第8章 设计铁的纪律:有所为有所不为(2)

比如,岸信一雄属于海派型管理者。他非常重视对外的开拓,在交际与公关方面的花费很高,对于员工的管理也是放任自流的,缺乏对纪律的维护。有员工违反了纪律,岸信一雄往往不以为然,不进行任何惩罚。这是让伊藤无法接受的,他的管理方式比较传统、保守,尤其重视对纪律的捍卫,对员工的要求十分严格,主张在严密的组织主导下一步步进行扩张。所以,双方的裂痕越来越大,最终变得无可调和。

伊藤无法接受岸信一雄那种豪迈粗犷、放任自流的团队管理理念。因此,他几度要求岸信一雄必须改善工作的态度,尊重伊藤洋货行的经营方法,遵守公司的各项规章制度,给员工做出一个好的榜样。但是岸信一雄根本不加理会,依然我行我素。随着业绩的增加,岸信一雄更加认定自己的行为是正确的。他充满了自信,也就更不愿意修正自己的风格。

他说:“既然业绩越来越好,证明我的路线是正确的,为什么要改正呢?”

如此一来,双方的分歧就愈来愈严重,到了没有办法妥协的地步。最后,在事情变得不可收拾之时,伊藤只好下定决心将岸信一雄解雇。他宁可在业绩上付出惨重的代价,也要捍卫公司的纪律。短期看,他会失去很多东西,比如公众的信任、客户的流失,但随着时间的流逝,他相信公司一定会收获远大于损失的回报。

纪律是团队能否得以发展的重要基础,关系着企业的存亡。只有把秩序、规矩和纪律放到最高的位置上,才可以在一个比较长的时期内提升公司的业绩。如果你总是允许“治外法权”,容忍某些人破坏纪律,久而久之,就一定会毁掉自己辛苦建立的组织基础,失去多数员工对你的信任。

从这个故事就可以看出:纪律是不可忽视的,人人都应遵守。你要明确地告诉员工:到我这里来,就要遵守我的规矩。没有人可以例外,哪怕他是部门的头儿,是团队的头狼,是当之无愧的业内权威,也要处于团队纪律的约束之下,不得有丝毫逾越。

这一原则非常重要。没有规矩,不成方圆。但有规矩,还要人人遵守,用严格的规章制度去约束团队中的每一个人,让成员不敢有丝毫的妄想。不论对企业还是对军队来说,这都是一个关键的环节。团队的头狼如果带头违反纪律,员工也会变得我行我素,纷纷效仿,那么团队便犹如一盘散沙,毫无竞争力,也就难以创造出期望中的价值。

3.设计好的制度,体现团队意志

第一,我们必须为团队订立制度,让纪律制度化。第二,我们必须为团队订立好的制度,让纪律得以执行,并让员工自觉遵守。

这就是设计制度的原因。实质上,这也是为了使我们在管理中运用的权力更加牢固,达到团队的所有者(老板)更牢、更久地掌握权力,体现意志的目的。为了实现这一点,我们必须通过制度来实现纪律,并且给予遵守纪律的人一定的奖励——也就是纪律遵守者所希望看到的权利保障或者期待——从物质的角度讲叫“回报”,从价值观的角度讲叫“愿景”。好的制度可以充分地实现彼此,让老板和员工良好地共存,都在制度的框架下各取所需,并完美地体现团队的意志,实现共同愿景。

从纪律的守护角度讲,制度也充当了挡箭牌的作用。当团队内部的矛盾、争端发生时,老板能够找到依据,游刃有余,在矛盾中更好地保护自己,隐藏在纷争之后。这意味着我们的制度必须公平、公正,有令必行,有规必守,把它的权威性塑造出来。

(1)制度到底是什么?

