第四节 规范的业务体系

与职权体系相对应的是业务体系，所谓业务体系是指组织对于如何开展各项工作的设计和规定。具体而言，职权体系说明的是实现目标必须开展的各项任务中的哪一部分工作由哪个部门和岗位来做，业务体系则进一步说明一个组织中的各项任务是按怎样的流程进行的，在这一过程中各部门之间的关系是什么的，各岗位的各项工作要怎么做，组织将如何来对此进行监督检查和管理。

一、业务体系的构成

一个组织的业务体系主要由业务流程、岗位作业指导书、业务制度和管理制度构成。

1.业务流程

业务流程是企业为规范内部完成某一特定的任务或实现某一确定的目标而必须开展的各项活动之间的关系所进行的事先规划，通常用图示方式来描述各活动之间的先后次序和相互关系。图3-22就是一个简要的报销流程图。

业务流程通常由一系列逻辑相关的活动或事件组成，通过这些活动或事件以实现某一事先有所预料的结果。企业从整体上而言是一个“输入—转换—输出”的过程，内部通过分工协作来完成各项任务。职权体系明确了各部门、各岗位的职责，落实了分工，而部门与岗位之间的协作则需要进一步通过业务流程来规范。流程强调的是工作任务是如何在组织中通过各部门和岗位的分工协作得以完成的。

那么一个业务流程到底由哪些要素组成呢？企业流程是分工的产物，原本由一个人完成的工作，通过分工交由不同的人来共同完成，通过这些人的共同活动完成此项工作。这些共同的活动以一定的方式连接，构成了完成这一任务的一个特定流程。因此业务流程的基本要素由活动、活动间的连接方式、活动的承担者、活动的实现方式构成。

● 活动。企业流程由活动组成，活动是流程的最基本要素。所谓活动是指将在某种规则控制下，运用某种方法或手段，将某种输入转化为输出的变换过程。因此，一个活动又包括了输入、处理规则、方法或手段、输出四方面要素。在企业中，存在着成千上万的活动，我们把本身不再包含其他活动的活动称为简单活动或基本活动，把本身还包含其他活动的活动称之为复杂活动（如开会活动包括了主持人宣读议程、与会人发言、领导总结等活动）。活动的基本单位是动作（见表3-8）。

● 活动间的逻辑关系。流程由活动组成，但并非活动的随意组合均能构成一个流程。同样的活动，不同的相互关系，可导致不同的结果，因此活动间的逻辑关系是决定流程的关键因素。活动之间的基本关系有三种：串行关系（前一个活动的输出是后一个活动的输入）；并行关系（两个活动之间相互独立，它们的共同输出构成下一个活动的输入或流程结果）；反馈关系（前一活动的输出是后一活动的输入，而后一活动的输出又作为前一活动的输入之一）。

● 活动的承担者。流程是由于分工导致的，而分工则受到承担这些分工的承担者数量和素质的限制。若承担者的数量多，可进行很细的分工，形成繁杂的流程；若人手不足，则只能进行简单的分工。或承担者的素质较高、获得的授权较大，就可以减少分工，形成简单的流程。对于同样的工作，根据不同的活动承担者情况，可进行不同的分工，从而形成不同的运作流程。

● 活动的实现方式。分工不仅受承担者状况的限制，而且还受一定的技术条件的限制。分工是在一定的技术条件下的分工，技术条件不同就会导致不同的完成活动的方式，从而形成不同的流程。如有计算机前，顾客到银行取款，其业务流程是：顾客填写取款单及递交存折、柜台会计受理取款单和存折并做账、柜台出纳审核取款单和账目并付款、柜台会计核对钱款并付款、顾客核对钱款及存折。而配备了信息系统后，顾客取款流程就变更为：顾客填写取款单及递交存折、银行柜台业务员受理取款单及存折完成付款作业、顾客核对钱款及存折。而且随着技术的发展，取款又进一步发展成无人化活动（如顾客自己在AT M机上完成取款流程）。

由于企业的经营定位、理念、人力资源状况、技术水平、发展阶段等不同，导致企业所要开展的活动、活动承担者数量和素质、技术条件不同，企业所需包含的流程和流程类型也会有所不同。但总体上而言，根据企业活动性质，可分为营运流程和管理流程两大类。

