第三节 肉类食品

一、肉类食品行业的背景

中国是畜牧业生产和畜禽加工的大国，其畜牧资源和肉类食品生产在全球占有重要的位置。自1990年以来，中国肉类食品的总产量一直在世界各国中处于首位。同时，中国还是肉类食品消费人数和消费总量最高的国家。这点很容易理解，在中国“民以食为天”的文化传统中，肉类食品既是必需的营养来源，也是生活水平高低的象征，其消费在人民生活中自然占有重要的地位。

当前，中国的肉类食品加工业已基本建立起以现代肉类食品加工业为核心，涵盖畜禽养殖、屠宰和精深加工、冷藏储运、批发配送、商品零售等相关服务的完整产业链。而且它在行业规模、技术水平和产业素质等方面也取得了突破性进展，全行业的经济效益呈现出逐年好转的积极态势。

由于肉类食品需求的拉动、政策的调整和生产方式的变革，中国的肉类食品加工业的竞争优势正在不断增强。成规模的肉类食品加工企业已进入良性循环，而产品结构和流通形式也正发生着深远的变化。根据相关资料显示，在2004年1～12月，中国从事屠宰和肉类食品加工的所有规模企业的工业总产值累计达到1608亿元，比2003年同期增长34%；在2005年1～12月，这个值达到2246亿元，比2004年同期增长40%；而在2006年1～11月，这个值为2420亿元，比2005年同期增长22%。

不过，肉类食品加工行业也存在一定的问题，特别是在国际竞争力方面还处于劣势。我们要采取相关措施进行调整，如，提高现有的屠宰加工能力；淘汰陈旧肉类食品加工设备，改进落后加工工艺；调整肉类食品产品结构；打造肉类食品的绿色产业链；强化国际认可检验；建立健全相关法规和标准化体系；发展特种动物肉类食品加工业等。

事实证明，未来中国肉类食品行业的发展前景广阔，开发具有调节机体功能、提高免疫力和智力、延缓人体衰老、增强体质和抵抗力等功能的肉类食品是21世纪研究的重要课题，而保健肉制品和绿色肉食品更是具有广阔的市场投资前景。

二、双汇集团简介

双汇集团是以肉类食品加工业为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市。目前，其总资产达到260多亿元，有员工4万人，年屠宰生猪1500万头，年产肉制品100多万吨。它是中国最大的肉类食品加工基地，在2006年的中国企业500强的排行榜中位列第154位。

双汇集团的发展十分迅速：20世纪80年代中期，企业的年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，而在2006年更是达到了230亿元。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国12个省市建有现代化的肉类食品加工基地和配套产业。此外，它在31个省市设有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有6000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团还在日本、新加坡、韩国和菲律宾等国建立了办事机构，积极开拓海外市场，每年进出口贸易额达到2亿美元。

双汇集团以屠宰和肉制品加工业为主，是涵盖养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送和商业外贸等行业的产业群。它以消费转型和产业结构升级为中心，成功地完成了中式产品的改造、西式产品的引进和屠宰行业的精深加工这三方面的任务，研发出了200多种冷鲜肉、400多种调理制品和600多种肉制品，极大地满足了消费者的需求。双汇集团的肉制品是“中国名牌”，而集团本身更是是被国家质检总局授予“国家质量管理卓越企业”的称号。

双汇集团坚持采用现代物流业的管理方法来改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”的模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化，实现了热鲜肉和冷冻肉向冷鲜肉的转变，传统销售模式（沿街串巷、设摊卖肉）向连锁经营的转变，结束了中国肉制品没有品牌的历史，引导了行业发展方向。

双汇集团采用集团化管控模式。按照产业布局和发展需要，它设立了鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部和养殖事业部等部，并施行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化管理。企业先后通过ISO 9000、ISO 14001、HACCP等体系认证，形成了标准化管理、产业化经营和信息化控制的管理系统。

双汇集团是国家农业产业化的重点龙头企业，每年要消化3000万头生猪、50万头活牛、20多万吨鸡肉、5万吨鸡蛋和5万吨植物蛋白。此外，它每年要消耗粮食800多万吨，并带动了周边的养殖业、饲料业和屠宰加工业的迅猛发展，实现产值400多亿元，为150多万农民间接提供了就业岗位。

