第六章 大处着眼，小处着手

——领导不仅是做大事

把权力交给这样的人

到巴黎卢浮宫观光，除了有幸看到那里著名的达·芬奇油画《蒙娜丽莎》和美丽绝伦的维纳斯雕像等琳琅满目的艺术珍品之外，博物馆入口那座金字塔表建筑物的奇特造型，也令人无不叹为观止。

卢浮宫是位于巴黎市内塞纳河畔的一座古老宫殿，法国大革命之后，卢浮宫成了一座法国的国家博物馆。但那古老的宫殿里却显得阴暗潮湿，原来的出入口已无法容纳每天数以万计的游客，并且缺乏通往各展厅的通道。这个难题虽早在路易十四时就曾试图改造，但300余年来始终令法国建筑师们束手无策。20世纪80年代初，总统密特朗上任不久，便专门邀请著名美籍华裔建筑大师贝聿铭主持设计卢浮宫博物馆的改建工程。此决定立即引起当时法国建筑界和传媒的一片哗然，纷纷在报纸上撰文指责总统：不该把如此重任委托给一个中国人，丢尽了法国人的脸，感到无法接受。然而，高瞻远瞩的密特朗总统对贝聿铭的非凡才能则深信不疑，他顶住了来自舆论和议会的种种压力，初衷不移。

其实，贝聿铭之所以会毅然决定担此重任，不仅在于他具有丰富的经验和卓越的才能，并且他早已胸有成竹，具有十分的把握。贝聿铭先生出身于中国苏州望族，有名的狮子林原是他祖辈之园林。早年在上海圣约翰大学附中求学，1937年进圣约翰大学就读。以后他转赴美国留学，在著名的麻省理工学院攻读建筑，毕业后再进哈佛大学深造，获建筑硕土学位。20世纪40年代，他又跟随当时一位杰出建筑大师格鲁比斯实习，边工作，边深造。50年代初，贝先生赴欧洲开拓他的建筑事业。当时，他仔细考察了希腊神庙和英国教堂，并汲取了其中的精髓。他还在巴黎花了不少时间，悉心研究如何处理好卢浮宫中的建筑群和侧厅间布局之关系。可见他之所以能决定接受密特朗总统的亲自委托，决非偶然。

新建筑揭幕的那一天，卢浮宫拿破仑院中各界名流云集，新闻传媒纷至沓来。当法国总统密特朗亲自将那金字塔形建筑物的巨大丝绒帷幕拉开时，顿时在人群中迸发出一片惊叹和欢呼声。但见那用钢条框着的连片玻璃方块，犹如用细丝网罩着一具无形的三维框架。那巨大的金字塔玻璃面上反射出周围建筑和蓝天白云，与美丽、宏伟的宫殿建筑融为一体。入晚之后，这座玻璃金字塔就像一座巨型水晶灯，光芒四射，十分壮观。

当人们走进那“金字塔”大门，便有宽畅的自动扶梯把成群的观众送至地下大厅。在华丽、明亮的大厅里，你可以方便地寻找到展出的信息和服务台。从这里顺利地通往3个楼面的10个展厅，其中包括古希腊、古罗马、古埃及的众多文物，也可以看到东方的瓷器、欧洲的油画和雕塑。在博物馆里，还设有礼堂、餐厅、礼品商店、贵宾室等功能设施，使参观者处处感到异常方便和舒适。

若干年来，国际建筑界已将这座由贝聿铭大师主持设计的杰作视为20世纪经典之作，并把它称作“贝氏金字塔”。这在近代建筑史上是绝无仅有的殊荣。

数十年来，在贝聿铭先生的主持指导下，已经创造性地设计了许多国际上著名的建筑物。其中如香港的标志性建筑——高矗云霄的香港中国银行大厦等，就是他的代表作。

可见，贝聿铭的确有建筑方面的天赋，难怪当年的法国密特朗总统慧眼识才，力排众难，委以重任。

对于现代企业领导来说，善于授权对于成就自己的事业是至关重要的。而授权能否成功的关键因素之一，在于你所决定选择的人选，能不能独当一面，胜任工作。因此，你必须要慎重考虑你要授权的人选，以下是你在选择授权对象时的判断要点，请你参考：

（1）这项任务对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？

（2）谁具有该任务所需的才能和意愿？

（3）达成这项任务须具备什么人格特质？谁具有这些人格特质？

（4）所需的人数是否不只一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？

（5）完成这项任务需要过去的经验吗？安排某个人去获取这种经验，能否加强工作团队的实力？

（6）如果时间与品质要求允许的话，可以把这项任务作为团队成员的训练机会吗？

（7）被授权者目前的工作负荷是否够重？你是否需要协助他调整他的工作？

（8）你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？

美国一家著名企业的经理约翰先生曾经提到自己永远记忆深刻的一件事，就是在早期登上业务经理职位时，当时的总经理曾给了他一个终身受用不尽的教训：

“再坚强，再能干的主管，也要借助他人的智慧和能力，你惟一要做好的事情，就是仔细精选人才，训练他们，然后授权给他们，让部属尽量去发挥。”

他教导年青的约翰要成为一位敢向下授权的企业主管人，由于遵奉力行，使他在往后的日子里获益良多。他发现一个人的能力毕竟有限，想要成就一番大事业，领导者确实需要把自己的权力和责任适度地交由部属分担，分层负责，才是提高团队效率的捷径。

在日本有“经营之神”美誉的松下幸之助，就是一位非常善于授权的企业家，他经常告诫各级主管，不要像个管家婆，要授权，在分层负责的过程中，领导者只要扮演发号施令的角色就好。松下幸之助如是说：

“公司经营最重要的是分层负责。一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理，只能做到一个人的力量范围的事，无法成就大事。想要做大事，必须懂得分层负责。”

对松下而言，授权的秘诀就是：“实力胜于资力”，“让年轻人任高职”。

松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，30岁是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。

过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此，因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。

阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。

不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。

松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。

其原因，正是因年轻人具备实力。

同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。

但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个解决的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见提出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。

松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。

松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”

另外，也有人建议可以把权力交给以下的10种人，相信他们一定能尽职尽责、尽善尽美地去执行自己的使命，完成自己担负的重任。

1.忠实执行上司命令的人

一般说来，领导下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一大原则。

如果下属的意见与上司的意见相左，当然可以先陈述他的意见。陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上司的意见。

有些下属在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。

2.做上司的代办人

下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与自己的见解不同，上司一旦有新决定，下属就要把这个决定当作自己的决定，向下属或是外界人作详尽的解释。

3.知道自己权限的人

下属必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。

绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，就不能拖拖拉拉，应该立刻向上司请示。

超过顶头上司与上级领导交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，应该列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。

4.向上司报告自己解决问题情况的人

下属自己处理好的问题，如果不向上司报告，往往使上司不了解实情，作出错误的判断，或是在会议上出洋相。

当然，有些事情无需一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，还是要向上司提出报告。

5.勇于承担责任的人

有些下属在自己负责的工作发生错失或延误的时候，总是举出许多的理由，这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。

下属负责的工作，可说是由上司赋予全责，不管原因何在，下属必须为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我领导不力，督促不够。”

如果上司问起错失的原因，必须据实说明，千万不能有任何辩解的意味。

一个优秀的管理者必须有“功归下属，失败由我负全责”的胸怀与度量才行。

6.不是事事请示的人

遇到稍有例外的事、下属稍有错失或者旁人看来极琐碎的事，都一一搬到上司面前去等候指示，这样的下属，令人不禁要问：他这个下属是怎么当的？

下属对领导不该有依赖心。一位优秀的下属应当明确执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这才是领导期待的好下属。

