第五节 客观的考核体系

通过职权体系和业务体系的建立和完善，组织对各部门和岗位应该做什么、承担什么责任以及相互间如何配合进行了明晰。但明确了任务、责任、权力和相互间的接口，并不一定就能使责任人自觉地履行职责。历史和现实经验证明，仅仅明确职责和权力是不够的，单纯寄希望于依靠责任人自身素质或自觉性，是不能完全解决责任落实问题的。为什么我们制定的许多制度不能落到实处，为什么企业制定的流程和表单流于形式，为什么人们总是倾向于相互推卸责任，其中一个很重要的原因就是我们没有在制定制度、明确职责以后，建立一种科学、有效的考核监督和奖惩机制来保障制度的执行及责任的落实。

因此，为了保障责任的落实，企业还应建立考核监督和奖惩激励机制。

一、考核体系的构成

所谓考核（也称评估），是指相关部门或人员（考核主体）按照一定的方法和程序（考核方法和程序），对组织中各部门、各岗位（考核对象）在一定时期内（考核期）所表现出来的工作绩效或能力素质（考核内容）所进行的评价。

根据考核内容的不同，考核可分为绩效考核和素质评价两大类。绩效考核注重评价考核对象在考核期内履行岗位职责的情况，素质评价则侧重评价考核对象在考核期内所表现出来的符合岗位要求的程度和进一步发展的潜力。两者之间既有交叉又有区别，在素质评价中，对考核对象素质的评价依据之一就是考核对象在工作中所达成的工作绩效，但素质评价又不仅仅包括绩效评价，还包括态度、各方面能力的评价，注重的是前提；而绩效考核关注被考核对象的品质和能力在工作中的发挥程度—工作绩效的衡量，注重的是结果。

在实际工作中，我们往往是在上岗前或换岗前进行素质评价，以确定考核对象是否具备岗位条件，在上岗后则主要通过绩效考核来了解其符合岗位要求和职责履行的程度。在本节中，我们所指的考核一般是指绩效考核。

一个组织中的绩效考核体系，狭义地是指考核由哪些要素构成，通常由考核对象、考核内容、考核方法、考核主体、考核期五要素构成；广义地是指一个组织的考核系统由哪几部分组成，通常包括考核分类及相应的考核方法、考核管理制度三部分。其中，考核分类是指这个组织对工作进行检查和考核的类别，考核方法是指组织所采用的检查和评价部门或岗位职责履行情况的具体方式、流程和表单，考核管理制度是指这个组织对于如何组织开展考核工作的规定或规范。

1.考核分类

一个组织中的考核，可从不同的角度出发进行分类。如按被考核对象分，可分为经营班子考核、部门考核和岗位考核，或管理层考核、员工考核；按考核周期，可分为月度考核、季度考核、年度考核；按考核内容分，可分为绩效考核、素质评价、综合考核等。每一种考核都由考核对象、考核内容、考核方法、考核主体、考核周期构成，如示例3-8所示。

示例3-8 某公司考核体系的构成

2.绩效考核方法

对于如何进行有效的考核，国内外组织在考核实践中逐步形成了多种方法，其中最常见的考核方法有述职评价法、目标管理法、关键指标考评法、360度考评法、平衡计分卡等。

述职评价法，是指被考核人定期对自身的各方面工作和绩效进行全面回顾和评价，并由上级或评价小组据此进行评价的方法。通常的周期可以是每月、每季或每年，述职形式可以是书面或口头，述职内容可以是前期确定的目标达成情况、存在的问题和下一步工作计划，也可以另外包括权力运用情况等。述职评价法比较容易操作，也可较灵活，但容易受主观因素影响，也不容易规范和保证评价质量，通常会与其他考核方法配合使用。

