的条件，我们还要保证项目可以平稳地运作，持续地投入并坚持到有所收益。一个好项目如果投资断断续续、人员变动大、经营波动不止，它也谈不上是有效且能够带来正面效益的。

不赚钱的项目为何总有人投资

查理是我在费城参加一次商业活动时认识的一位投资人。5年前，他继承了父亲的一笔500万美元的遗产，一夜之间成了百万富翁。他的父亲老查理曾经长期担任硅谷一家科技公司的董事，是一位非常成功的人士，但并没有把自己的商业眼光遗传给儿子。查理得到这笔钱后，就开始寻找能够赚大钱的项目。

他的第一笔投资给了费城当地的一位IT工程师波索·鲁克。鲁克发明了一种“梦境显示软件”，只需要设计一款与其相匹配的头盔，载入这款软件，就能把人脑的所思所想和梦境展现在电脑屏幕上。这种软件应用了电信号成像的原理，用来复制和还原大脑的简单图像。看到样品后，查理兴奋极了。他觉得这个神奇的东西一定能引起轰动。

鲁克还有在谷歌工作的经历，这也打动了查理。两个人经过几天的沟通，就确定了合作方式——他们计划去华盛顿成立一家研发公司，批量生产样品，向医疗机构和军队推销。查理做出的判断是：“高科技的人脑显像设备是未来的趋势，将来有无限的可能性。”话虽如此，但他没有对市场进行分析，也没有发现这类产品的市场成长性和需求量都是有限的。从公司成立到生产出第一批样品，查理投入了约50万美元，并且用了整整一年的时间为产品寻求销路。

结果是，没人理他们。一家医院的采购部门主管说：“我们需要的是医疗设备，不需要知道病人做了什么梦。”查理的投资损失惨重，全部资金打了水漂。

尽管亲属希望他谨慎投资，最好先去学习投资理论，或者请专业的投资代理机构帮他打理这笔钱，但他是一个“不听劝”的人。查理说：“我对什么东西可以赚钱有自己的理解，你们不必操心。”他还担心这帮亲戚是否在觊觎父亲的遗产，更加不相信那些人的话。于是，他在后面的几年中总是投资那些“不赚钱的项目”——

在开始运营前，有着赚钱项目的一切特点。只有投入资金启动了项目，才让人意识到这个生意是很难盈利的。这类项目很有欺骗性，若再辅以高新技术和流行概念的包装，就更容易蒙蔽投资者。

后来，查理还投资过《体育画报》（Sports Illustrated）的广告业务（平台代理）。他吸取了前几年的教训，雇佣了一位专业的有多年杂志类广告代理经历、在《华盛顿邮报》工作过的专家克莱西。克莱西看到这位金主，也想借此大干一场。两人一拍即合，又投资100万美元在洛杉矶成立了一家广告公司，专做平台广告业务，第一个重点客户就是《体育画报》。为了拿下这家有千万流量的美国知名周刊的广告代理业务，查理这回下了血本，攻关费用便花掉了十几万美元。然而，他寄予厚望的这个项目得到的仍然是失败收场的结局。《体育画报》的广告发布一般是由模特经纪公司垄断经营的。尽管这是一个诱人的市场，垄断也不是永久的，但至少在查理面前，对手是不可撼动的。

为何许多手握钞票的投资者“有钱花不出去”？

为何他们总是运气不好，选中那些很难赚钱的项目？

为什么大部分人对于项目的定义都有问题？

第一，赚钱的项目总是和风险如影随形

越是赚钱的项目，起初都有一定的风险，这很考验投资者的眼力。人们在选择项目时，总喜欢先看看风险——如果存在诸多的不可预测因素——基于自己的判断力，就会退而求其次，寻求那些看似稳妥的项目。但是，这样的项目恰恰是不赚钱的。

第二，短期收益的诱惑战胜了人的理性

人们对短期诱惑的抵抗力普遍不足，很少考虑到未来两三年后这门生意是否还能赚钱。或者说，多数人很难预测一种产品的长期走势，总是只能看到眼前的“可能收益”，并被这些收益蒙蔽双眼。就像查理一样，他只看到了自己所投资产品的巨大广告效应，却不去分析它们能否真正在市场上立足，持久的盈利如何，最终导致出现误判。

第三，普通人很难发现经过伪装的“假项目”

很多项目非常吸引眼球，但它们并不能赚钱。比如纯粹的公益产品、象征意义的科研产品（梦境软件）等。这一类项目的身上披着层层伪装：

1.有眼球效应，人们关注度高。

2.有商业色彩，资金投入度高。

3.有“应用市场”的假象，未来前景正被广泛探讨。

“假项目”同时具备这三个特点，只要不正式启动，就很难验证它的关注度是否能转化为市场收益，也不清楚它的前景能否变成现实。多明戈在一次讨论中点评说：“市场上有90%的互联网应用产品都是不赚钱的，尽管它们穿着五颜六色的漂亮衣服。这些产品正吸引人们的投资，抓取一些眼球，但是，过不了多久，在应用平台上就再也找不到它们的影子。”

每个人都要遵守“项目基本法”

埃尔德雷奇（Eldredge）是在麦肯锡公司（McKinsey&Company）任职的投资学专家。他曾以印度的软件公司为例阐述了“项目管理”对于项目质量的重要性：“印度的软件公司能够走向国际市场并且占有一定的份额，真正的撒手锏不是他们的研发能力，而是强大的项目管理和对应的质量保证体系。”他进一步列举数据说：“在全世界的软件开发项目中，每年能按计划完成的不足16%，但印度大型软件公司的项目有95%的合同完成率。”