7.经常请求上级指示的人

下属不可以坐等上司的命令。他必须自觉做到：请上司向自己发出命令。

请上司对自己的工作提出指示。如此积极求教，才算是聪明能干的下属。

8.提供情报给上司的人

下属与外界人士、下属等接触的过程中，经常会得到各种各样的情报。这些情报，有些是对公司有益或是值得参考的。下属必须把这些情报谨记在心，事后把它提供给领导。

另外下属在说明与报告时必然遵守如下的原则：

（1）不可偏于一方。

（2）从大局出发，扼要陈述。

9.上司不在时能负起留守之责的人

有些下属在上司不在的时候，总是精神松懈，忘了应尽的责任。例如，下班铃一响就赶着回家；办公时间内借故外出，长时间不回。

按理，上司不在，下属就该负起留守的责任。当上司回来，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。

10.准备随时回答上司提问的人

当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字，他必须当场回答。

好多下属被问到这些问题的时候，还得向自己下属探问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属与工作，也难以成为领导的辅佐人。下属必须随时掌握职责范围内的全盘工作，在领导提到有关问题的时候，都能立刻回答才行。

细枝末节体现人情味

假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？

事实上，这是根本不可能的。

但是，你可以适时、适当地参加一些细致入微的事务性工作，这是对你有益而无害。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事会对你产生成见。

在处理一些小事上，你做得效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到危胁。

况且有一些小事，你作为领导，必须努力去做到：

例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病。今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来能面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗？

再比如，你同科室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门作出了杰出的贡献，难道你能不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗？

这些小事足可以折射出领导人品质的整体风貌，大家会通过一些鸡毛蒜皮的小事去衡量你、评判你。

一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与职工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。

士光敏夫使东芝企业获得成功的秘决是“重视人的开发与活用”，时时处处为员工献上爱心。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘火车亲临企业现场视察。有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。他说：“我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我获得极大的收益。”

例如，有一次，士光敏夫在前往东芝姬路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人是最宝贵”的道理。职工们很是感动，他们把士光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中，激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。

讲完话后，士光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的女工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高声喊道：“社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作！”面对这一切，士光敏夫情不自禁地泪水满面，他被这些为了自己企业的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的员工。

老板如果想获得成功，必须着眼于为其手下的人谋福利，而非完全替自己打算。如果他企图控制或支配员工，他迟早是会失败的。老板的成功是建立在员工成功的基础之上的。惟有真正关心员工的老板，才能使大家愿意要求进步，为公司尽力。

是“情”，而不是利益使员工对其老板表现出极大的忠诚。某化妆品销售公司的一位员工由于遇到了一些个人的问题，连续两个月销售额降低了3000美元，除非第三个月她的销售额超过3万元，否则她将会被公司解雇。很不幸，第三个月是7月，一个创记录的热浪使每个人都关在家里，将近月底时，她还没卖到3万元的数目，这位员工平时是很乐观的人，在销售公司里，老板一直很喜欢她，但是迫于公司的规定，她不得不作出牺牲。

于是，这位员工最后不得不通过家里的人，冒着高温酷暑挨家挨户推销产品。老天不负有心人，月底她的销售额终于突破了3万元。

其实她所在这家公司的待遇并不是很好，她完全有可能在被解雇之后，找到一个工作环境、待遇更好的公司。但她忘不了老板的恩情，老板在她最困难的时候帮助了她，帮助她摆脱了前夫的纠缠。平日里无处不体现出一位好老板对她的关心和爱护，使她愿意为公司作出牺牲，为老板效力。由于老板的真情所致，员工对老板的忠心在关键时刻就显出来了。很多时候我们不能体会“公司的成败在于人”这一句话中的人具体指谁，究竟是员工呢？还是老板呢？很多人都会说“老板”，这就犯了一个大的错误。事实上，老板纵然有天大的本事，也不能独木撑天，只有员工才是决定公司成败的“人”。

中国人向来重视报恩，“滴水之恩当以涌泉相报”。你急他人所急，给人以恩惠，他会心存感激，终身效力，也会在你遇到危难的时候，竭尽全力帮助你渡过难关。

因此，领导在对待员工时，一定要注意这样的细节，在培养中使用，在给予中索取，而且这种给予不仅是金钱的满足，更重要的是精神上的关怀，这才是管理员工的最佳境界。

弗雷德里克·史密斯是联邦快递的董事会主席，他以前是海军的一名上校。对于下属的爱护，他的看法是：“我在海军里学到的最伟大的领导原则是，在一个讲求行动效率的组织里，必须爱护部队，海军尤其强调这条原则，它高于一切领导原则。在我发展联邦快递的数年里，它对于我具有无法估量的重要性。”一句话，联邦快递的成功归因于这条简单的原则——爱护你的员工。

领导的眼光不应只是着眼于公司，而应该处处为部属着想。爱护你的员工，为你的员工谋福利，也是你的分内之事。领导要想方设法为部属的执行创造有利条件，这样站在他们的立场来为他们设想，他们自然乐于执行决策，公司的业绩也自然而然会提升。

斯塔巴斯公司的CEO舒尔茨将一个仅拥有几个店面的地方性咖啡馆发展成为全国性的巨无霸——一个拥有超过1300家店面，25000名雇员的大公司。他说：“我们的首要事务是照顾我们的员工，因为是他们负责向顾客传递热情。只有把员工照顾好了，我们才能完成了第二重要的事务——照料我们的顾客。只有这两个目标都实现了，我们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。”

道理听起来枯燥乏味，但这却是许多成功商人所遵循的原则。世界上最成功的旅馆公司创立者马里奥特，就遵循着与舒尔茨的信仰道理一样的简单原则——“我们关心员工，员工关心客人”。

或许，有人认为这样做，领导似乎过于自我牺牲了。但是，为员工着想的确是成功的秘诀。通常领导者的想法都是以自我为中心。领导以领导的立场来思考和判断事物，很少会站在部属的立场来考虑问题，员工们也同样如此。这样领导与员工都不为对方着想，两者虽然在一起工作，但集团活动无法顺利进行也就不足为怪了。因此，领导的想法必须改变，凡事要多为部属考虑，要知道，“你替他着想，他会为你卖命”。只有考虑到员工们的想法，他们才能更好地为你办事。只有你真诚地去尊重人、关心人、理解人、帮助人，你才能最大限度地调动起他们的积极性和创造性。正如一位职员曾经说过的那样：“领导把我当成牛，我就把自己当成人；领导把我当成人，我就把自己当成牛。”

这都是很简单的道理，同样也是人之常情。如果你希望别人可以为你付出他们的全部，你必须要有人情味，将别人当作人来看待。

要让别人觉得你富于人情味，并不是通过宣扬自我来体现，而是实实在在地通过日常生活中的细节来加以表现：

（1）给到你办公室的人沏茶。

（2）主动为女员工让路。

（3）慰问生病员工。

（4）休息时与员工聊天。

（5）到员工常去的餐馆就餐。

（6）与大家一起关注体育赛事。

（7）和员工讨论文学及音乐等话题。

（8）邀请员工家人一同共进晚餐。

（9）给老员工和勤奋工作的人以鼓励。

无论做什么，宗旨只有一条：把你的下属、员工当人看，给予人应受的关怀和尊重。无论你的事业取得多么骄人的业绩，也不要将自己高高挂起。这一点说得容易，在实践中大多数领导都是很难办到的。

如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去滋润员工的心灵，员工的心里会感受到无比的温暖，会全身心地投入到工作中，去回报这种细致入微的关怀。

从细节入手，打造团队精神

古语云：“和实生物”；“和则一，一则多力，多力则强”。千百年来，“和”文化深深地影响着中国这个东方大国。团队要达到“和”，就要协调各种利益，综合不同意见，化解复杂矛盾，凝聚各方力量。其中最为关键的一点就是：凝聚力。

所谓凝聚力，可以从两个方面来看。一是个体成员要把自己有机融合到团队之中；二是这个团队要在实际行动中表现出自己的团结与合作精神。这两个方面互为前提，互相制约，都是不可缺少的因素。