三、肉类食品行业的本质

在中国肉类食品行业称霸的都是本土品牌，而洋品牌却默默无闻。在高温肉制品领域，双汇、雨润和金锣三分天下；在低温肉制品领域，雨润和双汇各占半壁江山；而冷鲜肉领域则被双汇、雨润和大众三者瓜分。纵观中国肉类食品行业，不是没有洋品牌，而是洋品牌要么偏安一隅，要么就是市场份额很小，实在很难与本土品牌一争高下。

但是在化妆品、汽车、手机、日用化工等领域，洋品牌一直遥遥领先，而国产品牌则沦为低档、廉价的代名词。肉类食品行业的本土品牌是如何成功的？简而言之，在肉类食品行业领域，本土品牌牢牢抓住了行业本质，而洋品牌却没有！那么什么是肉类食品行业的本质呢？这就是我们下一步要讨论的问题了。

消费者在购买肉类食品时看重的是哪一点呢？比如说，女性消费者在买LV手袋时，她考虑的因素未必是用来装东西，更多的是用来彰显自己的身份。如果仅仅为了实用，她买一个普通手袋就行，而用不着买LV的品牌。而在买宝马车或奔驰车时，除了方便考虑，男性消费者主要还是为了向别人炫耀自己的成就。这是因为，虽然自己开车很方便，但是在交通日益拥挤的今天，更方便的还是乘地铁。所以，买LV不只是买手袋，还买的是一份尊贵；买宝马不只是买车，还买的是自我满足和炫耀。

那么，吃肉仅仅是为身体提供必要的蛋白质吗？不是。肉类食品所含的动物蛋白质固然是人体所需，可是并非不可替代。人们在消费肉类食品的时候，必然持有某种特定的观念或者需求，这究竟是什么呢？

让我们来分析肉类食品行业的现状吧！大致而言，肉类食品市场可以分为两个部分：传统食品与现代食品。为什么如此划分，是营养含量的不同？是饮食习惯的差异？还是性价比的高低？都不是。

肉类食品行业如此划分的原因有二：其一，两种食品的功能不同（如图2-13）。传统食品的特点是天然、营养和健康。虽然它能满足消费者基本的吃肉需求，但是烹煮麻烦，费时费力。而现代食品其实是传统食品的升级版本，具有方便、省事的优点，不过在加工的过程中会损失一些营养成分。传统食品与现代食品的功能差异可以拿生鲜肉和火腿肠的例子来说明。生鲜肉营养、健康，富含蛋白质，是消费者餐桌上的必备食品。但是，要想把生鲜肉变成餐桌上的美味佳肴，我们需要按下列程序办事：第一，洗、切；第二，准备油盐酱醋等调味品；第三，配齐诸如葱姜蒜之类的作料；第四，下锅烹煮（这道工序可能需要掌握一定的厨艺，如果厨艺不行，将前功尽弃）。这就是生鲜肉这类传统食品的不足之处，它固然满足了消费者的基本生理需求，但是费时、费力，不太符合都市快节奏的生活习惯。而火腿肠属于方便肉，撕开即食或开水煮熟后就可食，方便快捷，且口味多样。但是，它添加了色素和防腐剂，对人体健康不利。再者，高温加工火腿肠的过程往往破坏了其营养成分。

其二，两种食品的市场营销策略不同。传统食品注重功能宣传（如图2-14），追求的是一种有形体验。而现代食品则讲究无形体验（如图2-15），着力渲染其方便性。同时，两者的市场营销策略都针对自己的不足提出了一些措施，比如传统食品烹煮麻烦，所以它尽力为顾客提供省事省力的产品；而现代食品因为缺乏营养和健康保障，所以它力求在方便和快捷的基础上努力达到营养和健康的标准。

总之，无论是传统食品还是现代食品，食品类企业都试图在方便性和营养价值之间取得一种平衡，而只有二者兼顾的企业才能发展壮大，这就是肉类食品行业的本质。肉类食品的行业本质真的如此简单吗？是的，但是能做到这一点的企业却寥寥无几，让我们看看具体的案例分析就明白了。

四、高温肉制品

1．中国高温肉制品市场现状

高温肉制品是指经过高温杀菌处理的肉制品，它可以保存较长时间。经过10年的激烈市场竞争之后，中国的高温肉制品行业基本形成了双汇、雨润和金锣三足鼎立的局面。火腿肠属于朝阳行业、夕阳产品，利润率低，不适合大规模投产。未来3年内，火腿肠行业将会朝着以下方向调整：双汇将继续保持绝对领先的优势；雨润将以商店和超市为主要销售管道；金锣的销售量会持续下滑，所占市场份额越来越小；中小型火腿肠生产企业和区域品牌大都停产或半停产。