示例3-6 业务流程图

2.岗位作业指导书

业务流程用来描述一项任务什么时候做、做什么、由谁做以及所涉及的各项活动之间的关系，而作业指导书则用来描述每项活动怎样去做。如果说流程是对某项任务怎么做的系统描述，作业指导书则是对活动如何开展的系统描述；业务流程主要涉及的是跨部门或跨岗位的协作流程，作业指导书涉及的则主要是岗位内的作业流程。相对于流程是一条“线”的描述，作业指导书是对线上的“点”的深入描述。通过将“每项活动怎样做”用作业指导书来描述的方式，既可避免流程描述过于烦琐，又可更好地指导各项活动的正确开展。

作业指导书可以分成为二类：某项活动的作业指导书和某岗位的作业指导书，如某设备操作的作业指导书和操作工的作业指导书。通常而言，某项活动的作业指导书是岗位作业指导书的基础，岗位作业指导书是该岗位职责中规定的应该履行的各项活动的作业指导书的系统化描述。如操作工不仅要负责设备的操作，还要负责设备的维护和保养、现场的5S管理、相关作业数据的记录等，那么其岗位作业指导书则不仅要包括设备操作，而且还应该包括设备维护和保养、现场5S管理、作业记录等的操作程序和作业标准等。由于各项活动最终由相应岗位上的人来操作，所以在企业中通常作业指导书以岗位为单位编制的比较多。

岗位作业指导书的用途，一是作为培训新员工的教材和检验新员工是否符合上岗条件的标准（可据此对新员工进行岗位操作考核）；二是作为员工操作的标准文本，以规范作业过程，提高效率减少差错；三是作为管理的基础（走动管理时，管理者可根据作业指导书对员工的作业予以评断；可根据各项作业的管理要求制定相应的业务管理制度，明确管理标准）；四是借岗位作业指导书集成优秀员工的最佳操作方法，不断补充相应岗位常见问题及其解决方法，从而形成技术和知识沉淀，提高企业运作效率和质量。

原则上而言，公司里所有岗位都应该根据岗位职责说明书，撰写相应的岗位作业指导书。但岗位作业指导书的编写工作量较大，而且具有一定的编写难度，常常需要花费较多的时间和精力，因此不少公司只对那些量大面广、容易标准化的操作性岗位和流动性较大或对业务影响较大的关键性岗位，制定相应的岗位作业指导书，同时也会对那些容易出差错的作业制定专门的作业指导书。

就岗位作业指导书的编写而言，岗位作业指导书的表现形式多种多样，其所包含的标准内容也不尽相同。根据岗位作业指导书撰写的目的，岗位作业指导书撰写的重点是说明完成岗位职责中的每一项主要工作的主要作业步骤（做哪些动作，动作之间的先后次序）、作业要点（怎么做）、作业标准（应做到何种程度），使上岗的员工能够据此清楚地开展工作。而工作的目的、范围、何时何地做、本岗位常见风险及其防范、常见问题及其解决方法等内容，可视公司的具体要求和不同的岗位工作需要，斟酌取舍。用于具体指导现场生产或管理工作的岗位作业指导书，其结构和形式完全取决于作业的性质和复杂程度，不必也不可能采用统一的结构和形式。因此，岗位作业指导书可根据其应当包括的内容，可以全部用文字描述，也可以用图表来表示，或两者结合起来使用。示例3-7是浙江众成企业管理咨询公司与中粮美特在工作中探索形成的岗位作业指导书格式。

示例3-7 杭州中粮美特容器有限公司岗位作业指导书

不管采用何种描述形式，岗位作业指导书在关键细节（影响工作质量的重要环节和容易出差错的薄弱环节）上一定要详细，以保证其对作业的指导性（作为企业要求上岗人员应该遵循的工作规范文本，必须保证其对工作指导的针对性）。其次，要确保可操作性，要保证操作者在正常的状态下能够按作业指导书完成所有规定的动作。

作业指导书一旦制定完成，就应将其作为质量控制的第三级文件。在管理规范的公司里，作业指导书是企业核心文件之一，必须受到重点控制。进一步地，作为公司受控文件，岗位作业指导书必须经过一定的程序，方可对其进行修改。