每年南飞北往的大雁总是结队而行，它们的队形一会儿呈“一”字，一会儿呈“人”字，一会儿又呈“V”字。许多人曾经对此迷惑不解，后来科学家发现，大雁的编队飞行能产生一种空气动力学作用，编队飞行的大雁，在耗费同样能量的情况下，要比单独飞行的时候多飞行70%的路程。也就是说，编队飞行的鸟能飞得更远。

鸟儿结伴飞行给企业团队领导者的启示应该是深刻的，一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。任何一支团队，成员之间必须团结一致，大家心往一处想，劲往一处使，才能无往而不胜。

团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力，它包括“向心力”和“内部团结”两层含义，当这种吸引力达到一定程度，而且团队队员资格对成员个人和对团队都具有一定价值时，我们就说这是个具有高凝聚力的团队。

团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，如果一个团队丧失凝聚力，像一盘散沙，这个团队就难以维持下去，并呈现出低效率状态；而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，团队凝聚力也是实现团队目标的重要条件。

现代社会，靠单打独斗是不能获得成功的，个人的能力与智慧毕竟有限，依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已经一去不复返了。如果仅指望领导者殚精竭虑而没有广大员工的积极参与或只是提高员工的个人能力而没有有效的团队协作，那么在竞争日益加剧的今天就不会有生命力。

要想取得今后的成功，在未来的竞争中立于不败之地，就应充分运用人力资源，特别是要尽力使团队协调默契，形成强大的团队合力。

在人类的历史上，曾经有不少杰出人士都是有善于打造团队精神的高手，从而使自己所在的团队取得了辉煌的业绩，自己也赢得了巨大的成功。

在第一次世界大战中，艾迪·瑞肯巴契尔创下击落26架敌机的记录，成为美国的“空军英雄中的英雄”。有一天，他的中队长在作战中阵亡，他就继任驻法第94航空中队中队长。

作战的损失非常大。更糟的是由于飞机保养维护不良，使很多驾驶员死于非作战性的坠机。由于找不到美军飞机，这个中队与其他空军中队不一样，用的全是法国制造的飞机。驾驶员也都认为他们的装备不好，因此士气非常低落，就在这种情形下，瑞肯巴契尔继任中队长。

他后来这样描述说：“首先我将驾驶员都召集起来，我告诉他们，我们驾驶的飞机和其他在前线上的中队所用的飞机相同，包括那些法国空军。我问他们，法军驾驶员的技术是不是比我们好？当他们回答说‘第94航空中队拥有最优秀的驾驶员’时，我就向他们挑战，要他们和其他战斗机中队比赛。输赢的标准非常简单，只要记下击落敌机的数目即可。击落敌机最多的中队就是胜利者”。

“然后我又召集所有地勤人员开了一次会。我特别强调，没有他们，驾驶员只能在地上跑。我告诉他们，现在我们这个中队要和其他战斗机中队比赛。既然他们也是竞赛中的一分子，我要求他们和其他中队的地勤人员比赛。比赛的事项是看谁的飞机故障率最低”。

“从一开始，我就看出比赛的效果……当目标是要击败某些人的时候，人们会工作得更努力——即使是对自己的朋友。”

用不着再多说，第94中队在瑞肯巴契尔的领导下，就此成为战场上最好的美军战斗机中队。退役后，他运用同样的技巧创立了东方航空公司，使这家公司从一无所有变成当时最好的美国航空公司。

假若你想吸引别人的追随，别忘了利用竞赛的方式将工作变成游戏。他们会因此追随你，而且使你们的团队成为胜利者。世界首富比尔·盖茨成功的最大秘诀是什么？答案是：微软有成功的团队。

微软公司是一家由聪明人组成、管理良好的公司。盖茨很自豪能请来一群他所能找到最聪慧的人才。他在1992年曾说：微软和其他公司与众不同的特色就是智囊的深度。把他们称作螺旋桨头脑、数字头脑、齿轮转动头脑或工作狂、用脑狂，还是微软奴都可以。

盖茨多次说道：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”

韦尔奇认为，微软公司就是靠这些出类拔萃的人物和比尔·盖茨合理的管理制度，在竞争中走向成功道路的。那么，怎样才能组建一个类似于微软有战斗力的团队呢？从微软和其他一些成功公司的管理者身上，韦尔奇总结的经验是：

1.明确合理的经营目标

目标是把人们凝聚在一起的重要基础，对目标的认同和共识才会形成坚强的组织和团队，才能鼓舞人们团结奋进的斗志。为此，要做好：

（1）有导向明确、科学合理的目标，有的企业提出“以质量取得顾客信赖，以满足顾客需要去占领市场，努力提高市场占有率，通过扩大市场份额去求效益和发展”。这就比那种单纯提销售额增加多少，利润增加多少的目标更明确、更具体，知道劲往哪里使。

（2）把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑之中，成为员工的共识。

（3）对目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己所应承担的责任和应作出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合为一体。

2.增强领导者自身的影响力

领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围；反之，就会人心涣散，更谈不上团队精神了。领导者由于其地位和责任而被赋予一定权力，但仅凭权力发号施令、以权压人是不能形成凝聚力的，更重要的是靠其威望、影响力令人心服，才会形成一股魅力和吸引力。这种威望，一是取决于领导者的人格、品德和思想修养；二是取决于领导者的知识、经验、胆略、才干和能力状况；三是取决于领导者是否严于律己，率先垂范，以身作则，能否全身心地投入事业；四是取决于领导者能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。

3.建立系统科学的管理制度

建立与人本管理相适应的一整套科学制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。没有有效的制度和规范，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明、凝聚力很强的团队。

4.以平等为基础的深入沟通

很多著名企业都强调沟通、互相尊重，使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。这些企业的上下级并没有尊卑之别，而是大家一律平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。“以人为本”首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。其实大家都是平等的，只是工作的性质不一样，行使的权力不一样，不代表谁就比谁特别能干、特别地强。

如果一支军队能够攻城掠地、百战不殆，它最大的特征就应该是人和。一个优秀的企业团队同样如此，要坚信强大的凝聚力来自于相互之间的平等！

5.员工自主管理与团队配合

一个团队具有凝聚力，并不是说这个团队的所有成员都只作为团队的一员而存在，相反，他们都有足够的个人空间，都能发挥出自己的最大能力。领导者要做的就是促进团队成员之间的配合。

作为团队领导人而言，培养团队成员整体搭配的团队默契，应在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契，努力使团队成员懂得彼此之间相互了解，取长补短的重要性。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队表现和团队绩效。

6.建立和谐的人际关系

人是社会的人，每一个人在工作和生活中，会与许多人交往、打交道，必然有人际关系问题，而且一个人每天8小时甚至更多时间是在工作单位度过的，因而企业内的人际关系更为重要。同事之间友好、融洽地相处，创造一种和谐的良好的人际关系，会使人心情舒畅、精神焕发，使企业融合为一个友好、和睦的大家庭和团队。

7.树立全局观念和整体意识

一个团队、一个系统所最终追求的是整体的合力、凝聚力和最佳的整体效益，所以必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，自觉地为增强团队整体效益作出贡献。

从细微处全面考察下属

考察是识别和衡量人才是否堪当重任的非常重要的手段和方法。我国早在汉代就确定了刺史六条，用以监督和考察百官的政绩与行为，并把它立为百代不易之良法，可见，对人才的考察由来已久。

但中国人一直比较内敛，向来都是含蓄不露，这就无形中增加了考察的难度，中国管理也自有一套适合中国人自己的察人法宝，即见微知著，从人不经意的细节中洞察他的本性。所以，中国式管理讲究识人必须从外到内去认识人的质性，也就是从外表的仪态、容貌、声音、神色、眼神、举止等求其内在的精髓。

周亚夫可谓汉景帝的股肱重臣，他在平定七国之乱的时候立下了赫赫战功，以后又官至丞相，为汉景帝献言献策，也算是忠心耿耿了。可是汉景帝在选择辅佐少主的辅政大臣的时候，还是把他抛弃了，原因何在呢？