目标管理法（Management by Objectives，简称MBO），是由美国著名的管理大师德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法，在中国企业中常常以目标责任制的形式出现。目标管理法根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核。它首先由一个组织中的上下级人员一起制定组织目标，并由此明确规定每个人的职责范围、每一个成员的责任和分目标，对需要完成的工作内容、时间期限、考核标准达成一致，最后又用这些目标和标准来进行管理、监督检查、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。目标管理所考核的对象是成果，成果是检查或评价工作好坏与优劣的唯一标准。目标管理法的优点是：通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，提高组织整体工作的协调一致性，从而避免管理工作的盲目性、随意性，避免形式主义和做无用功；通过共同制定目标和检查目标实现情况，可最大限度地增强各级人员的进取心、责任感；同时，目标管理解决了控制工作中的两个难点：控制标准和控制手段问题，使控制工作落到了实处，有助于实现有效控制。缺点是在目标制定和分解阶段，需要上下反复讨论协商，需要耗费时间和进行大量的文书工作，往往不容易坚持；目标管理强调目标的实现主要依靠下级人员的自我控制和自我调节，管理人员的职责是及时进行监督检查，提供帮助和指导，而不是直接指挥，但管理者常难以转换角色。总体而言，目标管理法的推行要求管理者和员工素质都比较高，特别适用于周期长、挑战性大、不好量化的工作。

关键绩效指标考评法（Key Performance Indicator，KPI），是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，以此作为基础进行绩效考核的模式。关键绩效指标考核是建立在“你不能度量它，就不能管理它”的假设基础之上的，所以，关键绩效指标必须是那些能有效量化、能够衡量组织战略实施效果的关键指标。关键绩效指标考评法的目的是建立一种机制，将组织战略转化为组织的内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益。关键绩效考评法的优点是考核重点突出，将注意力集中于与组织目标的实现密切关联的关键指标，有助于保证战略的实施和目标的实现；强调抓住组织运营中能够有效量化的指标进行考核，提高了绩效考核的可操作性与客观性。缺点是关键指标的选取和定量受到组织原有管理基础的很大制约，若组织的数据报表基础薄弱，就很难定量化关键指标，从而影响关键绩效指标考核的运用；另外，过于强调关键绩效指标及其定量化，也容易导致一些不能量化的重要工作被忽视或出现以点带面的现象。该方法比较适用于工作成果比较容易量化的业务领域的考核。

360度考评法（360° Feedback）也称全员全面评价法，它通过征询被考核人的上级、同级、下级和客户等各方面的意见来对他的工作进行评价，根据评价结果的反馈，使其清楚自己的长处和短处，从而达到提高员工素质的目的。360度考评法可以结合被考评者的述职报告进行，其优点是克服单一评价的局限，可以获得全面的评价，缺点是容易受到评价者主观因素的影响。主要适用于员工的岗位素质评价和能力开发。

平衡计分卡（Balanced Scorecard），是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿（David Norton）在1990年共同开发的一种绩效评价方法。平衡计分卡将企业绩效评价有序地分为财务、顾客、企业内部流程和企业学习成长四个方面，使之成为一种超越财务或会计财务指标与非财务指标相融合的战略绩效评价方法。平衡计分卡以信息为基础，通过分析哪些是完成企业使命和目标的关键成功因素和评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价，促使目标实现。其优点是建立了一个系统的过程来实施战略和获得相关反馈，从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，便于阐明企业战略和传播企业战略，同时将个人、部门间和组织的计划加以衔接以实现共同目标。其缺点是事先必须具有明确的发展战略，并需要花费较多的精力于指标选择和层层分解，这对于那些战略不明、管理基础薄弱、成本承受能力较弱的组织和初创公司而言，往往是可望而不可即。

每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，每一种考核方法又都有自己的局限性与适用条件范围，管理者需要根据本组织的特点形成不同的绩效考核方案。

3.考核管理制度

不管是哪一类考核、采用哪一种考核方法，都必须明确考核对象、考核主体、考核内容、考核方法和考核周期，那么到底应该如何来明确上述各项内容，并进一步明确考核管理方法和考核结果的运用呢？