一般而言，中国高温肉制品市场有如下三个特点。

（1）设备生产能力过剩

现在国内装备KAP（全自动充填机）和ADP（高温火腿肠设备生产线）的企业有数十家，总数超过500台。其中双汇、金锣、雨润、江泉、春都等大企业的生产线合计总量超过全国总数的90%，日产能力可达3000吨～5000吨。由于受目前市场等因素的影响，它们的平均开工率在50%～60%。而这几年，随着高温生产设备价格的下调，仍有部分企业在加入火腿肠的生产阵营，这进一步加剧了业内竞争的激烈程度。

（2）利润率大幅下降

在20世纪80年代末到90年代初，仅有春都、郑荣、双鸽等少数企业生产火腿肠，再加上市场需求大，产品供不应求，因此产品利润很大。但进入90年代中后期，随着双汇、金锣、雨润等企业的崛起和一些中小企业的加入，火腿肠的利润迅速下滑。而竞争加剧之后，郑荣、双鸽等企业先后退出该行业。虽然市场得到重新整合，但是竞争依然十分激烈。2003年下半年，受国内原材料涨价等因素的影响，火腿肠的制造成本也大幅上扬，但各个企业出于市场等因素的考虑，火腿肠的销售价格并未出现太大的变化。但是这造成了现今企业利润率的大幅下降，部分企业甚至出现亏损现象。

（3）火腿肠质量的总体上升

火腿肠行业竞争日趋激烈，但是各企业生产的火腿肠质量良莠不齐。为了规范市场，从2001年10月1日起，原国家内贸局要求各企业生产的火腿肠采用强制性国家标准，对火腿肠的主要指标——水分、脂肪、淀粉和蛋白质，做出了强制性的规定，并划分了普通级、优级和特级三个级别，以确保广大消费者能够吃上安全的火腿肠。目前，市场上的火腿肠基本上都能按国家的标准生产，但仍有个别小企业无视国家标准，生产劣质产品，这给整个行业带来了不良影响。

2．双汇高温火腿肠

双汇集团的发展历程充分展示了肉类食品行业的本质，即为消费者提供方便、省时、营养、健康的食品。纵观它的发展轨迹，我们可以看到，双汇经历了两次重要的跨越。第一次，双汇完成了从国营肉联厂到生产火腿肠的跨越。其追求的目标是为顾客提供方便、省时、省力的肉类食品。第二次，双汇从高温肉制品领域跨越到低温肉制品领域。在保证提供方便、省时的产品基础上，它还注意肉制品的营养和健康。其后，双汇进入了冷鲜肉领域。由于此时的双汇已经明晰了行业发展方向，所以其冷鲜肉的销售量迅速提升。迄今为止，双汇冷鲜肉的销售业绩已经占了双汇总业务量的36.68%。

（1）第一次跨越：从国营肉联厂到双汇火腿肠

双汇进军火腿肠行业可以说是纯属偶然。1984年，万隆当选漯河肉联厂厂长。由于当时的漯河肉联厂（双汇集团的前身）的资产仅有468万元，而负债却超过了536万元；职工精神涣散，不思进取。于是，厂长万隆进行了大刀阔斧的改革。在改革的第一步，万隆走了一步险棋：为解决原材料供应不足的问题，他在国家收购生猪规定价格的基础上每斤上浮了2分钱，面向市场广泛收购生猪。这使企业当年就结束了26年的亏损历史，实现盈利8000元！虽然只有8000元，但这却标志着双汇的崛起。1986年，凭借敏锐的洞察力，万隆又指挥漯河肉联厂成功实现了由内贸向外贸的大转移——即向轻工业缺乏的前苏联大举出口分割肉。无疑，这一步使漯河国营肉联厂在市场大潮中站稳了脚跟。但是，好景不长，随着1991年的东欧剧变和苏联的解体，漯河肉联厂80%的出口业务停滞不前！

刚刚适应了市场经济的肉联厂如何应对如此巨大的变化呢？尽管众人反对，但是厂长万隆却执意进入火腿肠行业。当时，中国火腿肠市场的开辟尚不足5年，前景如何，没有人能够预料。但是，双汇的分割肉业务已经无法继续发展下去，万般无奈之下，双汇只能做出这个选择。可以说，进入火腿肠行业并不是双汇的本意，而是被迫应对突如其来的变故而采取的措施。