在古代的时候，每个皇帝年老之后，皇位的继承问题就空前复杂起来，每个皇帝都会费一番心血。汉景帝就碰到了这个问题，当时太子才刚刚成年，需要辅政大臣的辅佐，汉景帝为此试探了一次周亚夫。

一天，汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一大块肉，但是没有切开，也没给他准备筷子，周亚夫看了，很不高兴，就回头向主管筵席的官员要筷子，汉景帝笑着说“: 丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，真是讲究啊。”周亚夫一听，赶紧摘下帽子，向皇帝跪下谢罪，汉景帝说，起来吧，既然丞相不习惯这样吃，那就算了，今天的宴席就到此为止了。周亚夫听了，就向皇帝告退，快步出了宫门。汉景帝目送他离开，并说，看他闷闷不乐的样子，实在不是辅佐少主的大臣啊！

所谓见微知著，汉景帝试探周亚夫的方法可以说是很巧妙，辅佐少主的大臣，一定要稳重平和，任劳任怨，不能有什么骄气，因为少主年轻气盛，万一有什么做得过分的地方，只有具有长者风范的人，才能包容这些过失，一心一意地忠贞尽责。从周亚夫的表现来看，连老皇帝对他不礼貌的举动，他都不能忍受，一副很不高兴的样子，以后又怎么能包容少主的过失呢？赏赐他的肉，虽然不方便食用，但在汉景帝看来，他也应该二话不说，把它吃下去，这表现了一个臣子安守本分的品德，他要筷子的举动，在汉景帝看来就是非分的做法，到辅佐少主的时候，会不会有更多非分的要求呢？这是汉景帝不能不防的，所以汉景帝果断的放弃了周亚夫。

在任何时候，管理都是一项复杂的工程，尤其是与人打交道更不能掉以轻心，匆忙给别人下结论，也就是说，防止出现过早下结论的错误，以免影响其他环节。许多高明的管理者都是善于从细微处考察人。

芝加哥第一国民银行来了位新总经理，名叫凯奇，几天以后银行的出纳部主任伏根要求拜会这位新总经理。其实伏根并没有任何要紧的事，只是想向新的总经理表示祝贺和致敬。

这位伟大的银行家凯奇，很喜欢与人闲聊，他对账目专家伏根的造访，表示了十分的热情。后来伏根回忆说：“凯奇先生与我谈话时，专门寻根究底，所谈内容相当琐碎。从我的儿童时代一直问到现在，当然谈得最多的还是有关银行经验。这使我惊奇不已。”他又说：“当时我就有些莫名其妙，回到自己的办公室后，心里愈发糊涂了。”

不久以后，一纸委任状下来，伏根被任命为银行的副总经理。6年以后，凯奇成为美国总统府的内阁成员，伏根便接替了凯奇的总经理职位。

凯奇遴选出这位非常出色的副手，并非一件偶然巧合的事。他曾几度研究过伏根的为人及能力，而伏根并不知道自己被上司留心观察。而凯奇也并没有完全听取旁人对伏根的评价，也没有向伏根表明目的，只是与他交谈问他问题，聆听他的讲话，注视他外在表情，研究他的内心世界。

可以说，一个人在没有提防时所做的事和所说的话，最能反映出他平素的为人处世。

例如，有位大实业家威司汀有一次邀一个人到他家里，本来他是准备将一项重要的任务交给他的。闲谈良久，却发现此人“胸无成竹”，只好取消原来的计划。

对于这种策略的运用，美国一名工程师，也是一位非常著名的实业界领袖曾风趣地说，了解一个人最好的法子，便是与他一道玩网球和高尔夫球。缘由何在？可能寓意其中了。

戴维斯，一家人寿保险公司的经理，曾以善于遴选和训练职员著称。他所雇佣的职员，都是他在别家铺子里留心的人，或者是在旅途中偶然认识的人。在这些场合，与人交谈一般是不加提防的，这样正好给了他留心观察的机会。使他能对他所要遴选的人的真实面目、能力智商有较深刻的了解。合适者便聘来训练任用。

常言道，言为心声。了解下属的直接方法就是和他交谈。平时，领导要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些你关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中初步判断他们的观念、才学与品性。

1.目光远大的人可以共谋大事

在询问下属“公司应该向何处发展？”，“你有什么打算？”等问题时，领导如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛。那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。

2.善于倾听的人能担大任

善于倾听别人谈话，能够抓住对方本意，领会其要旨，回答言简意赅的人能担当大任。

因为他们善解人意。善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成；同时，这些人想必是有谦逊的品德，有随和的个性，具有领导和管理的天赋。一般来说，三言两语就能切中问题要害的人，往往是思维缜密、周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，作出的决定也实际可靠，他们是能担当大任之人。此所谓“真人不露相，露相非真人”。启用他们，公司业务扩展获得的成果定会是实实在在。

3.“胆小”心细的人比轻易许诺的人更可靠

在布置任务时，有的下属常说“我担心……”，“万一……”之类的话。乍看起来，这种人给人一种胆小怕事的印象。其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常考虑到可能的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为及其可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题有足够的重视，做起工作来，就会有条不紊越做越好。领导应当给他们加压、委以重任。

一个常轻松说“肯定是……”，“就这么回事”，“一定成”，“没问题”等如此之类的话的人，往往给领导一个爽快能干的印象。事实上，这种轻下断言、轻易许诺的人是靠不住的。轻易断定没有任何困难，这至少表明他工作草率、不具备发现问题的能力；轻易许诺是缺乏承诺的诚意与能力的一种表现。

4.华而不实、言之无物的人不能使用

说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的人不可重用。

华而不实者，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象，并当作一个知识丰富、表达力强、善交往、能拓展业务的人才看待。但是，领导者不要被外表所迷惑，须要分辨他是不是华而不实的人。华而不实的人，善于说谈，谈古论今头头是道，而且能将许多时髦理论挂在嘴上，迷惑许多辨别力差、知识不丰富的人。考察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务。如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者，当副手尚可，决不能独当一面。

总之，作为企业管理者，要学会从一言一行的细节处考察人才，管理公司。所谓细节决定成败，它也同样适用于人才的选择和企业的管理。在企业当中，日常做得最多的还是些细节性的小事，惊天动地的大事毕竟只是少数。因此，管理者考察人才和管理决策时，最应该注意的是员工平时在工作当中的细节问题和公司存在的普遍现象。所谓“见微知著，以小见大”即是指此而言。

总之，从生活细节上识别人，带有很大的经验性，需要敏锐的眼力，发现别人不容易发现的特点，能在转眼即逝的言行中发现某个人的隐蔽特征。身为领导者，只要注意锻炼自己观察细节的能力，就不难发现每个人的奥秘。

不当绯闻闹剧的主角

男性领导与女下属之间的微妙关系，一直是人们茶余饭后津津乐道的话题。只要关系稍微亲近一点，就有可能被渲染成桃色新闻，跳进黄河也别想洗清。

这类的传闻多少带点戏弄的意味，而对于那些添油加醋的恶意揶揄，男性便要小心提防了，它往往使人哭笑不得。为避免使自己成为桃色新闻的主角，平日在言谈举止方面，男性领导就应当谨守规范。已受流言所困者，最好抱持“清者自清”的态度，过多的解释只能助长好事者的猎奇，并不是明智的对付他们的方法。

办公室是男性领导应该时刻注意的地方。身边的异性员工与自己在一起的时间最长，如果两人经常相处，那就更应该注意。

如果双方的关系是领导者与员工的关系，不是不可以谈生活中的问题，但要注意分寸，要提防，温柔之水时刻会向自己淹来。

早晨走进办公室，如果员工迎过来向自己问好，并帮自己整理办公桌是非常正常的。

如果不单是这些，便应该立刻拒绝。

如帮自己脱外衣，问寒问暖，还时不时看自己一眼，不乏脉脉之情。男性领导此时可要把握自己，不接受过分的殷勤，该自己办的事自己完成，可以说：“噢！挺忙的，你忙你的，我自己来，不麻烦你了。”