3.监督管理制度

部门或岗位职责说明书明确了各部门和岗位的职责分工，岗位作业指导书则明确了每一个岗位如何履行岗位职责的规范，在此基础上，业务流程进一步明确了跨部门或跨岗位的各项工作如何在部门或岗位间流转，通过各部门或各岗位的共同协作完成各项工作。通过上述三项工作，我们在组织中建立了明确的分工协作体系。但为了保证分工协作体系的落实，我们还必须建立相应的监督管理制度。

所谓的监督管理制度是指企业对于如何监督和管理各项工作按规则进行的规范。根据所要监督和管理的工作性质的不同，可分为业务管理制度和职能管理制度两大类。

业务管理制度以企业中的各项业务活动和业务辅助或支持活动（如生产和销售活动、采购和售后服务活动，根据企业所从事的业务不同而不同）为对象，明确企业对于这些非管理人员从事的活动的管理程序、管理标准、管理主体及主客体的责任等，如示例3-7中的《客户管理制度》《设备三级管理制度》《产品质量检验规程》《现场管理制度》等。业务管理制度通常与运营流程相对应。

职能管理制度对企业运作过程中管理人员所进行的管理工作由谁负责、如何开展、所应遵循的工作标准和管理标准等进行明确。包括诸如《人力资源管理条例》《财务管理制度》《制度管理规范》《计划管理制度》等，通常与管理流程相对应。

不管是业务管理制度还是职能管理制度，在一个企业中，制度还是分等分层的，如根据《人力资源管理条例》，可以细化形成《培训管理制度》《考核管理制度》《薪酬管理制度》以及相应的《参加外部培训管理细则》《考核表制订规则》《××年度薪酬实施细则》《薪酬调整审批程序》等。根据制度管理权限的不同，可将一个企业中的制度归纳成如表3-9所示的体系。

为了明确对某项工作的具体规范，在一项制度的制定过程中，通常需要明确以下制度基本内容：

● 本制度制定目的。

● 本制度适用范围。

● 做好本制度所涉及工作的基本原则或理念。

● 有关该项工作的具体工作内容、流程或程序、责任主体及其职责、相应的工作标准、管理标准、监督管理部门及其职责等。

● 制度的颁布、评审、修改、废止。

● 附件：本制度涉及的相关制度，及本制度实施所需要用到的表单、流程。

另外，我们需要明确的是制度建设的目的。制度不意味着“管、卡、压”，制定相应的制度，是为了落实企业的分工协作体系，并使组织中的成员能够养成良好的工作习惯，制定制度的根本目的是为了消灭制度（当组织成员都能自觉地按要求开展工作时，制度的作用就大为下降）；好的制度应当通过对工作的规范，对员工行为和工作标准的规范，对企业发展方向的规范，对工作权利、责任、利益的明确，对管辖范围的明确，解放员工的手脚，调动员工的积极性；进一步地，要通过制度建设，提高员工的积极性和创新能力，培养员工的自控、自治、自我监督的能力，引导员工正确地做事，这才是制度建设最根本的目的。

二、业务体系的重要性

前面讲到，组织是一个分工协作的整体，在发挥每一个人的专长基础上通过相互协作形成群体力量以实现组织共同目标。目标体系明确了每一项工作的结果要求，职权体系明确了每一个部门和岗位的职责和权力，两者结合，使每一个上岗的组织成员都知道了自己应该做什么、要求做到怎样的程度。

但仅仅这样还不够。因为组织中的各项工作往往需要通过组织内部不同岗位或不同部门间的相互配合才能完成，因此我们除了要在职权体系中明确不同岗位在该项工作中负责做什么、相互之间有什么关系外，还必须明确该项工作各环节之间的流转秩序、各岗位具体的操作方法以及协调该项工作的管理方法，也就是需要进一步明确业务流程、岗位作业指导书和业务管理制度。

业务体系不健全是各部门、各岗位之间相互扯皮的重要原因之一。当一项跨部门或跨岗位的工作的业务流程不清楚时，与该项工作相关的部门或岗位人员之间就很可能会由于各自认识不一而对先做什么后做什么，谁应做到何种程度相互扯皮。如果对与该项工作相关的部门或岗位在这其中所做的每一步缺乏工作标准或管理标准，就会导致关联部门或岗位间接口不清，致使出现问题时无法确定责任人，后续的考核奖惩也无法进行。