双汇在进入火腿肠领域时有很大的跟风成分。因为在这之前，双汇根本没有相关的企业规划，而对火腿肠领域也不了解，更没有做市场调查。如今，有人说双汇当年的抉择如何英明，这纯粹是溢美之词。当时的火腿肠市场基本上都是“豫肠”（春都和郑荣）的天下。

双汇之所以能够成功地进入火腿肠市场，在很大程度上，这与当时的市场状况有很大关系。其一，当时的火腿肠市场是新兴市场，发展空间大，竞争者不多。而春都和郑荣的生产能力根本无法满足庞大的市场需求。其二，随着改革开放的深入，中国社会的生活节奏逐渐加快，城市居民对方便食品的呼声日益高涨，而火腿肠的出现，恰好满足了这种需求。其三，双汇以前从事分割肉业务，对猪肉市场较为了解，这保证了火腿肠原料的及时供应。

1994年，双汇竟然跻身于国内火腿肠行业的三强！双汇为什么能快速获得成功？最根本的原因就是双汇无意中跨越了传统食品与现代食品之间的界限，把握了行业本质！

这个时候的火腿肠追求功能诉求，双汇到底是怎样满足这些功能的呢？作为一种方便食品，火腿肠在国内还属于比较新的产品，对消费者有一定的吸引力。另外，火腿肠食用方便且节省时间，符合现代人的生活节奏。双汇火腿肠不仅具有这些功能，而且还赋予了产品很多的有形体验，如味道鲜美、价格实惠、款式多样。

我们以双汇的广告为例，来分析它们的功能策略。20世纪90年代初，火腿肠市场尚未成熟，各种品牌云集，而双汇要想突出重围，并非易事。于是，双汇把注意力转移到了广告上。当时，中央电视台正在热播电视剧《编辑部的故事》。剧中，由吕丽萍扮演的女主角葛玲是男主角李冬宝的梦中情人，而李冬宝则由著名笑星葛优扮演。双汇请了这两位红星来出演广告。情节是这样的：葛优念念不忘梦中情人葛玲，日思夜想，神情恍惚，但是在吃完双汇火腿肠之后，居然一脸困惑地问：“葛玲是谁啊？”观众不禁大乐，原来双汇火腿肠这么好吃，连梦中情人都可以忘记。该广告用这种幽默的情节与火腿肠挂钩，使之深刻地印在了消费者的脑海中。于是，人们看到双汇时就会想起这个广告，而想起这个广告就会想起双汇（如图2-17）。该广告不但揭示了双汇火腿肠的美味功能，而且将它与生活挂钩，塑造了一种无形体验。凭借此广告，双汇在火腿肠行业异军突起，一夜之间红遍大江南北。

从独具特色的包装到品种齐全的款式，从品牌策略到广告效果，双汇牢牢抓住了这一时期火腿肠的行业本质：功能诉求。自此，双汇火腿肠的销量不仅位居全国前三位，而且“双汇”这一品牌被成功地竖立了起来，双汇集团也迅速成长为全国食品类的著名企业。

我们可以看出，双汇这阶段的成功固然有双汇人努力的成果，但是我们不得不说，其成功在很大程度上是依赖于偶然因素。实际上，在火腿肠行业发展初期，很多品牌的成功都不是因为能力，而是因为机遇（由于巨大的市场需求，即使产品类似，商家也不用担心销路），例如这一时期的春都和郑荣。

但是好景不长，火腿肠行业进入了群雄逐鹿、行业整合阶段。1997年，金锣发起了价格战，而春都、郑荣和双汇不得不加入战场，那么最终谁将胜出呢？

先来看春都对价格战的应对策略（如图2-18）。为了应对价格战，春都引进了一套成本管理技术，通过降低火腿肠的质量来降低价格，从而保证利润。这个操作过程是怎样的呢？首先，春都更改了火腿肠的配方。以前的火腿肠是85%的肉加15%的配料和淀粉。而随着火腿肠销售价格的走低，春都持续地调低了火腿肠的含肉量，最后其配方变成15%的肉加85%的配料和淀粉。表面上看其成本的确下降了，但是由于销量停滞不前，其利润却没有相应上升。

令春都没有想到的是，其应对策略带来了两个不利影响：第一，消费者吃火腿肠的基本诉求是吃“肉”，而不是吃米或者吃面。但是现在却反了过来，肉少面多，连春都的员工都将自己的火腿肠称为“面棍”；甚至在春都内设的小卖部里都找不到春都自己生产的火腿肠。第二，春都火腿肠在消费者眼中已经变成了“劣质火腿肠”的代名词，其信誉一泻千里。