通常而言，一个组织在明确了考核类别和考核方法以后，往往通过制定相应的考核管理制度的方式来明确相关规则，保证考核各项工作有章可循。

考核管理制度通常应包括以下内容：

● 总则：包括制度目的、制度适用范围、考核目的、考核基本原则。

● 考核体系：主要说明组织中的考核由哪几类考核构成，每一类考核的被考核对象、考核内容、考核主体、考核周期和考核方法等。

● 各类考核表的制定：明确考核表形式、制定责任人、考核表中各项内容的制定方法（考核内容的确定、考核目标、管理标准、考核人的确定等）以及考核表的修改规则。

● 考核的组织与实施：管理部门、考核过程中的权责分工、各类考核实施程序（何时何人制定、审核、汇总、下发、检查考核、确定等）。

● 考核结果的运用：说明结果的确定，与薪酬确定、升降的关系，与合同续签、荣誉评选、职位升降的关系。

● 考核管理：明确考核人的义务、被考核人的义务、考核的申诉、绩效的反馈，以及考核工作的监督检查职责。

● 附件：相关制度（如计划管理制度、薪酬管理制度等）、相关流程与表单（如考核流程、各类考核表样表等）、相关细则。

二、考核及其重要性

在实际工作中，人们常常把绩效考核仅仅当作为奖惩或人事安排的依据。事实上，绩效考核是组织管理中的一项重要工作，具有其重要的意义和作用。

在第二章图2-3所示的科学管理平台中，考核体系是联结组织目标与个人目标的一道桥梁。在科学管理平台中，组织目标与计划有没有落实与考核有关，组织目标有没有发生偏差也与考核有关；部门和员工的职责履行情况需要通过检查考核来区别，到底给员工多少报酬比较合理也离不开客观考核的支持。在一个组织中，进行绩效考核的目的和作用主要表现在以下几个方面：

● 保证目标的实现和战略的落实。通过绩效考核，可分解落实实现目标和落实战略必须开展的各项工作，并及时了解各项工作进展情况，从而明确责任、促进组织内部之间的沟通、及时发现工作中存在的问题，以理顺工作关系、适时采取纠偏措施，确保目标和计划的最终实现。这应该是绩效考核的首要目的。

● 促进员工的成长和使员工乐于工作。通过实现绩效考核，可使员工事先明确工作要求，以充分发挥自己的才能；通过绩效考核，可及时了解员工的工作情况，发现其长处，指导其改进不足，从而帮助员工在工作中不断成长与进步；通过考核结果的反馈，可使员工明悉自己的进步和贡献，从而享受到工作的乐趣。所以绩效考核也是促进员工成长和使员工乐于工作的重要手段。

● 为人事晋升和公平奖惩提供客观依据。通过科学考核，可对员工的工作绩效、胜任工作岗位的程度作出客观的评价，从而有助于给予员工以公平的报酬和奖惩；为人事调整提供客观的依据，从而有助于保持人事配备的动态平衡和员工队伍的优化；通过绩效考核，可以了解员工在工作中存在的普遍不足，从而为培训工作的开展提供依据。

建立考核体系是保障战略、目标和职责得以落实和完成的重要手段，也是进行公平奖惩和有效激励的必要前提。在一个组织中，如果缺乏检查和考核，哪怕目标清晰、职责明确，也会出现“工作做到哪里算哪里”的现象。因为没有结果检查和考核，人们就可能满足于“说”而不是“做”，或者有赖于个人的自觉来开展工作；由于没有客观的检查和考核，不知道下属“有没有做”“做得好还是不好”，就只能“凭主观感觉”来判断各岗位工作的好坏，导致“奖励平均化”或“主观化”，而惩罚则根本无法做（因为缺乏客观的依据，凭主观感觉进行惩罚，被惩罚者会认为“之所以被惩罚，是因为主管对其个人有成见”而不是真的“因为工作没有做好”）。如此下去，导致的最终结果是“企业目标实现无保障，员工工作无成就感”。

而通过建立客观的检查考核体系，就可以将目标、战略、职责落到实处，员工也可以清楚地开展工作；由于有工作好坏的客观评价，有利于员工了解自己的长处和短处，从而有针对性地完善自我；客观的评价也使得组织内部的奖惩有客观依据，从而有助于管理者“奖优罚劣”；而如果将员工个人目标实现与考核结果相挂钩，那么员工就会出于对个人利益的关心而致力于组织所分解的目标的实现，从而做到“要什么有什么”。长此以往，不仅“企业目标实现有保障，员工也可在工作中享受到成就感和自身价值”。