可说一句笑话：“你做这么多，不会发薪时向我多要工资吧？”或者说“: 我可没雇你当我的保姆，不该做的事，就不要越俎代庖，耽误了工作，我可要扣你工资。”这样的一两句话，加上面带笑容，她不会十分难堪，但也会明白你的用意。

如果她明显对自己表现出异心，甚至有时对自己过分亲昵，男性领导就该找理由把她调到别的部门，或干脆向她说明：“我不吃这一套。”

记住这条忠告，办公室最好不要安排异性，自己办公室的门也不要经常关着，说话要尽量大声，以免让人怀疑。记住！身为男性领导千万别主动和异性下属有过度亲密的举动，因为有些下属会认为：她们如果拒绝上司的“好意”就会惹麻烦，不是撤换她们的工作就是剥夺她们某些应享的权利，再不然就是停止更进一步的训练。此外，有些男性中层领导还会给她们很差的评价，甚至开除她们。

所以，男性领导千万不要“碰”自己的员工，也不要告诉她们自己的“床笫私事”——如自己的性幻想或性问题，这种行为通常会引起她们的不快甚或引起她们的误会。除非男性领导想要多了解她们，或是要设法帮助她们处理问题，否则不应该过问她们的私事。

也许男性领导想让大家像一个家庭般地其乐融融，但也不应该和她们讨论私事。如果有某个女下属非常有魅力，千万别想要“染指”她。如果男性中层领导这样做了，有一天一定会吃不了兜着走的。

曾经有一位刚上任的公司经理，总是爱接近公司的女员工，时不时请客吃饭，虽然没有闹什么花边新闻，但是时间久了，公司上下的员工都对他很不屑，也很冷漠，这让他很难在公司顺利地开展工作，最后因为总也没有很好的工作业绩，在上司的责备中灰溜溜地辞职离开了。

现在许多外企公司都有一个不成文的规定，禁止在办公室谈恋爱。其目的也是为了避免这种绯闻在公司内部的传播所带来的负面影响。但人是有感情的动物，白领一族在这忙碌的商业社会中，绝大多数的时间都投注在事业上，很难有机会在工作圈外结交异性，两个年轻人在事业上目标一致，学识见解相似，在一天天的工作中，彼此逐渐认识对方的个性，看到对方最优秀而尽职的一面，自然而然产生情愫、萌生爱意是相当正常的事，也是现代人囿于环境，没有闲暇时间参加社团、外界社交时最有机会认识异性朋友的方式。

但是在办公室中的恋情因为掺杂了老板、同事、顾客、薪水等等的变数，一旦出现问题，要作出牺牲的往往是双方的当事人，因此人们对待办公室恋情则需更加谨慎。尤其是对自己下属的恋情更应该慎之又慎。其实，如果自己不情愿卷入绯闻之中，最好的办法是学会与异性下属保持适当的距离，洁身自好，自然会远离事端，让自己的人生和事业有风平浪静地向前发展。

作为领导，在与办公室里异性的下属或同事相处时，要适当注意彼此间的距离，使其不超越正常的同事关系，就能避免许多闲言碎语和不必要的麻烦，要特别注意几种场合下的言谈举止。

（1）与异性下属保持正常的空间距离。心理学研究说明，在人际交往中，空间距离的不同，会产生不同的心理效应。正常的人际交往中，要保持一定的空间距离。

美国人类学家爱德华霍尔按交流中彼此间的生理距离划分为4种类型。

距离为0～0.46m之间为亲密型，距离在0.46～1.2m之间属正常型，距离在1.2～3m之间为社会空间型，3m以上的距离是普通型。空间距离的大小，引起的细微变化也不相同。职业女性与男性上司或同事交往过程中，如果破坏了正常的交往距离，就会引起不当的心理刺激，心理不健康的人就容易产生非分之想，甚至做出越轨的行为。因此，作为职业中人要时刻注意与异性下属和同事保持一定的距离，避免出现桃色事件。

（2）最好不要单独与异性下属在办公室谈工作。许多企业和公司的董事长或总经理都有自己独立的办公室，给外人的印象是具有私人空间的地方。如果你与下属谈论工作上的事情，可以直接到他（她）的办公室里去找他（她），需要单独与异性下属谈话时，也不要用太长时间，最好就事论事，谈完就让下属离开。这样可以避免同事的猜疑，也不给异性下属独处的机会。

（3）不要轻易到异性下属家里去。家是一个私人的生活空间，并不是一个公共场所或工作场合。只有与异性下属的关系达到一定的程度，才有可能到对方家里去做客。作为上司到异性下属的家中，往往就意味着彼此之间私人关系已经不同一般了。因此，不要轻易到下属家里去，以免引起不必要的麻烦。

（4）不要单独与异性下属去娱乐场所。由于娱乐场所的气氛活跃，再加之浪漫的音乐，闪烁的霓红灯，容易使人产生错觉，做出意外的举动。年轻的上司不适宜与异性下属光顾这种场合，特别是与有家庭的下属，因为这种交往超出了彼此之间的工作范围。

综上所述，上司要注意与异性下属和同事交往，因为这是一个非常敏感的话题，要小心谨慎，尽量避免私下里单独与下属接触，要注意保持正常的交往距离，才能确保自己身正影不歪。

不卷入派系斗争

在现代社会中，企业内部的人际关系问题让广大职场人士和企业经理人“饱受折磨”。不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配，无论其出发点是何其纯洁，公正都会因为某些人的“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的同事关系、上下级关系变得复杂起来：一个十几个人的办公室，可以有几个不同的派系，更可以有由这些派系滋生出来的上百个纠缠不清的话题。习惯于这种不动声色、波澜不惊的职场老手，将办公室比喻成战场，在这里，每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量，不管你累不累，愿意不愿意，只要你置身“江湖”，就“身不由己”。

安娜在某跨国传媒公司下属的一个办事处工作，和其他4名员工一起，在频道主编的带领下，努力地工作，他们负责的频道眼看日长夜大。谁也没想到，一场因为值班而引发的争斗悄悄降临……

一个周末，轮到安娜这一组值班。一位同事头天加班，早晨晚到了一会儿。安娜因为生病，也是下午才过去。不料这些都被“顺便路过”的分站总编看在眼里。第二天，公司里开始盛传“××频道的员工不肯值班”，好在频道主编挺身而出，替他们作了澄清……事情很快平息，但总编和他们的关系从此急转直下。

当别的频道还在建设中时，安娜这一组完成了所有的准备。可在例会上，总编却要求他们加班，说是“权当做样子给上面看，卖力点，也好加工资”。却遭到了频道主编的反驳：“效率出工作，没必要做‘秀’嘛。”看得出来，总编脸上有点挂不住。

两个月后，总编总算钻到了“空子”：频道主编怀孕开始休假。第二天，总编立马送给× ×频道“穿小鞋”——每天召开三刻钟会议，一开始就是一星期，会议的主题只有一个：反复强调剩下的4个人要对他直接负责，××频道的内容需要全面调整。

以后，总编的小动作不断：试用期过了，安娜的工资却明增暗减，公司里更在盛传，× ×频道已经被判了“死刑”。

谣言很快变成了现实，一个月后，总编直截了当地对安娜说：“公司里要调整职位，你的文笔不错，应该可以找到新的工作。”很快，另外3个人也遭厄运：一个同样被辞，总编找人传个话，就把他打发了。一个调到市场部。最后一个“独木难成林”，请了长病假。人事经理事后悄悄告诉安娜：“你们的上司不在，谁也保不住你们。”

可见，作为职场中人的安娜因为工作的关系，不自觉地卷入了公司内部总编与频道主编之间的派系纷争，到头来，只落得稀里糊涂地被辞的命运，的确未免太冤枉了。

置身于派系斗争的枪林弹雨中极易受到伤害，但也提供了许多机会，曾经有人用两头削尖的铅笔来象征人事部门的两副面孔：“工会的人来了我们支持，管理人员来我们也支持，而我们真正做的是获取我们需要的东西。”