到1997年底，春都的市场份额从前几年的70%迅速萎缩至10%，春都只好将头把交椅拱手让给他人，黯然离场。为什么会这样？原因非常简单，春都偏离了这时期火腿肠行业的发展本质！该行业的本质之一是功能诉求，而火腿肠的功能诉求就是肠衣内的肉质。火腿肠是方便食品，是生鲜肉的升级版本，就像方便面和方便米饭是面和米的升级版本一样。如果在方便的基础之上改变了其本质，那么方便就没有任何意义。拿火腿肠来说，正是因为生鲜肉烹煮麻烦，费时、费力，人们才改进方法发明了火腿肠、午餐肉等方便食品。但是春都没有把握好这条原则，把火腿肠变成了“面肠”，这种做法无疑是舍本求末，自毁长城。

那么，春都之前的成功又如何解释呢？其实春都在无意之中抓住了行业的本质以至成功崛起。春都与双汇一样，当初都是一个小小的国营肉联厂，在改革开放前，吃着大锅饭，过着舒心日子。但是，改革开放把春都推向了激烈的市场，春都人对前途一片茫然。1986年，春都率先从日本引进了中国第一条火腿肠生产线。1987年，中国第一根西式火腿肠诞生，被命名为“春都”。之后，春都迅速发展，到20世纪90年代初，它已经成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也多次被评为“全国名牌产品”和“著名商标”，几乎成为中国火腿肠的代名词。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，从3950万元迅速膨胀到29.69亿元。

但是，春都没有深刻理解火腿肠行业的本质，即为消费者提供美味的“方便肉”。它没有坚持开拓火腿肠市场，而是盲目地把火腿肠的利润用于从事房地产开发、生物制药和餐饮行业。春都决定改变自己的“火腿肠”形象，却不知“春都=火腿肠”恰恰是其获得巨大成功的根本原因。很多企业家想把自己的形象与某个行业挂钩都求之不得，而春都成功了，却反其道而行之，于是它走向了不归路。

如果说多元化发展使春都偏离了其发展方向，那么在应对火腿肠市场的价格战时，春都则彻底脱离了火腿肠市场的本质。吃火腿肠当然是吃肉，但是春都愚弄消费者，把肉肠变为了“面肠”，最终自寻死路。

郑荣呢？郑荣的发展轨迹与春都一模一样，因为跟风从肉联厂变成火腿肠集团。而为了应对价格战，它学习春都的做法降低产品质量，最后的结果跟春都一样。

可是，尽管康师傅和春都都犯了粗制滥造的毛病，但是它们的结果却为什么完全不一样呢？它们两者生产的产品不同，康师傅主要生产方便面，而春都主要生产肉肠。条件不好对方便面的销售来说没有太大的影响，因为抢眼的包装可以掩饰缺陷，再加上味道变化的细微，人们仍然会购买方便面。相反，肉肠的制作会直接影响其口味。用面粉代替火腿肠里的大部分肉，消费者吃起来马上会知道不对劲，就算你加上精美的包装或者像康师傅那样强调无形体验也徒劳无功。换言之，粗制滥造会破坏食品的最基本特质——口感，从而使得无形体验无从发展。所以，虽然康师傅和春都的产品质量都有问题，但是产品的本质不一样导致了不同的后果：对前者，消费者不容易察觉其味道的变化；但是对后者，消费者很容易感知。因而同样的原因对它们造成的影响却不同，这导致了春都失败，但是使得康师傅仍然屹立不倒。

双汇是不是独树一帜呢？不是！双汇在价格战初期的做法与春都、郑荣的一样，也是通过降低产品质量来降低成本。但是，出现在火腿肠市场上的新现象引起了双汇的注意：在所有企业都生产“面肠”之后，尽管价格已经非常便宜，但是消费者却没有表现出应有的购买热情，火腿肠反而严重滞销。双汇认真反思了这个现象，认为价格不是火腿肠成功的关键。于是它杀了一个回马枪：将火腿肠中的含肉量提高，创立了“王中王”品牌。

双汇“王中王”紧扣这时期火腿肠行业的本质：功能诉求和有形体验（如图2-19）。首先，吃火腿肠的目的是吃肉，而不是吃面。所以双汇“王中王”将火腿肠的含肉量提高至85%。该举措并没有创新之处，因为火腿肠的标准配方本该如此。但是，双汇对此的解释却教育了消费者：在双汇的定义中，其他面肠也是火腿肠，只不过它们是低档火腿肠，而双汇的“王中王”是高档产品。这样，双汇“王中王”一举占领了高端市场。其次，双汇依靠“王中王”这个品牌，成功地将企业诚信可靠的形象传达给了消费者：火腿肠市场“面棍”满天飞，只有双汇才是“肉肠”。第三，双汇“王中王”采用了象征百兽之王的雄狮作为新标志，似乎在告诉消费者：双汇才是火腿肠的制造之王。

