发展第三方物流要求在基础设施、人员素质、信息系统等多方面加强建设。在以电子商务为前提的物流技术方兴未艾的今天，高质量的基础设施、高素质的人才、高可靠性及高效率的信息系统是企业竞争力最直接的体现。我国传统储运企业的改革，必将对我国第三方物流的发展产生强大的推动力。
2．1．3 传统储运企业向第三方物流转型的优势与劣势分析
1）传统储运企业向第三方物流业转型的优势
（1）现代物流与传统储运在业务功能上有继承性
发达国家20世纪60年代以来出现的现代物流企业的前身就是批发企业或储运企业，如日本菱食、大田花卉等的前身均是储运和批发，现在现代物流已是这些公司的业务主体。我国台湾从20世纪90年代开始，传统批发、储运也向现代物流转化，出现了一些比较成功的公司，如捷盟行销、新竹货运、德记、东源储运等。
现代物流的主体功能是仓储、运输、装卸搬运、包装、配送等，传统储运是以仓储与运输为主要业务的行业，这种业务功能上的继承性使得这种转化比进入一个陌生行业具有更低的“门槛”。因此，在业务功能上不需要另起炉灶。
（2）传统储运具有向现代物流转化的物资条件
中国的现代物流是结合国际物流发展趋势和我国传统储运业改造的现状，适合我国国情的物流，其与国外现代物流的主要区别是：我国的现代物流主要追求机制与管理的现代化，而不是设施设备的现代化。近50年来我国储运业积累下来的设施与设备基本上可为发展我国现代物流所采用。因此，在设施设备上不需要大量投资。
（3）传统储运具有适合国情的具体管理经验
传统储运这些经验在现代物流中仍可发挥作用，比如我国20世纪五六十年代在推行“按经济区域组织商品流通”时所采用的大宗商品的批发、调运组织方式及合理运输的一些具体作法，仍可为现代物流所借鉴。因此，在管理上不需要从头学起。现代物流与传统储运是同一个行业，传统储运向现代物流转化，还是在搞本行，可以充分发挥行业特长，在发展现代物流中逐步克服各种困难和障碍，这比将投资分散到另一个全新的行业更具有优势。
2）传统储运企业向第三方物流业转型的劣势分析
（1）体制劣势
现代物流服务要求对市场需求快速反应，提供及时、高效、准确、全方位的服务，而传统储运企业在计划体制下运行多年，条块分割严重，物流资源绝大部分是在部门体系内周转流动，有效的市场整合难以实现。这一体制性痼疾是制约现代物流业健康发展的重要因素。往往被动地满足生产部门的要求，根据订单或合同提供服务，在市场开拓、人员考评、激励、待遇等方面还做不到与市场接轨，难以形成高效的反应机制。
（2）人力资源劣势
传统储运企业员工在计划经济体制下的储运行业工作多年，普遍存在年龄偏大、文化素质较低、市场观念淡薄、专业知识缺乏的问题，而真正具有物流管理经验的人员可谓凤毛麟角，相当部分的管理人员仍然将现代物流与仓储运输视作等同。许多工作由于人员素质原因，存在执行能力差、效率低的问题，这离建设现代物流企业的标准还有不小的差距。
（3）物流设备和物流服务能力劣势
传统储运企业虽然具有开展物流服务业务的一些储运设施，但在技术设备上普遍存在物流设施陈旧、种类单一、物流服务能力较弱等问题，造成了低档物流资源过剩，高档物流资源不足的局面，因而在提供的物流服务方面，主要还局限在仓储、装卸等传统业务上，形式单一，附加值低，而利润率较高的运输、配送、货代、报关等服务较少涉足，甚至是空白。
（4）信息化管理劣势
许多传统储运企业还沿用着传统的运作模式，信息技术的重要性尚未引起企业足够的重视。传统储运企业也普遍存在对信息的获取、处理、运用能力不强的问题，大部分的储运企业尚未应用先进的计算机管理系统。因而对物流过程中的许多重要决策问题，如配送中心的选址、货物组配方案、运输最佳路线、最优库存控制等还处于人工、半人工化状态，使整个物流过程的技术支持比较落后，所提供的运输服务在及时性、准确性、可靠性等方面处于较低水平。
（5）市场开拓劣势
传统储运企业市场开拓能力不足，在业务部门的人员配置、市场开发、广告宣传等方面力量薄弱，许多客户都是通过熟人介绍，而非通过市场获得，而且过分依赖于少数大客户，如果这些客户流失，将对其业务造成严重影响。因此尽快充实业务部门力量，强化其市场开拓能力，增加客户数量和业务量是传统储运企业的当务之急。