在这种情况下，权力的关键是：分而治之。

这需要你在两方之间充当中间人的角色。权力中间人致胜的秘诀是：暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼入角落。

假设你的经理和同事，为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论。你对同事说：“你完全正确，我们应当坚持原则。”而对经理说：“你完全正确，我们应当实际一些。”开会时你又说：“我认为双方都有道理。”

这样做很有用，因为双方都不清楚对方在拉拢你，自以为获得你的支持而欣喜，当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。这不仅可以使自己在派系斗争中寻求一种平衡，而且还能够坐收渔翁之利。

但是，在现实社会之中，为了让我们自己更好地生存、发展，一方面要避免卷入派系斗争，如果实在回避不了，就要采取策略去寻求两者之间的平衡；另一方面也避免在社会中，在单位上拉帮结派，集结自己的势力集团，这样的结果往往会带来许多恶劣的后果。

有一句顺口溜是这样说的：“三五成群搞帮派，看谁不爽就淘汰。同志之情弥足惜，制造隔阂不应该。”说的就是职场上的拉帮结派，这在古时候，也许就是小人之间的“朋党”。小人与小人，以同利为朋，小人所好者利禄也，所贪者钱财也。有一则成语叫“结党营私”，凡是拉帮结派的，其出发点总是为了“营私”。“官靠商富，商靠官发”，他们相互利用，彼此勾结，沆瀣一气，形成了一个个的“小圈子”。

江南某省组织部部长徐某的贪污受贿丑闻东窗事发后，“官场帮派”引起了人们的警惕。此案所牵涉到的人不多，仅是几个人的“小帮派”而已。据报道，徐某在公共场合以及亲近的工作人员身边都始终作秀，表现得清正廉洁，同时极力培植有价值的私人小帮派，在其中予取予求、腐败透顶。徐某在任期间，利用职务之便，为他人谋取利益，先后收受贿赂460万元和8000美元，接受礼金10万元人民币。这个“他人”正是徐某“小帮派”里的人。

“物以类聚，人以群分”，搞“小圈子”和拉帮结派的人，往往利用同学、老乡、战友等关系，搞亲亲疏疏、团团伙伙，甚至沆瀣一气、党同伐异，结成一荣俱荣、一损俱损的“铁哥们”。

他们在圈子内，只讲义气，不讲纪律，视规章为儿戏，拿原则做交易。据披露，徐某推荐“自己人”时，往往是在省委常委会要开会前，匆忙召开部务会，把严肃的程序变成纯粹的过场，成为合法程序下的腐败。

应该说，由于各人素质不同，利益不等，自我修养不一，每个单位都有一些或大或小的帮派势力，作为领导者如果不慎就会稀里糊涂地上了贼船。领导者盲目地加入某一伙，就等于自动地成了另一派的敌人。而最好的办法是：弄清单位里的各种复杂关系，分析利弊，保持中立，不至于因某一派失利而受损。

倘若领导者真有哪位一屁股坐在某种帮派的板凳上，那么，他就立即会招致以下一系列意想不到的恶果：

（1）使自己沦为某种帮派的袒护者。

（2）无法再对各种帮派发挥协调平衡作用，只能对某种帮派发挥有限的影响作用，况且，自己的所作所为还将受到这种帮派的强大影响和制约。

（3）人为地在自己面前树立众多的对立面。

（4）激化各种帮派之间的矛盾，严重破坏整个管理机制的正常运转。

（5）最终动摇自己的领导地位，导致另一位能被各种帮派接受的新领导者来取代自己。

由此可见，领导者必须凌驾于各种帮派之上，不偏不倚，秉公处事，巧妙灵活地按动每个“琴键”。

责备下属时不要让对方无地自容

格利乌斯说“: 冷淡的称赞要比猛烈的批评更令人惭愧。因为批评你的人被看作有偏见和敌意，而冷淡地称赞你的人被看作朋友，他乐意称赞却找不出什么值得一赞。”

美国著名的人际关系专家戴尔·卡耐基博士给我们讲述他用赞扬的批评，帮助他的侄女：

“我的侄女约瑟芬·卡耐基来到纽约给我做秘书时，那年她才19岁，从中学毕业刚一年，工作经验等于零。她现在可以说是西方国家最熟练的秘书之一。但是在开始时，只能说她是可以提高的。一天，当我正要批评她时，我对自己说：‘稍等一下，戴尔·卡耐基。你在年龄上比约瑟芬大两倍，在工作经验上多一万倍，你怎么能期望她具有你的观念、你的判断力、你的能动性，尽管这也只是普普通通的能力？再稍等一下，戴尔，你在19岁时是怎么干的？记得你犯下的愚蠢的错误，办的傻事吧？记得你做的这个……做的那个……？’思考一番后，公正地得出结论，约瑟芬的平均工作成绩比我在19岁时的平均成绩要好，我很内疚地承认约瑟芬没有为此得到多少表扬。

“因此，每当我想让约瑟芬注意错误时，我常常先说这样的话：‘你出了个错误，约瑟芬，不过老天知道，比我曾经犯过的许多错误来说，你的要轻得多，你不是生来就精明的，这只能从经验中产生，而你比我在这个年龄时好多了。我对自己所做的蠢事、傻事很感内疚，因而并不想批评你或别人。不过，如果你这样做，你觉得是不是更明智些？’”

卡耐基博士总结道：“如果批评者在开始的时候就谦卑地承认自己也并非没有缺点，那么听他数说错误也就不那么逆耳了。”

可见，批评是一门艺术。尤其对于领导来说，时常要面临着对于工作或表现不满的下属的批评一事，如何能够使自己的批评不伤害对方的自尊心，又能起到惩前毙后，治病救人的效果，这需要掌握批评这一门学问。

其实，人非圣贤，孰能无过？当员工犯了错误时，领导是简单粗暴、不分场合地给予批评，还是经过调查之后心平气顺、和风细雨地加以沟通，对部下晓之以情，既指出员工的缺点，又不伤害其自尊心，使其心服口服，从而激发起更高的积极性、主动性和创造性，这无疑显示出一个领导的领导水平如何以及其批评的艺术掌握得怎样。

说出来，批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，批评也是一种艺术。如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。一般来说，领导者在进行批评工作时，最需要注意的就是批评的原则与批评的方式两个方面。

1.批评的目的在于救人

批评的目的不是批评本身，而在于纠正错误。毛泽东就深明批评的精要在于“惩前毖后，治病救人”。从某种意义上讲，批评包含一定的“治病救人”的性质——批评者与被批评者同步成长。治病，是医生与患者共同参与的互动行为，医疗环境对医疗效果有较大的影响。尤其老中医，很注意调动患者的能动性，话语中甚至语气运用都很谨慎。西医也明白这个道理，所以把很苦的药制成“糖丸”。

在对员工进行批评教育时，你应该首先让对方认识到你不是为了批评而批评。你是出于帮助和教育的目的，“因为爱他，所以批评他”。同时你也必须告诉他，你相信他会知错能改，你是非常信任他的，并且你也希望他能够信任你。如果你无法取得对方的信赖，即使言之凿凿，见解精辟，却依然无法令人折服。

领导者对于部下进行批评的目的是为了帮助部下认识错误，改正错误，而不是为了把下属制服，或者一棍子打死，也不是拿部下出气，显示自己的威风。这就要求领导者以关怀爱护的态度来对待犯了错误的人，耐心地倾听他们的意见，客观地帮助他们分析问题、查找原因，从而使他们真正认识到自己的问题，鼓起勇气，下决心改掉缺点和毛病。

2.尊重事实、公正合理

领导批评下属，一定要尊重事实，公平合理，说话要有分寸，批评要有根据。切不可随便捕风捉影，没有证实是否属实，就企图让部下接受批评。那样势必要惹起部下的反感。因为每个人都有自尊心，对批评意见都会比较敏感，一旦事实有出入，产生对立、抵触情绪是必然的。