进一步地，推行绩效考核，还是切实提升各级管理者管理技能的有效方法。进行绩效考核，要事先明确考核内容、考核目标、考核方法、责任人，事后进行检查评价、考核打分、绩效反馈。因此，通过推行绩效考核，可迫使管理者定期进行规范的工作计划和组织工作，明确在考核期内本部门及下属各岗位需要做好的重点工作及其目标要求、考核方法和责任分工，借以整合各岗位的工作来达成本部门的各项目标；同时，绩效考核迫使管理者养成定期与下属一起检查工作行为和结果的习惯，并有助于管理者通过考核评价和绩效反馈，有针对性地指点下属改进不足并激励下属把工作做得更好，从而提高其领导和控制技能。通过对整体绩效考核工作的推行和检查监督，可有效地促进各级管理者履行好计划、组织、领导、控制四大职能，从而不断提高组织内管理者的整体管理水平。

在现代社会中，没有一个组织愿意看到对自己的薪资付出没有回报控制的状态，也没有一个员工愿意看到自己的劳动付出不能得到相应的公平回报的状况，因此，对各项工作进行检查考核是一个组织管理规范化和员工追求自身价值实现的必然趋势。

三、考核体系诊断方法

1.考核体系诊断标准

要诊断一个组织的考核体系是否有效，首先必须明确诊断标准。从考核的目的出发，根据考核体系构成要素，我们提出了以下基本诊断标准（见图3-24）：

● 考核内容是否围绕目标。考核的首要目的是为了保证组织目标的实现，因此，在考核时，考核内容应着重考核被考核者岗位职责履行情况和工作计划完成情况，并且把那些对组织目标实现有重大影响的工作或容易出现问题的薄弱环节作为重点考核内容。

● 考核过程是否客观公正。客观公正是考核发挥功能的基础，客观公正的考核，可使考核得到被考核者的认可，从而发挥其相应的作用。反之，就会挫伤被考核者的工作积极性，并使考核本身失去意义。因此，客观公正是考核的基本要求之一。为此要事先明确考核内容、目标要求和奖惩方法，明确考核规则，事中由责任权力部门或岗位按事先确定的规则进行客观评价，并在事后公开反馈，允许申诉。在整个考核过程中保证公正公开，以提高员工对考核公平性的感知。

● 考核方式是否适用有效。考核方式的适用与否，直接关系到员工对考核的接受程度和最终考核结果的有效性。为此就要求企业所采取的考核方式，必须与本组织的发展阶段、发展水平、管理基础、成本承受能力和企业文化理念相适应，并能客观全面地反映被考核者的实际绩效。

● 考核结果是否合理使用。考核的目的是为了保证组织目标的实现和促进员工的成长，并为人事决策提供客观依据，因此，考核的结果应与偏差的纠正、问题的解决、员工的培训指导以及激励奖惩相挂钩，根据考核结果来确定需要重点解决的问题、决定对员工的培训、决定员工的工资报酬和奖惩、晋升或降职。如果考核结果不与这些环节相挂钩，那么不管考核是多么的客观公正、科学规范，都不能起到其应有的作用，考核最终就会变成一件毫无意义的事情。

● 考核管理是否科学规范。为了保证考核内容围绕目标、考核过程客观公正、考核结果合理使用，就必须在组织内部对考核工作建立起相应的规范，包括明确考核工作的责任分工、考核表制定规则、考核程序、考核结果与个人利益挂钩规则等。

一个企业如果没有考核，目标的实现就无法保证，职责也无法真正落实，只能做到哪儿算哪儿，做多少算多少。但考核如果不科学、不客观、不规范，可能还不如不考核。考核不科学，会产生行为的误导（过去对国有企业考核产值，结果越是加强考核，产品积压就越多）；考核不客观，轻者会影响员工的积极性，重者会导致企业人际关系的复杂化；考核不规范，就会造成更大混乱，对自己有利就多做，对自己没利就不做，容易完成的工作就列入考核，有难度的工作就不列入考核。因此，企业不仅要考核，而且要科学、规范、客观地进行考核。