双汇的广告也充分阐释了其产品的功能诉求。在推出“王中王”时，双汇继续请葛优来做广告，不但延续了观众对双汇的印象，而且进一步强化了人们对双汇的火腿肠的印象。而主打广告词“省优、部优、葛优”将双汇火腿肠与优质联系在一起。双汇极力将自己的品牌与火腿肠行业画上等号，相反，春都却极力摆脱火腿肠形象，把肉肠变成“面肠”。可见春都的失败是咎由自取，而双汇则幸运地成为最大赢家。

至此，价格战告一段落，春都、郑荣相继落马，而双汇逐渐成为高温火腿肠行业的龙头企业。这次价格战可以说是高温火腿肠行业的一次重新“洗牌”。此后，高温火腿肠市场长期被几个主要的品牌占领，市场集中度高，行业利润也开始下滑，而这预示着高温火腿肠行业已经步入成熟期。

（2）第二次跨越：从主打有形体验跨越到主打无形体验

双汇“王中王”的目的是追求火腿肠的功能诉求，但是为了能在众多的火腿肠品牌中脱颖而出，它将有形体验延伸到了无形体验层次。例如，双汇“王中王”启用新的标志——一头威风凛凛的雄狮。它实际上向消费者传递了如下信息：双汇“王中王”货真价实，人们吃了之后身体强健，宛如雄狮一般威风，而不再是“东亚病夫”；此外，改革开放后崛起的中国就好比东方雄狮，屹立在中华大地上。双汇“王中王”利用火腿肠唤起了中国人强烈的民族主义情感，焉能不称霸一方呢？

在众多的火腿肠品牌中，只有双汇赋予了火腿肠这样的含义。试想，都是火腿肠，但是双汇品牌却不不同。它意味着自信和强盛，就像中国的崛起，而其他品牌仅仅是“方便肉”而已。双汇“王中王”不仅告诉消费者该品牌价格实惠，而且带给消费者不同的情感体验，这就是双汇“王中王”屹立不倒的真正原因。

3．小结

火腿肠的本质是方便肉，是生鲜肉的替代食品，就像方便面是面条的替代食品一样。随着经济的迅速发展和人们生活节奏的不断加快，方便食品的出现恰好符合了社会发展趋势。这说明，在这一阶段，火腿肠行业的本质应该是追求功能诉求，即为消费者提供方便、快捷的肉类食品。

五、低温肉制品

1．中国低温肉制品市场的品牌结构

经过10年的竞争，中国的低温肉制品市场已经形成了以雨润和双汇为主体的竞争格局，而金锣和得利斯也在低温产品上发力，试图从区域销售上突破，力争成为全国性的大品牌。不过近3年来，以喜旺、伯尼亚、龙大、美好、鹏程和诚信等为代表的区域品牌也迅速发展，未来3年，它们之中将会出现三四个全国知名的品牌产品。但是，如果双汇和雨润采取并购区域优势品牌的策略，那么全国的低温肉制品市场将会形成双汇和雨润平分天下的格局。

2．从行业本质看双汇低温火腿肠的成功

在高温肉制品领域获得成功的双汇就此止步了吗？当然没有！虽然此时的雨润已经是低温肉制品领域的龙头企业，但是双汇的高温肉制品品牌已经趋于成熟，而双汇若要持续发展，就必须开拓新路。那么面对新挑战，双汇还能凭借机遇、运气以及开拓的勇气获得成功吗？

双汇的成功凭借的是在高温火腿肠市场的经验以及对行业本质的把握。1998年，双汇与意大利著名品牌马可波罗合作，一起生产低温火腿肠，并获得了成功。马可波罗火腿肠不但食用方便，而且其营养物质的含量比高温火腿肠高。双汇不但成功地进入了低温肉制品领域，而且它还敏锐地发现：除了方便省时的优点，低温肉制品还具有现代食品所缺乏的营养和健康因素，而且它很可能是肉类食品行业未来发展的趋势。因此，双汇在低温肉制品领域加大投入，连续推出新产品，最终获得了成功。