弄清楚下属犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，这样，针对性强的批评部下容易接受。

3.适度原则

对于犯错误的员工，领导的批评深浅要适度，不能无度、缺度或过度。大哲学家黑格尔说过：“凡一切人世间的事物，诸如财富、荣誉、权力甚至快乐、痛苦等等，皆有其确定的尺度，超过这个尺度就会招致毁灭。”领导者对下级的批评同样如此。领导者应该掌握好批评的分寸，视员工所犯的错误的严重程度，来决定对其批评的严厉程度。一旦没有掌握好力度，批评超出了一定的限度，也就是说超出了某个临界点，那么批评就会发生质变，就会走向反面。

4.不要在众人面前指责下属

有的领导喜欢在众人面前斥责下属，想以此来把责任转移到下属身上，好让上级、客户、或其他下属知道，这不是他的错，而是某个下属办事不力。这种想法是非常幼稚的。

其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是谁也推诿不掉的。一味强调自己的不知情，反而暴露出你的管理不力，或由你所制定的管理体制不健全。更不好的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。

其二，单位所表现的一切，是全体员工共同努力的结果。如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。领导者以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。

在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。领导应该负起责任处理问题。等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。

古时候，有一位侠客，他的下属有近千人。一次，朋友问他：“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你是否有什么秘诀吗？”他回答说：“我的秘诀是，当我要责备某一位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。”日本的社会学家岛田一男在援引这个例子后说：“无论是辈份较长的人或是上司，都应该有这位侠客的认识才好。在大庭广众之下被责骂，会觉得很没面子，很可能会萎靡不振、意志消沉，有的可能对你产生反抗或憎恶的态度。”

设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外人知道的东西也抖露了出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。但要下属做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”外扬才好。

当然，批评的原则、方式、细节等问题，远不是这4条可以说清楚的。领导者在批评下属这个问题上，一定要谨慎对待，原则上少用为好，教育为主，惩罚为辅，毕竟企业不是国家，更不是军队。

不在背后评价同事和下属

“人前说好话，背后勿论人非。”身为领导，一定要管好自己的嘴巴，不可随意在背后评价下属和同事。其实，人人都希望在工作岗位上能互相帮助，取长补短，愉快地工作。但是这种和谐的群体气氛，常会被一些无聊的小事所破坏，使大家的心里蒙上一层阴云。

当下属或同事不在场时对其说三道四，这是破坏群体和谐的大敌。虽然言者未必怀有恶意，然而，由于谈论的是一个不在场的人，言论很易出格，让人听起来不无诽谤之感。

而这些背后议论一个人的言论，传来传去常常在无形中被夸大，尽管传话的人可能并无恶意，但一旦被受议论者听到后，足以使其伤透心。人类最难控制的器官是舌头，最难压抑的欲望是说话。想要堵住一个人的嘴巴，恐怕是不可能的。更何况这些背后议论的话语几经相传，最后被本人听见时，已经是恶意话语之集大成了。相形之下，被议论者对那些背后议论者的反感和气愤程度，是可以想像的。随之而来会产生永远不再与那些议论自己的人说话、共事的思想，也是毫不奇怪的。这样一来，和谐的群体气氛必然遭到破坏。

因此，当某人不在场时，绝对不要对这个人的行为作任何不负责任的评论。这是作为组织中的一员应有的起码修养。哪怕是没有一点恶意的议论，也是绝对不允许的。

作为一个领导，如果真想给下属提批评意见的话，最好和其本人面对面单独进行，在没有他人参加的场合下，有条有理，心平气和地交谈。既然讲话的目的完全是为了他人好，那么，就应该在没有任何旁人的场合讲。随便轻率地说话，或单纯为了发泄私愤而信口开河，都是一个人不成熟的体现。

尤其是酒后言谈更需要特别谨慎。一言既出，驷马难追，无论你如何解释都无济于事，不会得到别人谅解，往往被当成“酒后真言”。有的人想得简单，认为酒后说出来的话一般人记不住，然而正好相反，记得分外清楚。

总之，不论在何种情况下，不要谈论不在场的人，应该成为每个人的行为准则。其实，喜好拨弄是非，在背后议论人的人，大都是些言谈轻率、轻易就可以给一个人下结论，或是言语偏激，发泄私愤的人。这样的人，是不会成为一名优秀的领导的。

作为领导，如果想要控制某种局面，客观地评价你的下属或同事，仅仅知道人们正在那儿干什么是远远不够的。我们还必须知道他们为什么要干？为什么一定要这么干而不那么干？这就是正确评价他人的动机所在。而不是抢着打击，以不满的态度在背后评价他人，以泄私愤。

一个聪明能干的领导者，如果能仔细地对别人加以品评，明了他人性情、为人等，便获得了驾驭他人的机会和可能。

弗洛尔夫曾做过职业公司的经理，他对于任何人重要特性的观察都相当细心。他常常在内心里反问自己：这人的主张是来自于他自己呢？还是请教别人得来的呢？

弗洛尔夫品评人，有他独特的方法。他认为，如果一个公司的代表走进我的办公室，对我说：“先生，您想如此如此做吧？”这人是在试着问我的脑子；另一位代表进来后则说：“先生，对于此事，我以为应该如何如何去做！”无疑，这人是在用自己的脑子。所以，你可以根据一个人送来的信函或者报告，说出他的许多情形。一个人是否具有果敢的特性？是否有善于负责任的习惯？便可以从上述细小的生活、工作事件中去观察。

品评他人的目的在于量材适用。因为凡是自己的主意，别人未必都能去做；有些人替别人工作异常地出色，但让他们自己出主意、想办法，却缺乏应有的勇气和创造力；有些人虽然很能干、忠实、有处可用，但他们决不是将才和帅才。

一般的人，见责任加重，不免往后退缩，但意志坚强的人则不然，他们知道成功后的快乐，于是他们不怕面对困难的挑战，更愿将更加重大的责任放在自己的身上，并且以此获取一定的权力和地位，以维持他那永不满足的“自尊”。这样的人十有八九会是事业上的成功者。

依草附木之士，专让别人帮助他们，在人生舞台上，便像个无助的小孩，畏畏缩缩，既不敢举步，又不敢后退，更不知如何去维护自己的“自尊”。这样的人十有八九是个庸才。

我们可以将意志坚强的人比作一个极端，而依草附木的人则是另一个极端。两者均是生活中的少数。而世上的大多数人是处于这两端之间。明了这一点，用一种适当的尺度去品评他人是很有裨益的。

在品评他人时，以下几点须认真考虑：

他惟恐不如人，能以积极的方式补偿别人的善意吗？在受到别人的正确的激励之后能挺身而出吗？

他盛气凌人，爱与人争吵作对吗？

他好似孔雀一般，高视阔步，处处带有虚荣心吗？

他常夸夸其谈、自以为是吗？

他酷爱荣誉，凡事都要取得回报吗？

对于别人的提议他常不予赞同，用心何在？

对于一切批评和建议，他都表示接受和欢迎吗？

如果他是个很矜持的人，他心里是不是有不如人的恐惧？或者他就是那种古怪的人？与他共事有害吗？

他有很强的责任感和使命感吗？

他有很坚强的毅力，并且富有创造性的思维吗？

他热衷于社会活动、公益事业，或者对此漠不关心吗？

他有很强的进取欲吗？

在他所犯的过失中，有无雷同的过失？

一个真正的领导者，应善于正确地品评他人，以己之长克人之短。

在这一方面，我国古代的蔺相如从大局出发，正确地评价廉颇，使之“负荆请罪”的故事就充分说明这一点。

由于蔺相如连立两个大功“（完璧归赵”和“渑池会”），官位就在老将廉颇之上，廉颇不服气，并扬言“遇上蔺相如，一定要羞辱他一番”。蔺相如听了，就处处忍让，尽量不与廉颇见面，连上朝都装病不愿见廉颇。有一次蔺相如乘车外出，遇上廉颇，就连忙驾着车子躲开他。因为这样怕廉颇，跟随他的人也感到羞惭，大家都要离开他。蔺相如对他的随从说：那样威严的秦王我都不怕，我难道怕廉颇吗？我是为了国家的安危才这样忍让他的呀！廉颇知道后感到十分惭愧，于是就向蔺相如负荆请罪，结果，他们成了刎颈之交。