【思考题】如果考核运作效果不理想，是否一定是考核体系有问题？

需要注意的是，在一个企业中，考核仅仅是科学管理平台体系中的一个重要环节。考核没有效果，或者考核出现偏差，不一定就是考核体系有问题。因为良好的考核是需要建立在理念统一、目标清楚、职责明确、责任落实的基础之上的，因此，考核效果不理想，也可能是这些考核前提条件有问题：可能是文化理念和价值观有问题，反映到考核中就是考核导向问题；也可能是计划与目标的问题，反映到考核中就是考核内容和考核标准不清晰；职责不清，考核内容就无法明确，考核就只能依赖于上级、同事或下级的主观评价，由于这时人际关系非常重要，为了保护自己，员工就有可能拉帮结派，考核的结果就可能导致人际关系复杂化，导致管理者滥用职权；如果依据这种主观评价来进行奖惩，又会直接导致员工的不公平感，根据公平理论，这种不公平感会直接影响员工的士气，影响其主动性和积极性。而你考你的，我做我的，考核起不到激励效果，表面上是考核的问题，而实际上则与考核结果是否与报酬挂钩有很大关系。如果考核不跟员工的个人利益挂钩，考也是白考：我做得不好，企业又能拿我怎么样？所以，在考核体系的诊断中，还应该再加上一条：考核前提和保障措施是否具备。

2.考核体系的具体诊断

根据上述诊断标准，在具体进行考核体系的诊断时，如表3-11，我们可以通过问卷调查、访谈、资料查阅等手段，对上述各方面进行深入了解，从而作出相应的诊断。

3.考核体系状态评价

通过诊断，根据考核客观化和考核规范化程度不同，可以把企业的考核工作分为四种典型的状态（见图3-25）：默契考核状态（随意、客观）、随意考核状态（主观、随意）、形式考核状态（主观、规范）以及科学考核状态（客观、规范）。

默契考核状态：尽管没有规范的考核表现形式，但由于管理者目标清晰，员工责任心比较强，在初期合作中形成了共同的价值观念和行为准则，管理者对员工工作情况也比较了解，因而能对员工的绩效作出客观的考核，良好的文化氛围，也使员工对考核中出现的误差不会计较。在这种情况下，考核成本最低，考核效果也不错。通常在企业初创阶段和一些小型组织中会出现这种状态。

随意考核状态：随着企业规模的扩大，部门和员工数量增加，企业领导人无法承担考核职责，考核职责落实给各级主管，加之部门和员工对企业目标缺乏了解，企业中不同的人有不同的做事方式、行为准则和价值取向，企业中就有了衡量绩效的不同“尺子”，考核陷入无序化状态。这时企业内到处可听到考核不公的怨言，而且这些抱怨听起来似乎都很有道理。

形式考核状态：企业建立定期、规范的考核方式和考核程序，但由于缺乏对企业目标的理解和相应的考核基础，考核内容面面俱到、考核标准不合理，加上人们对于考核的目的和作用认识不一，考核往往停留于表面和形式，为考核而考核，为分配而考核。这时的考核流于形式，不仅没有多大的实际考核效果，而且往往会平添不少考核成本。如果考核与收入不挂钩，大家相安无事，考归考，做归做。如果考核与收入挂钩，考核人往往是“你好、我好、大家都好”，被考核人则往往会对考核结果斤斤计较。

科学考核状态：员工对考核理念、考核的必要性有正确认知，对企业目标、部门职责和自己的工作职责也清楚了解。同时，考核标准量化、事实化、细化、合理化，考核能客观反映部门和员工的绩效，员工重视通过考核反映出来的问题，并积极采取措施加以解决，考核真正成为确保目标实现、持续改进工作的一种手段。

根据诊断结果，企业就可以针对诊断中发现的问题，有针对性进行考核体系的建设和完善。

四、考核体系的完善

1.绩效考核的基本步骤

科学的考核要求遵循一定的程序，针对不同的考核对象，确定合适的考核内容，选择适当的考核者，依据客观的考核标准进行公正的考核，反馈考核结果并根据考核结果采取相应的行动，以有效发挥考核的作用。