在与马可波罗合作之后，双汇推出了“心之味”夹心火腿肠的系列产品（如图2-21）。这个系列的宣传重点是“时尚独特”。双汇的“心之味”系列获得了成功，它将火腿肠与社会时尚紧密联系，使火腿肠不单只是火腿肠，而且还是时尚的标志。

“心之味”系列最突出的特点就是在包装上突破了火腿肠的“传统”形象。通常的火腿肠一般采用红色塑料包装，而“心之味”则采用彩色包装，颜色极为鲜艳和时尚，给人一种前卫感。但是，这个阶段的双汇还没有真正达到低温肉制品市场的顶峰。这是因为，尽管包装颜色鲜艳，但是“心之味”系列主打的无形体验还不是非常突出，即双汇并未明确说明什么是“时尚”。

真正将无形体验发挥至极的是双汇在2004年推出的“金阳光”系列火腿肠（如图2-22）。首先，“金阳光”系列火腿肠的主体包装颜色采用柠檬黄与橙色，这就在视觉上给人一种“阳光健康”的冲击。而且包装上踩单车的人也营造了运动感。总体而言，富有特色的包装向消费者传达了该品牌充满活力和健康的信息。其次，品牌名称“金阳光”非常鲜明地突出了健康主题。最后，它还着重强调了其产品“不含淀粉”的特点，这进一步深化了主题。综合上述分析，双汇在功能诉求的基础上主打无形体验，将品牌形象与健康挂钩，获得了巨大的成功。

成功之后，双汇继续保持这一优势，将无形体验的宣传进行到底，而且其宣传主题极为鲜明具体，比如双汇在2005年推出的开心鱼火腿肠。除了继续保留“金阳光”系列的橙色与柠檬黄之外，双汇还在开心鱼的包装上加入了蓝色。象征大海的蓝色带给消费者一种清爽、健康的感觉。而两条游动在蓝色里的鱼，不但旗帜鲜明地说明了鱼肉的新鲜度，而且传达给消费者一种精神上的愉悦感：吃开心鱼火腿肠不仅是吃鱼肉，而且吃得开心。

2006年，双汇的低温肉制品产量与雨润持平，打破了雨润一枝独秀的局面。2007年，双汇被评为全国低温肉制品的七强之一。自此，双汇成功地把握了行业本质，将高温火腿肠市场的经验运用到了低温肉制品领域，其综合市场占有率排名全国第一，成为肉类食品行业的第一品牌。

3．两种成功模式——双汇企业品牌和雨润产品品牌

当很多企业还在为主攻品牌还是主攻销量等问题争论不休时，双汇和雨润却坚定不移地施行品牌战略，创造了中国肉类食品行业由本土品牌雄霸市场的奇迹！双汇走企业品牌战略路线，成为了中国肉类食品行业的一代盟主；而雨润从低温肉制品领域突破，其地位也不容小视！那么这二者的品牌战略有何差异？哪种更优呢？

（1）成功模式一：双汇企业品牌

双汇坚持采用企业品牌战略，把它的高温、低温、速冻、中式、冷鲜等产品全部都印上“双汇”的标志，就连内部供应的PVDC、纸箱、骨素和香精也都贴有“双汇”的标签。1997年，因自然灾害导致的玉米减产造成了生猪收购价格和成本的大幅飙升，而山东肉类食品巨头“金锣”打起了价格大战，春都、郑荣都在这场恶战中失败了，但是双汇成功地推出了新产品——双汇“王中王”。它以瘦肉为产品卖点，以“狮子王”为吉祥物，并依靠“双汇”的企业品牌，在价格恶战中异军突起，获得了极大成功，热销全国多年，并成为中国高档火腿肠的“代名词”。

双汇的产业品牌战略是在方便面投资失败后做出的选择。如果主要产业还没有打下牢固的基础就仓促地投身其他产业，那么它会遇到两个方面的困难，一是新产业的成本高昂，它很难获得成功；二是分散企业管理的注意力，进而会影响到主要产业的良性发展。因此，双汇把肉类食品作为自己的核心产业，而其他的相关产业都围绕它来运作。因此，双汇后来上马的纸箱包装、PVDC肠衣、骨素、香精、种植、养殖、大豆蛋白加工等业务都是以肉类食品加工为中心而展开的投资。

（2）成功模式二：雨润产品品牌

作为民营企业的雨润，尽管它也施行了品牌战略，但它的广告极其有限。不过，这并不意味着雨润不善于品牌推广。综合分析雨润的宣传策略，我们可以把它归纳为以下两点：一是抢先占领销售渠道；二是注重对消费者的直接宣传。