一个反对者居然成了生死之交，其中奥秘就在于蔺相如的以大局为重，以国家为重，即使廉颇是错的，他也能忍让。如果我们也能像蔺相如一样对反对者采取宽容的态度，那么何愁不能和反对者言归于好呢？

开会时切忌人身攻击

曾见过网上一个帖子，一位年青的女白领谈到她患上了开会恐惧症，说单位的每次例会完全是“赤裸裸的人身攻击”，上司毫不留情批评下属工作没做到家，下属之间则是互相挑毛病，谁有不同意见必然招致更多的不同意见……拿这帖子询问了不少白领朋友，大家的感受竟然惊人的一致——“怕开会”，尤其是会上领导的人身攻击更是让人无法忍受。

曾经有一位年轻的行政主管这样描述自己的经历：

他说自己刚刚从一家民营企业辞职出来，因为实在太压抑了。每次开会，都是一次煎熬。他们老板是个40多岁的女人，得承认她很能干，但也很跋扈。她一手创立了这家公司，当然是说一不二，但是，她太不尊重下属了。在他的记忆中，她从来没有表扬过任何一个人，永远都是指责，而且常常是很不入耳的人身攻击。

他印象最深的一次，会计师老王的报表交了晚一天，她就在会上指责：“怎么搞的，这么慢，你真是老了。”老王面色苍白地辩驳道：“老板，我是快50了，可是……”没想到那女人的跋扈劲来了，她不等老王说完就大声说：“50有理了，50就可以磨蹭？你的脑袋是怎么长的？”老王随后辞职走人，后来很多人也走了，当然也包括这位年轻的行政主管。

可见，在开会时切忌人身攻击，否则害处不仅仅是失去人心，走掉员工，而且还会招致更为严重的后果。

在某部队中，战士王某因未当上副班长，情绪低落，工作消极，连长在开会时当着全连的人批评他说：“三脚踢不出个屁来，还想当骨干，好像你有多大本事，不愿干就滚蛋。”王某听了心灰意冷，当晚就找了一把刮刀和一包安眠药，准备杀了连长再自杀。作为领导，一定要牢记开会时尽量不要批评人，如果真的需要批评某个下属，也应当注意：就事论事，对事不对人，不无限上纲上线，切忌把问题扩大到对方的人品、态度、修养等方面，类似于“你笨得像个榆木疙瘩、你真是太蠢了、你素质太差、扶不起来的阿斗、一颗老鼠屎坏了一锅汤、成事不足败事有余、窝囊废”等定论似的评价，往往会形成误导，招致不良后果。

管理者在批评前有必要先确认“真的是事实吗？”“有必要批评吗？”只听单方面的信息就行动，会变成没确认事实就批评。批评的目的是要让犯错误的下属本人注意，促其反省，让其努力改善，所以异明白下属的想法、事情的经过和结果，以及对周围的影响最重要。

涉及人身攻击的批评具有反效果。“像你这种男人，再怎么努力也没用了”，像这种骂法不仅不知道在骂什么，而且会让人产生“反正我就是没有”的退缩，或者认为“我真是再怎么努力也不会成功的人”而丧失自信。这样的话，斥责反而只有反效果。

只批评事实。弄明白事实，边说理由边批评，对方较容易接受。下属如果抱怨“完全不听我的理由，只一味地啰嗦、批评”则只会引起反抗，有时会产生憎恨的心理，这就失去做管理者的资格。应该采用“事情真相我了解，但是……”这样的亲切的批评方式。

其实，领导有时会碰到这样一种员工，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，散布流言蜚语，造谣中伤同事，或出言不逊地辱骂别人等。在这种情况下，领导要不要针锋相对地予以回击呢？

对此，在考虑和选择自己的行为方式时，领导应该注意下面几个问题：

首先，应弄清楚自己所遇到的是不是真正的攻击，下面这几种情况很容易被误认为是攻击。

（1）由于对某种事物持不同的看法，员工提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果领导能够给予必要的解释和说明，冲突就会很好地解决。

（2）由于领导自己对某事处理不当，员工在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是领导自己处理不当，或虽然并非失误，但确有不妥善之处，而员工又言之有理，那么，尽管员工在态度和方式上有出格的地方，也不能把这看作攻击。

（3）由于种种误解，致使他人发脾气，出言不逊。这时，只要耐心地、心平和气地把问题澄清，事情自然也会过去。如果领导忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。

其次，即便领导完全能够确定员工在对自己进行恶意攻击，也不应该统统地给予回击。与员工的交往中，对付恶意攻击最好的方法莫过于不理睬他。

如果不理睬他，他仍不放松，那领导也不必对着干。因为就此“接招”恰恰是“正中下怀”。而且那些喜欢攻击他人的人，都善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。如果领导和他对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把领导拖垮不可。在这种时候，领导应果断地甩袖而去。

领导与富于攻击性的员工打交道，不管他是否怀有敌意，首先是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意下面7点：

（1）给员工一点时间，让他把火发出来。

（2）员工说到一定程度时，打断他的话，随便用哪种方式都行，不必客气。

（3）如果可能，设法让员工坐下来，使他不那么好斗。

（4）用明确的语言阐述自己的看法。

（5）避免与员工抬杠或贬低他。

（6）如果需要并且可能，休息一下再和员工私下解决问题。

（7）在强硬后作一些友好的表示。

任何一位领导都应该知道：在社会生活中，任重道远的人往往也是最受人攻击的人。这种情况几乎在每个行业都一样，它正说明了你的价值所在。

随着你人生的成功、事业的发达，你可能不会再为日常生活中的柴米油盐和孩子的学费发愁，也不再像事业初创时期那样疲于奔命，这时，又一个让你恼火的事情扑面而来，那就是在社会上、在你的周围、在你的生活圈内，关于你的谣言四起，攻击你的语言风起云涌。今天有人说你得了一种很不好的见不得人的疾病，明天有人说你和某明星走得很近，后天又说你因为某件事情看破红尘，一气之下遁人空门，甚至说你昨天跟情人幽会出了车祸。如此等等，不一而足。

面对种种谣传，你会怎么做？

你绝对不能因此而生气，更不能大动肝火，如果真这样，你的作风就不像一个成功人士，起码，在处理这个问题的时候，你只像一个普通人。

要知道，受人攻击意味着你的重要。

我们都知道，已经离任的美国前总统克林顿，因为跟莱温斯基的事情东窗事发，在全世界人面前都可以吹胡子瞪眼的克林顿那时候多么狼狈不堪。他在独立大法官面前那个可怜样，想起来都让人觉着可笑。

有时候我们想想，不就是婚外情么，这在美国那样的开放社会，算得了什么？

在美国，如果你是一普通人，发生了跟克林顿类似的事情，估计最坏的结果也就是跟妻子说声“再见”，绝不会弄得在全世界人面前出丑。但你是总统，事情就不能这么简单。谁让你是总统呢？

在影视界，有关知名演员的批评最多，他们受到的攻击也最多，而那些初出茅庐的演员，却能够躲避批评与指责。

在军队中，高级将领通常都被传言弄得焦头烂额，几乎无法忍受，但一个普通士兵绝不会有此烦恼。

当你日益位高权重，你就应当预期到会有更多的批评与指责落到你的身上。

当人们把你攻击得体无完肤的时候，你应当把它当作是你“继续在成长”的一个必然现象。

或许，在你开始创业的时候，你在潜意识中就想做一个出人头地的公众人物，就是想成为人群的中心。

所以，既然你已经是公众注意的焦点人物了，那就应当有接受攻击的心理准备。然后，不要理会那些攻击，继续做你自己的事情，而且要越做越好。

那你就赢定了！