这也是管理者们最容易犯糊涂的。人们很喜欢谈制度,同时又很擅长把制度与别的东西混为一谈,甚至误解了制度的本意。简单地说,在团队的设计中,制度是一种群体性的行为准则。它是公共的准则,不是老板私人的家规。通常情况下,这种行为准则是有领域和范围的限制的,也并非每个地方都适用。它作为一种总括的规则,基础是一套规范的体系。在这个体系之内,我们再去规定各式各样的规定与纪律。与此同时,它还不能与所在国的法律相违背,应在法律允许的范围内去制定管理的细则。

不管在什么领域、什么样的团队,制度都可以分为下面的这三种类型:

正式的规定:以公司名义颁布下来的成文的规范,或针对一个具体的部门,或针对公司的全体成员。它在公布时必须公开透明、每个人都清楚地理解其中的要求。

非正式的规定:公司在长期的发展中可能形成的一些非公开的习惯、纪律和潜规则。这也是制度的一部分。只不过,它通常属于公司(团队)独特的文化、价值观,与别的团队形成区别。

执行的机制:为了确保制度的执行,公司还需要一套机制,它是规则的保障,也是纪律的核心,是我们为了确保以上的规则能够顺利执行的规范性的安排,在整个制度的体系中,其实这才是最关键的环节。因此,它又被称为“强制力特性”,是纪律之所以让人畏惧的原因。比如,我们在制定了业绩考核制度以后,会设置一个负责考核的部门,来强制性地执行这一规定,这便是纪律执行的机制。

这三个环节是我们设计制度的完整流程,也是三个重要的组成部分,同等重要,缺一不可。我在多年的培训生涯中,所见到的大部分关于制度的迷茫的现象,比如很多老总都在这方面犯下了错误,其根源都是由于他们于对制度的内涵理解有误,或在设计的执行上产生了偏差,导致了团队制度的缺失。

就像一位老板困惑不解的:“我明明制定了详细的规定,但就是没有效果!”

(2)我们为什么需要制度?

要解决这个困惑,我们就得明白团队为什么需要制度。人们知道,制度本身是一种限制权利和权力的东西,对于权利者和权力者都是一种制约,对员工和老板同时具有约束力,都是在部分地阻止个人实现自己的“自由意志”。为什么我们要阻止团队成员的“自由意志”呢?因为我们要实现团队的同进同退,就必须让每个人都步调一致,从而避免各自为战的后果。

用一句话来说:制度是为了把一万个人变成“一个人”。这个“人”只有一个共同的意志,据此再采取共同的行动。这就是制度的目的。如果团队的拥有者制定的纪律和规定不能达到这个效果,甚至背离了这个目标,那么他的制度设计就是完全失败的。

4.惩罚机制:让找借口的人付出代价

铁的纪律要执行到位,我们一定需要惩罚机制,而且是非常完备、残酷无情的惩罚制度。

——你需要对什么行为做出奖惩?

——你能不能发现那些违反纪律、蔑视规矩的害群之狼?

德国的汉堡有一家公司,成立不到三个月,就找到我的机构做管理培训。我去了一看:好家伙,完全没有一个新公司应有的朝气蓬勃的状态,员工坐在办公室什么姿势都有,忙活什么的也都有,部门干部待在自己的单间半天不出来,彼此间的交流死气沉沉。我观察了一天下来,没有感受到一丝一毫的积极上进的气息。

我就对老板说:“如果公司是我的,今天我看到的所有职员都应该被开除,一个不能留。”

老板就苦笑。原因是什么呢?公司为什么刚成立就变成了这副模样?起因是他们的人力资源主管在管理中开了一个口子,放过了一个找借口的雇员。那名雇员负责一个重要的项目,结果因为自己的频繁失误,导致客户撕毁合同,另寻合作方。公司损失了一大笔预期的收入,还破坏了自身的形象。主管听说以后,不仅没有惩罚该雇员,连相关的告诫也没有。于是在接下来的两个月内,违反公司纪律的事件迅速增多,比一家新公司相同时间内的违纪总和也还要多出20%。

这么经营下去,公司注定会倒闭的。我说:“你没有什么良方,也不需要引入多么高深的战略管理,你只需要把制定好的纪律执行到位就行了,尤其是惩罚机制,要迅速,要无情,要让违纪者尝到应有的苦果。”

随后的一周内,这家公司做出了大胆的调整,雷厉风行,一口气解雇了38%的职员,连中层干部也没有幸免,14个部门的一把手被开掉了9个。理由全是违反公司规定。半年后我再去考察,看到的情形就完全不同了,人人奋进,公司的气氛也非常向上。

我们在管理中有意地奖励的行为,其实就是在鼓励员工多发生类似的行为。同样,我们在惩罚行为,就是希望员工抑制甚至杜绝类似行为的发生,避免犯下公司不允许的过错。相对于前者,后者往往是最重要的。没有威,就没有恩;只有大棒到位,胡萝卜才能显示出它的可贵,人人才会追求得到团队赏给的胡萝卜。