我们定义项目，同时就是在定义和它相关的“项目管理”。这个问题很好理解，你投资了一个工程、一个产品，最重要的就是它必须按计划、保质保量地完成，只有这样才能获得最终收益。如果完成率很低，再好的项目也不具备现实的可操作性，因为你的资金有很大的概率会打水漂。

为什么我们在对企业家进行“项目思维”的培训时，重点提到的一个概念就是“项目基本法”？项目基本法的目的就是为了提高企业家、项目操作人的“项目管理意识”，遵循那些必要的、基本的原则，找到真正合适的项目，再用优质的管理把它完成好。这是基于大量的现实数据提出来的针对企业家和项目主管的要求。

我在国内和很多投资者、企业老总及项目主管会面时，发现他们虽然很早就开始实施项目管理，但这些年下来，计划的平均完成率也没有超过68%。不少企业的项目规模已经发展到了几亿、几十亿元，在项目的管理上依然没有形成独有的、专业的和面向未来的体系。特别是在互联网飞速融合各个领域、不断打破行业壁垒的情况下，大部分项目投资人和管理人对新环境适应得很慢，不仅对新技术的应用慢，对互联网新思维的跟进也非常迟钝。

互联网时代的项目基本法

埃尔德雷奇说：“互联网的特点是开放共享，它天生就是跟行业保护为敌的。”在打破一切行业壁垒的互联互通时代，项目的投资和管理环境发生了天翻地覆的变化，不能再固守僵化的传统思维。

第一原则：必须要有开放的心态。

第二原则：必须不断地学习和接受新生事物。

第三原则：必须勇于实践新的商业思维和管理模式。

第四原则：必须对正确的方向坚持到底，放眼将来。

新时代的项目管理既是知识管理，又是技术管理，也是思维管理。你是否愿意接受互联网的创新模式，创见性地对项目的投资模式、研发和管理结构进行颠覆式的创新？你是否愿意一切面向客户，以消费者为中心？这些都需要我们在组织结构、管理工具的使用等方面做全方位的调整，以适应未来市场的需求。它主要包括：

1.要建立高度扁平化的组织结构。

2.要实现互动式的需求挖掘。

3.要让信息高度共享。

4.要做到资源的动态调配。

5.要建立零距离的沟通。

6.要实现零时差的管理。

7.要搭建网上办公平台。

通过这7种方式，结合互联网工具，为项目的实施提供强大的支持，保证项目团队能对市场做出即时反应，快速响应消费者的需求。

项目管理的本质是“解决问题”

对投资者和项目管理者来说，最大的问题是“如何解决问题”——项目管理为了问题而生，贯彻项目基本法，就是为了减少问题、杜绝问题，提升项目的竞争力和计划完成率。有些人做一个项目只想着赚钱这种形而上学的目的，并不努力研究如何化解计划执行中的重重阻碍。这个世界上没有一劳永逸的项目，不是说你钱到位了，方向正确了，市场就向你敞开她温暖的怀抱，欢迎你。在挖到金矿前，她还会设置许多考验。项目管理，就是一个闯关游戏。

第一，在项目定义中的问题

我们做一个项目之前，就会和客户之间有很强的互动。随着信息技术的日新月异，互联网把市场无限细分，客户的需求也日益呈现出多样性、不确定性和个性化的特点。可以概括为一句话：客户的要求很高，并且非常善变。在对项目进行定义时，就要及时地与客户充分地沟通，对项目的目的、要求、不同细节的区别和隐性的需求进行充分的挖掘，或者对市场进行深度的研究，才能真正地贴近客户的需求，迎合市场的需要，防止我们的项目在一开始就走错了方向。

第二，在项目的组织和实施中的问题

在项目的组织和实施过程中，往往会遇到各式各样的问题。例如，各种方案的博弈，团队内部的利益冲突，不同部门的职能冲突，人员协作的磨合问题，资金的分配问题，员工的个性化与团队文化的冲突等。这些问题永远存在，不管你做什么项目，它们都伴随着整个过程。因此，你必须考虑周全，并且制定备用方案，防止它们影响项目的实施进度。现实中，有很多项目都倒在了解决这些问题的过程中。

第三，在项目进程管理中的问题

项目的“进程管理”是为了保证各个阶段性目标的完成时间，确保投资人和管理者随时掌控整个进度。一个普遍的问题是“完成时间”难以把握，有许多不确定因素会阻碍一些阶段目标的达成。任何一个环节出现了问题，都可能影响整个进程。如何解决它们？你必须在自己的项目管理体系中提前计划，防微杜渐。只有预料在先，才可有备无患。

第四，在项目总结中的问题

“项目总结”主要分为两部分：一是评价项目，二是评价项目成员。项目的完成是否顺利，效果如何，对收益的评估结果是什么？这是第一步。更重要的是，对于项目的参与者要论功行赏，每一名项目成员都渴望创造价值与实现自我，他们也需要回报。如何做到公正、客观、量化地评价员工的价值？这也是项目管理的一大难点，是常见的问题。

对任何项目来说，只有能够充分地正视这些问题，不逃避一切隐忧，然后致力于彻底地解决它们，我们才有可能从头到尾打造一个优质项目，产生真正的核心竞争力，在市场上获得足够的回报。