2．1．4 传统储运企业向第三方物流业务转型策略分析
1）策略重点
（1）发展方向
由单一的仓储或运输企业发展为在仓储和运输功能基础上的多种物流服务提供商。
现在普遍存在的问题是储运公司存在的“储而不运”或者“运而不储”，服务功能单
一。因此，无论是仓储还是运输企业都必须增加服务功能，提供延伸服务，由“点”向“链”扩展，仓储和运输是物流服务的两个主要环节，对于仓储企业“走出去”，由仓储到运输，开展运输服务；对于运输公司“请进来”，由运输到仓储，开展仓储服务。
由于物流是一个很宽泛的行业，包括仓储、运输、配送、包装、代加工、货代、报关、信息服务等，因此储运企业在立足仓储和运输功能的基础上，根据自身的资源状况或者战略规划所确定的目标和任务进行市场定位，确定目标市场和开发的重点领域。
（2）培育核心竞争能力
物流企业最主要的核心竞争能力有3种。①物流运作能力。具体表现为：订单完成率、运作成本、运作时效性、意外处理能力、服务柔性化等。②物流管理能力。物流管理能力分为内部管理能力和外部管理能力，其中内部管理能力表现为订单管理、库存管理、运输优化；外部管理能力包括信息服务、客户关系管理、公共关系管理、品牌提升。③物流体系创新的能力。主要表现为物流创新服务研究与策划、物流体系综合规划等。
培育核心竞争力的关键有两点：一是转变管理思路，把管理重点从旨在提高企业运行效率的内部管理转变到外部的对客户、资源、信息的旨在满足顾客需要的营销管理；二是树立社会的、开放的观念，扩大联手和合作，在战略联盟、信息共享的基础上，实现各企业间的优势互补和集成化合作。
（3）竞争战略
集中化战略。企业的竞争战略包括3种类型：成本领先战略、差异战略以及集中战略。成本领先战略追求的是标准化、规模化的服务，这需要以雄厚的基础为保证；差异战略追求的是创新、差别化的服务；集中战略则追求小范围、专业化的服务。在制定物流服务战略时，传统储运企业一般并不存在明显的规模优势，因此不宜采取成本领先战略，同时在创新能力上与现代物流企业尚有不小的差距。因此目前向第三方物流转型的传统储运企业适宜的服务战略指导思想就是集中化战略，从小的做起和从简单的做起，根据专业化的思想逐步改变用户结构和产品结构，确定自己服务的行业和企业类型，选择若干个企业和若干个产品，提供全面的专业化服务，在打好专业化服务的基础上再进一步拓展。
2）具体策略
（1）建立以市场营销为导向的企业管理模式
现代物流企业必须主动发掘市场需求，并对市场需求迅速作出反应。传统的储运企业一方面要充实营销队伍，改变现有营销部门薄弱的现状，加强市场开发能力；另一方面通过广告宣传、加入专业协会以及参加展览会、展销会、发布会、研讨会等各种会议以提高企业知名度，同时建立客户的服务窗口，以树立现代物流企业的品牌形象。
（2）建立有效的人力资源管理制度
物流企业的竞争实际上是人才的竞争，包括具有物流行业经验的管理人才和掌握物流技术和信息系统的技术人员，在当前物流行业人才匮乏的情况下，更有必要采取超常规的措施，执行有别于现有的人事政策，在薪资待遇方面与市场接轨，吸引高水平的物流专业人才，同时实行与建立科学的考评激励体系，充分发挥人力资源的潜能。
（3）建立高效的物流信息管理系统，实现物流管理的信息化
现代物流业的核心竞争力体现在对物流信息的管理和应用上，为了适应这一要求，传统储运企业必须建设物流信息系统，实现对于物流中心业务的统筹运作与科学管理。高效、完善的物流信息系统应主要包括以下几部分：需求管理系统（也可称为客户管理系统）、仓库管理系统和物流分析系统等。
（4）加强网络建设
现代物流要求企业有能力在最短的时间内完成任何区域内的物流任务，同时物流成本还应合理。没有这种能力，商品供应、补货及配送的及时性就得不到保证，就会影响商品的市场占有率，从这个意义上看，未来物流业的竞争很大程度上是网络的竞争。因此储运企业必须尽快建立区域内的物流网络，实现网络化经营所带来的规模优势，不仅企业自己要不断地滚动发展，更重要的是，在现代物流条件下，储运企业必须尽可能进行横向联合，开放各自的物流资源，最终达成1＋1＞2的双赢结果。