业务体系不健全也会大大影响组织的运营效率和效果。例如，如果缺乏岗位作业指导书，不仅会导致同样的工作不同的上岗人员来做，其工作效率和效果完全不同，而且会导致组织内各岗位间流转或配合的不顺畅，导致组织整体效率和效果的下降；缺乏明确的流程，会导致跨部门或岗位工作的延缓和反复；缺乏工作标准或管理标准，则会导致相关责任人不知道怎样才算“做好了”，从而导致相应工作质量的不稳定。

进一步地，由于业务体系不清，组织中的管理者常常需要花费大量的精力于日常工作协调。当组织中没有明确的业务流程、作业指导书和业务管理制度或这些流程与制度不完善时，组织中相应的工作或岗位间的相互协作就会出现问题，由于没有相应的规范，就只能由管理者来进行协调，以致管理者整天忙于日常协调，无暇顾及创新与发展。

综上所述，在明确职权体系的同时，建设一个规范的业务体系，不仅是企业真正落实责任和奖惩的保障，而且更是企业提高整体运营效率与效益的基础。

三、业务体系的完善

业务体系由于与企业的经营运作密切关联，因此，一个企业的业务体系通常是伴随着企业的业务发展而发展起来的。

经过几年的运作，企业通常都会或多或少地形成一定的规范的业务体系，而且相对于其他管理体系而言，业务体系一般相对更为完整一些。

但是这种相对较为完整的业务体系基本上是凭着经验，伴随着企业业务的发展而逐步建立起来的，往往存在着许多不完善的方面。

如图3-23所示，我们可以通过资料阅读和访谈、效率数据收集等方法，分析企业已有的业务流程、表单、岗位作业指导书以及各项业务管理制度的制定和执行情况。

应重点检查的是业务体系所涉及的流程、作业指导书、制度等的制定完整性（是否涵盖了该企业经营管理所涉及的主要工作）和执行的力度（各项规范是否进行了明确的宣贯，是否有明确的监督责任主体，是否开展相应的检查监督，对于违规行为是否有相应的处罚），以及最终的结果表现（实际操作中是否在按规范操作，各项工作的效率如何，高层管理中日常协调工作量等）。表3-10列出了制度制定、实施中常见的问题，供诊断参考。

对于业务体系的建设与完善，可以在构建科学管理平台的基础上，将业务体系的建设与完善纳入到科学管理平台中，利用这一平台所具有的自完善、自发展机制进行业务体系的建设与完善。

利用科学管理平台进行业务体系完善的通常步骤如下：

● 首先，在目标体系中明确每年业务体系完善的目标要求，在各部门和各岗位职责中明确完善本部门和本岗位业务流程、作业指导书、工作标准和管理标准的职责。

● 其次，根据月度工作计划，将业务体系完善工作列入相应部门的每月重点考核项目之中，运用考核体系和报酬体系将业务体系建设工作纳入各部门、各岗位日常工作之中。当然也可视情集中力量进行。

● 最后，如此循环往复，从提出框架、具体制定、试行、正式实施、检查总结、修改，不断完善和发展业务体系，使之与公司的发展始终相适应。

在业务体系的建设和完善过程中，企业应提倡按文化做人、按流程办事、按制度管事，反对写一套做一套和形式主义、教条主义。而在这一过程中，对员工的要求是：在责任部门的组织下，做好以下各项工作：

● 积极承担本岗位作业规范化工作。每一个组织中的人都有一定的工作职权范围，因此每一个组织成员都对本职工作的规范化负有相应的职责，要负责明确本职工作程序和工作标准，形成相应的岗位作业指导书。

● 参与相关流程的梳理工作。在一个组织中，各岗位之间存在着相互协作关系，为此相关岗位上的员工要相互协作，做好相关的业务流程和相应的管理制度建设和履行。其中，对该流程工作负主要责任的岗位员工对该流程的梳理和完善负组织责任。

● 积极参与制定或学习公司颁发的各项制度，按公司颁布的制度、流程和标准开展各项工作。

● 及时梳理在执行制度的过程中发现的问题，及时向归口管理部门请教或定期向归口管理部门反映并提出相应的改进建议。

● 持续学习，提高自身的素质；持续改进，不断完善企业经营管理规范。以文化指导思维，以制度规范行为，争做优秀员工，为企业的持续高速健康发展作出自己的贡献。