雨润的品牌战略选择与其创业初期的行业背景紧密相关。当时，双汇、春都和金锣三大巨头垄断了高温肉类食品市场80%以上的份额，如果雨润也效仿其他企业的做法，那么它将必败无疑。在1994年，凭借敏锐的战略眼光，在双汇、春都和金锣对低温肉制品的市场前景看得不太清晰之际，雨润明智地选择了生产低温肉制品这一最具增长潜力的新产品作为突破口，并获得了极大的成功。

（3）两种成功模式与行业本质之间的关系

战略的选择直接决定了企业的成败。双汇和雨润各自采取的战略虽然各不相同，但是却都抓住了该行业的本质。双汇采取了企业品牌战略，在产品质量上做文章，突出产品的功能，注重无形体验的宣传，最终得到了消费者的信任和喜爱。雨润则在重点发展低温肉制品的同时，还投身于高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等领域，既赢得了细分目标群体的青睐，又抢占了各大肉类食品市场。

从销售业绩和市场份额来看，双汇目前的各种肉类食品的综合市场占有率、销售量、销售额等都比第二品牌高出数10个百分点，已成为中国肉类食品市场当之无愧的第一品牌。而雨润综合市场占有率、销售额位居全国第二，其低温肉制品的市场占有率、销售额和销售量从1998年以来一直排在第一位。2004年，在由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办并发布的“中国最有价值品牌500强”排行榜中，“双汇”的品牌价值高达77.12亿元，“雨润”的品牌价值达到了21.76亿元。

4．两种成功模式的利与弊

由上文可见，无论是双汇的单一企业品牌战略，还是雨润的多品牌战略，它们都符合行业的本质。但是世界上没有万能的策略，仅仅掌握行业本质并不一定能取得成功。因为除此之外，还存在机遇问题。春都的成功就是因为它及时地开辟了新市场。在1986年，春都生产出了我国第一根西式火腿肠，有别于当时占市场主导地位的中式火腿肠。此外，春都还以“会跳舞的火腿肠”作为宣传口号，很好地塑造了其产品的新鲜形象，恰好地抓住了行业本质。

那么双汇是用什么方法打败春都的呢？一方面是春都自己脱离了行业本质，在减价战中擅自把肉肠的含肉量降低，把肉肠制成了面粉肠。另一方面，双汇增加了含肉量，研发了双汇“王中王”这一新产品。

双汇采取单一品牌战略，其优势是可以最大限度地集中企业资源。但是危机也随之而来，即没有分散风险。要是其产品出现问题，整个企业都将受到牵累。而雨润则采取多品牌策略来降低风险，而且每一品牌都有其自身的细分市场。例如雨润品牌包括脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润品牌有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；福润品牌主要是生鲜肉系列产品，如冷鲜肉、冷冻肉等；而大众肉联是中国北方肉食品行业的优质品牌，也是哈尔滨地区的中华老字号。值得注意的是，为什么福润品牌被整合进了雨润品牌呢？雨润品牌主要从事下游的低温肉制品的生产，而福润品牌从事的是以屠宰生猪、出产冷鲜肉和冷冻肉为主的上游业务。通过这次整合，雨润给雨润品牌添加了冷鲜肉和冷冻肉的元素并优化了上下游的整条产业链。

根据2007年年报资料，双汇各方面的销售量都要优于雨润。但是从实际利润来看，双汇只在高温肉制品市场有优势，而在低温肉制品和生鲜冻肉领域都比不上雨润。如果仅仅比较边际利润，那么双汇在各方面都不如雨润。可为什么双汇依然处于霸主地位，而拥有更多的净利润呢？这是由两家公司不同的策略造成的。双汇走中低档路线，靠的是薄利多销；而雨润的市场定位较高，主攻中高档市场，所以其在各方面的边际利润都要优于双汇。从长远来看，由于低温肉制品的附加值要比其他领域高，所以雨润要比双汇拥有更多的增长潜力。

5．小结

低温肉制品是高温肉制品的优化产品。高温肉制品虽然解决了生鲜肉食用麻烦、烹煮费时的问题，但是在高温加工的过程中，其营养流失比较严重。而低温肉制品正好解决了这个问题，它不但食用方便，而且营养、健康，将肉类食品的生产推向了一个新阶段。随着人们对食物要求的日益提升，低温肉制品的生产将是我国肉类市场发展的主要趋势。