任务二 连锁企业的功能扩张
2．2．1 连锁企业的定义
所谓“连锁经营”，就是一种商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体所进行的商业经营活动。
以连锁化、信息化和规模化为主要特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。在国际上，2001年沃尔玛跨国连锁公司首次超过一直雄踞榜首的制造企业，坐上了全球100强大公司的头把交椅，至今一直雄踞全球100家大公司之首。目前，就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一。我国连锁零售业在20世纪90年代才兴起，虽然发展时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军。北京、上海、天津、重庆、深圳等地的连锁企业的销售额，都已超过当地零售总额的20％。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动作用。
其特点如下：
（1）统一采购
各成员店铺向总部提出要货计划，由总部集中采购。
（2）统一配送
配送中心承担成员店铺储存、配送、送货以及包装、加工等物流功能，对所有商品实行统一仓储运输，根据各连锁店铺的销售情况、要货情况和要货订单，及时补货送货。
（3）统一标识
各成员店铺都以同一名称命名；各店铺的外部色彩、风格、内部装潢、商品陈列、货架放置以及营业人员服饰等都是统一的。连锁店的规划、装修设计、广告宣传等都由总部统一制作。
（4）统一营销策略
连锁店铺经营通常要有一个统一的发展战略。不同时期、季节、商品要有不同的服务方式、推销技巧，按总部制订的统一营销策略运行。
（5）统一价格
由总部集中采购、供应的商品，由总部统一定价，成员店铺商品价格的调整必须通过总部来决定。
（6）统一核算
各成员店铺采取报账制的办法，由总部财务直接与指定银行发生信贷业务，各成员店铺未经总部批准不得以任何理由与银行发生信贷业务。
在这些“统一”中，最主要的是统一采购、配送和统一核算，将采购配送与零售经营分开，同时实行统一核算，既相互促进，又相互制约。连锁经营企业只有对所属店铺实行统一采购、统一配送、统一价格及统一财务核算，才能保证商品的质量，降低售价，获得经济效益。从我国已经发展起来的连锁企业来看，除部分中外合资连锁企业运作得比较规范外，大部分都存在着不规范问题，只重形式，不重实质，只在店名、装修、着装、开架上进行“统一”，在实质的经营管理上仍然沿袭了传统的单店操作方式，比如，在企业管理方面，不研究、不遵循不同类型连锁企业在进货、财务、广告、物流、形象设计等方面独特的要求和内在的规律，而是照搬单体商店的管理方法，使得许多连锁企业有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了连锁经营的健康发展。因此，要完善连锁企业内部的管理机制，提高经营管理的规范化水平，完善连锁企业总部的功能，重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能；要提高总部统一采购配送的比例，逐步做到全部商品均通过总部统一采购，取消各分店的采购进货权，除部分商品根据物流合理和保质保鲜原则由供应商直接送货到店外，其余商品均由总部统一配送；要完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度，并形成文字规范，实现作业系统化和管理手册化。
2．2．2 连锁零售业的物流服务特点。
1）物流是连锁零售业的核心业务
连锁零售业的经营活动主要包括两大部分，一是物流活动，即商品的采购、组织和配送；二是商品销售，同样也需要物流配送作坚强的后盾。可见，物流配送体现连锁零售业的核心竞争力，高度专业化、网络化的物流配送有助于企业实现低成本、低价格的竞争战略。