6 定位与价值期望决定工作方向

每天被繁杂琐碎的事情占去了大部分的时间，兴兴心里免不了有些焦灼，究竟HRBP的价值在哪里？他苦苦思索却找不到答案，就抽了一个上午的时间回到集团总部，与人力资源总监徐亮沟通。徐亮看到兴兴，仿佛早就知道他会来找自己，他示意兴兴坐下，用亲切平缓的语气说：“我知道你会来找我的，之前派你出去的时候，因为时间太紧，来不及帮你完成对HRBP角色的认知，这属于没系鞋带就开始跑，什么准备工作都没有做就已经冲出去了。不过这也有好处，先有感性的切身体会，再来做角色认知，这样就能理解得更深刻。你先说说自己的困惑吧。”

兴兴就把自己的困惑说了出来，主要提出了自己感觉不到HRBP价值的问题。徐亮微笑着说：“每一个刚开始从事HRBP工作的人都会遇到这样的困惑，这很正常，不用担心，最重要的是是否能够正确地定位HRBP的角色。”兴兴心里宽慰了些，觉得徐亮很懂自己，但还是微皱着眉头问：“那怎样的定位才是合适的呢？”

徐亮先给兴兴讲解了由IBM商业研究院提出的3 D框架——“三角形”人力资源管理服务模式。三个角色分别是：人力资源业务伙伴（HRBP），人力资源专业领域专家（HR COE，即Center of Expertise）和共享服务中心（HR SSC，即HR Shared Service Center），如图2-1所示。

徐亮告诉兴兴，根据IBM的理论，HRBP（HR业务伙伴）和COE（HR专业领域专家）、SSC（HR共享服务中心）一样，都是围绕“人才管理、领导力、组织文化、绩效”等核心开展工作，但HRBP更加关注与客户（业务部门）的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。因此，HRBP需要根据业务的需要提供咨询服务，并将发现的问题进行梳理、分析与提炼，提供给COE，并与COE一起，设计出与业务需求和痛点匹配的HR解决方案，而成熟的共性执行工作，则可以交给SSC去执行。

徐亮介绍了三者不同的工作性质，HRBP从事的是嵌入式工作，COE注重在专业领域提出系统的分析和建议，SSC主要从事事务性工作。HRBP将人力资源和业务数据联系起来，将人力资源和商业需求结合起来，将员工组织延伸到业绩目标的达成。

为了使兴兴对HR“三角形”模式理解得更透彻，徐亮还给兴兴介绍了腾讯的“三角形”模式。

腾讯的“三角形”模式是建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位的：

（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑。

（2）让HR深入BG（事业群），建立熟悉业务、懂业务的HR团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。

介绍完腾讯的模式后，徐亮又补充说：“TD集团的HR ‘三角形’模型刚刚开始建立，组织还不完善，集团总部的HR职能模块正在向COE转型，人员的专业性也有待进一步提高，而SSC已初步建立起队伍并明确了服务内容，但目前仅能帮助解决一些简单的服务工作，比如员工入离职手续的办理、员工福利内容的咨询等，所以我们的HRBP目前不仅仅要做咨询和发现问题的工作，也要兼做一定的方案设计工作和基本流程的执行工作。所以，这对你们的要求很高，但也很锻炼人。但未来，我们会逐步解决这个问题。”兴兴点点头，他知道徐亮说的是大实话。

徐亮没忘给兴兴信心和鼓励，他用满怀希望的眼神看着兴兴：“在我们集团还没有成功的HRBP实践经验的情况下，很需要你发挥HRBP先锋作用，开辟出一条有我们公司自己特色的HRBP道路，成为我们公司HRBP的标杆。”兴兴感受到徐亮眼神的热量，心里有些温热的感觉。前几年，他一直跟着徐亮学习和从事HR工作，很敬重和信任这位懂得培养与激励下属的领导。

当然，兴兴这次来是想解决HRBP如何发挥自身价值的问题，徐亮给自己讲了定位问题，接下来兴兴关心的是HRBP的价值问题，所以他又提问：“那么，我们HRBP应该如何体现自己的价值呢？所有的HR工作我都在做啊，比如招聘、绩效考核、培训、职业发展规划、改善员工关系，但自己的价值感还是不强，经常在想自己的工作是不是真的有价值。”

徐亮爽朗地笑笑说：“这是因为你看事情的角度没有改变，你关注的仍然是HR的一些基本活动，而不是HR的成果产出。如果你从成果产出的角度来看你所做的一切，你就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排你的工作重心。”

“从成果产出的角度来看你所做的一切……”兴兴重复了这句话，头脑中想起自己日常所做的事情，仿佛要尽量找出与这句话的关系。徐亮说：“不错，业务部门正是从成果产出的角度来看待你们HRBP工作的，所以你们自己也要从这个角度来审视自己的工作，这样才能体现出对业务的价值，也就是对客户的价值，业务部门就是HRBP的客户。”

那么，HRBP的成果产出又应该是哪些呢？徐亮就介绍了HRBP的几个核心成果产出，并让兴兴牢记在心，以此作为工作的指针。这几个HRBP成果产出是通过HRBP的角色延伸出来的，具体如表2-1所示。

兴兴听后，感觉对未来工作的方向很有启发。徐亮还交给兴兴一项任务，就是要他在实践中总结一下，以上这几个HRBP角色，分别可以通过哪些关键活动，来达到相应的成果产出。兴兴感到这项探索性的研究工作非常有意思，欣然接受了这项任务，并迈着坚定、自信的步伐走出集团总部大楼，走向了事业部大楼，开始了新的奋斗。