一般地，考核包括准备阶段、考评阶段和考核结果处理阶段，每一个阶段中又包含若干基本步骤，如图3-26所示。

考核准备阶段包含组建考核机构、制定考核方案和制度、编制考核表、进行思想动员和考核实施培训等预备性工作：

● 组建考核领导机构。考核机构常称之为考核委员会或考核领导小组，由组织的领导成员、人力资源部门和其他相关部门负责人组成。考核领导机构主要负责组织落实考核各项工作，如确定考核原则、审议考核方案和制度、仲裁考核争议等。具体的考核方案的拟订、考核表的编制组织、考核结果的汇总、投诉的受理等一般由组织中的考核日常管理部门如人力资源部负责。

● 制定考核方案和制度。考核机构必须明确在本组织中建立怎样的考核体系、采用何种考核方法，以及如何进行考核，在此基础上，由考核管理部门负责拟订考核方案和制度。考核方案一般应规定考核对象范围，明确列入考核的人员层次和类别；确定考核表的基本形式、基本内容和考核期限；规定考核的方法、实施程序和时间安排；明确考核者和被考核者的职责，考核结果的运用；规定反馈和申诉程序、纷争解决方式等。经过审核通过后以考核制度的形式颁布。

● 编制考核表。为了实施考核，在进行考核前需要根据考核方案编制相应的考核表。考核表根据所采取的考核方法的不同和考核对象类别的不同，而有不同的形式，但不论采用何种形式的考核表，都必须注意科学设计考核表的栏目并尽可能标准化，格式简易易行，便于考核者填写和计算机处理，表格中的用语应准确、简洁，以免产生歧义。

● 确定考评者。考评者是指在考核中对被考核人实施评价的人员。根据考核方法的不同和考核对象的不同，考评者的选取也各不相同。在360度考评法中，考评者通常包括与被考评者发生工作关系的各方面人员：上级、下级、同级、顾客等。在关键指标考评法中，部门的考评者一般由财务部、人力资源部、市场部等职能管理部门负责相应指标的核实。不管采用何种考核方法，考评者的确定应尽可能按职权对等原则确定，即根据其对组织所负有的责任给予其对相关部门或岗位人员的绩效进行评价的权力。

● 培训动员。思想动员和考核培训也是考核准备阶段必不可少的一项工作。要在考核实施前由公司领导或考核机构负责人向组织成员说明考核的目的意义、必要性，讲解考核方案的有关内容，如考核的方法、程序、时间安排等，以提高组织成员对考核工作的认可程度，消除思想顾虑，明确要求，使全体参与人员认真积极地参加考核活动。

完成了各项考核准备工作以后，就可进入考核实施阶段。对被考评者实施考评是整个考核过程中的主体活动，考评阶段的主要工作包括了解被考评者的工作情况以及对被考评者的工作根据考核标准进行评价打分两部分内容：

● 了解被考评者的工作情况。要对被考评者的工作进行评价打分，首先需要了解被考评者的工作情况。了解被考评者的工作情况可采取被考评者向考评者述职、考评者和被考评者进行面谈、被考评者直接向考评者提交工作成果、考评者对被考评者的各项工作进行检查等方式进行。

● 对被考评者进行评价打分。在了解被考评者相应工作情况的基础上，由考评者根据事先确定的评价标准对被考评者的各项工作绩效作出相应评价。考核结果是否客观公正，在很大程度上取决于在这一环节考评者打分时是否有客观标准，是否能公正地按照标准和事实作出评价。

考核结果处理阶段的主要工作是汇总考评结果、反馈考核结果和运用考核结果：

● 汇总考评结果。考评人员通过量表等考核表格对被考评者作出评价后，考核管理部门就要组织人员对考评结果进行汇总。在这一过程中，统计人员按照考评结果，分别统计出每一位被考评者的最终得分。

● 反馈考评结果。在获得考评结果后，为了促进工作和指导被考评者改进工作，同时检验考评者是否客观公正，考核机构或考核人应向被考核者反馈考核结果。反馈可以采用面谈方式也可采用书面形式，被考评者若对考评结果不服或有异议，可在规定的期限内向考核机构申诉，由考核机构进行调查核实并提出处理意见。

● 运用考核结果。当被考评者对结果无异议或考核机构对申诉意见作出最终裁决后，就要按考核方案中的规定，将考核结果与被考评者的报酬、岗位调整、奖惩、培训等挂起钩来，并将考核结果存入组织人事档案信息系统，作为日后人事处理的依据之一。同时，要根据考核中发现的薄弱环节或问题，商讨改进措施，并将相应的问题和改进措施的落实作为附加项列入下一轮考核之中，以推动问题的不断解决和最终工作目标的实现。

【思考题】为什么只受理书面申诉？为什么要将没有做好的工作作为附加项列入下一轮考核表中？

2.考核体系的建设过程

一般而言，考核体系的建设都会经历这样一个过程：动员培训—完善前置条件—设计考核体系—考核实施—评价诊断—持续完善。

动员培训：观念决定行为，目的决定方法。科学考核体系的建设要取得好的效果，首先必须统一认识，解决思想和认识问题。因此，考核体系建设的第一步就是通过动员培训，使群体得以正确认识考核、考核的作用，为考核体系建设奠定思想基础。同时，通过沟通，明确考核体系建设的阶段性目标，作为考核体系建设的基本出发点。如果大家对考核工作没有共同的理解，考核往往难以取得预期的效果，考核可能不但不能推进问题的解决，反而会制造更多的矛盾和问题。

完善前置条件 在建设与完善企业考核体系的过程中，不能忽视考核前置条件的完善。不少企业的考核之所以没有取得预期的效果，归根到底是因为企业没有建立起相应的理念体系、目标体系、职权体系、业务体系和奖惩激励体系，致使员工认识不一、工作要求不明、职责不清、激励不足，导致考核缺乏导向、缺乏标准、难以落实责任人或得不到重视。要建立一个科学的绩效考核体系，不仅要统一对考核的认识，提出清楚的企业发展目标，而且要将企业的发展目标进行层层分解落实，明确每一个部门和岗位的职责、权力和对每一项工作的要求，建立起相应各项工作统计数据，并根据考核结果给予相应的公平的奖惩。

设计考核体系 考核体系设计实际上就是回答考核内容如何选取、考核重点如何确定、考核标准如何制定、考核方法如何选择、如何确定考核人、考核结果如何应用等问题。在考核体系的设计过程中，考核目的决定考核内容，考核内容影响考核方式的选择、管理基础影响考核标准的选取、职责分工决定考核人选。要做到考核目的明确、考核原则统一、考核机制规范、考核方式方法灵活。具体可由考核管理部门或聘请专业咨询公司根据公司实际情况设计。

考核实施 最好的设计方案，如果不能得到有效实施，就不能对企业的发展产生预期的作用。因此，做好考核实施工作是考核体系是否能够取得切实效果的重要一环。通过实践，我们深切感受到实施并不只是方案设计好以后的一个动作，而应贯穿于考核体系建设全过程中。在具体实施阶段，则要做好事先沟通、事中指导和事后交流。通过事前沟通，使员工理解考核目的、导向、要求；通过事中指导，使人们掌握正确的考核方法，并及时化解考核中出现的矛盾；通过考核后的交流，改进工作行为、完善考核体系。

评价诊断 不管考核体系有没有问题，有没有人提意见，都需要对考核的下述方面作定期评估考核：导向有没有发生偏差，考核的前置条件有没有发生变化，考核标准需要不需要修订，考核的方法是否继续适用，考核人是否尽心尽职、考核结果是否得到正确运用。重点反思考核中存在的问题和考核的前置条件是否发生了变化，及时对考核体系进行调整，使实际考核中尽可能少出偏差。

持续完善 在刚刚实施考核体系的初级阶段，考核体系存在缺陷，考核中存在这样和那样的问题是很正常的，关键是我们如何去正确地面对。考核中无论出现什么问题，我们都需要坚持。对考核中出现的问题，可以进行分类处理：考核目的不明确，考核导向不合理，可以与企业高层进行沟通，重新确定考核目的与导向；考核内容不合理可以对照战略、计划和工作中的瓶颈重新审视；考核指标不合理，可以吸收被考核人一起参加，共同来设计改进；考核标准有偏差，也可以由被考核人提标准，考核人来认可；考核方法没有掌握就培训考核方法；考核结果没有得到正确运用，就要反思考核管理制度。

总之，要充分发挥考核体系自完善机制，就要对考核体系进行定期的评估，在考核中完善考核，在完善中发展考核。