第5章 综合管理制度(4)

（3）营业介绍的内容包括公司的机构、设备、能力、技术、信用、生产额、营业产品的种类等等。

（4）较精密的目录寄发给大公司、批发商、代理店，较简单的目录则寄发给交易较多的客户或潜在的客户。如果有交易意愿者希望能够得到目录时，除了目录之外，应另附公司的计划介绍寄送给对方。

（5）利用新闻、杂志媒体可将广告刊登于各大报或相关业界的杂志。

（6）广告信函或问候卡要事先以标准文体印刷好，随时或有计划性地送寄给潜在客户或以往的客户。

（7）对于有必要对外广泛宣传的特殊产品或工程，应与经济新闻、业界杂志等的记者联络，将之刊登。

7.书信的制作及资料整理

（1）营业书信资料通常包括下列六项：

①书信、电报（发文、订单）；

②估价单、订购单、请购单、规格明细单；

③交货单；

④请款单；

⑤收据；

⑥备忘记录。

（2）交易上的发文资料，原则上都须复印并制成副本保存，发文资料上应盖契印或负责人的印章。

（3）所有的书信资料都应编列收受号码，并记入受信簿中，盖上收受日期印章。

（4）处理中的文件，应依照下列方式加以分类、归档。

①估价文件资料：将交易客户与自己公司方面的估价资料，依照发生的顺序归类或存档。

②订购资料：依照顺序将契约书、请购单归档。

（5）参考方面的资料，可按下列分类方式加以整理：

①市场资料；

②成本计算；

③同业目录；

④交易资料。

8.报告及会议

（1）营业部必须将每日的活动及业务处理状况记入日报表，经由科长、经理，向总经理提交。

（2）销售科应根据每月及上个月的订单量、转拨余额、本月接受订货的总额、本月的交货额、生产额、未收款项余额、各项接受订货的产品内容等制作成月报表，并经由经理审核后转呈报告给总经理。

（3）每月或每月月初，营业部与工厂方面应召集经理、厂长、科长及其他负责人员举行生产、销售联络会议。

公司销售管理制度（例3）

1.销售的管理方式

（1）提示某期间及下个月份的销售预定。

①营业部的各经理对于所管辖的营业部的期间及下一月份的销售预定，做出最终确定之后应提交常务董事，取得认可。

②各营业部的期间及下月份的销售预定是由所辖营业部的各科科长先提出各科的期间及下个月份销售预定给经理，取得认可后回复给相当于经理附属的业务科，营业部再据此订本部门的预定。

（2）呈报每个月的活动预定。

①营业部各经理应针对自己及各科长的每个月活动预定、各销售员的出差预定、拜访预定、收款活动预定等等，提报总经理以取得认可。

②营业部经理及科长应各自拟定自己每个月的活动预定行程。

③各销售人员应自行拟定自己的出差预定、拜访预定、收款活动预定，在各种会议上提出进行检查并取得经理认可。

（3）提出各客户的“销售额、实际收入、毛利及应收账款表”。

①营业经理应将各客户“销售额、实际收入、毛利及应收账款表”送总经理，说明各客户的销售，收入及应收账款的现状，并请求指示是否需要改善。

②各客户的“销售额、实际收入、毛利及应收账款表”由相当于经理附属的业务科登记后再呈报给经理。

（4）营业各部的日报和销售员的日报。

①营业部经理应将营业所管辖的各部日报及各销售员的日报，提交给总经理，借此说明一天的活动情况及接受指示。

②营业各部的日报是由相当于经理附属的业务科，依据营业所辖之科的日报制作而成后呈报给经理。

③销售人员每天应各自填写日报表，经科长提交给业务科。

（5）举行营业各部的会议。

①营业部每天应利用30分钟左右的时间举行会议，借着会议检查各科销售员前一天的实绩，讨论本日的预定工作或交换情报。有时则由经理、各科科长提出指导、指示等，借此促进销售及收款活动。

②除上述每日例行会议外，营业部应于每周开一次常会，或以每月一次召集所有营业相关部门，举行干部会议。

（6）制作销售统计。

营业部经理应指示相当于经理附属的业务科制作下列图表，以此来管理营业所管辖的部门，并提交总经理请求批示。

①各客户的“销售额、实际收入、应收账款表”。

②各销售人员的“销售额、实际收入、应收账款表”。

③各部的销售额、实际收入绩效表。

④各部的利润管理表（毛利、经费、纯利）。

⑤各项商品类别的销售额比较表。

⑥营业各部的销售管理表。

⑦与销售有关的传票、进货单等等。

营业部经理应针对日常销售业务运作上的传票、进货单等等，进行检阅。

（7）检阅出差招待。

营业部经理、科长应对所有出差、招待相关事项进行查阅，如额度超出自己的权限时，应呈请总经理裁决。

（8）制作各部收支及损益计算表。

营业部经理应制定各部的收支损益计算表，提交总经理并做报告以请求指示。

2.进货的管理方式

（1）请示各期间及下月份的进货预定。

①营业部经理应要求负责各商品的科长提出有关“期间及下月份的进货预定”报告，同时指示相当于经理附属的业务科将这些资料整理成营业各部的进货预定报告，查阅后提交给总经理，取得其认可同时请求批示。

②营业部经理在取得常务董事的认可后，即依据本预定行事，但必须对进行状况及实绩提出报告。

（2）请示各厂货商的“进货、付款及应收账款表”。

营业部经理应连同各客户的“销售额、实际收入、毛利及应收账款表”，将本表提交给总经理，请示认可与指示。

（3）举行进货会议。

营业部应于每周举行一次进货会议，借着会议检查上一周的进货情况及下周的预定，并进行情报交换，或由经理、科长进行指导、指示或命令。

（4）制作进货统计。

营业部经理应要求相当于经理附属的业务科制作下列图表统计，借此管理营业所辖部门的进货事宜，并提交给总经理，请求其指示。

①各进货商的进货管理图（进货、付款、应收账款表）。

②各部门的进货、付款、应收账款表。

③各商品的进货、付款、应收账款表。

（5）查阅进货的相关单据。

营业部经理、科长应针对日常进货业务运作上的相关传票、进货清单等进行检阅。

（6）制作各项商品的进货销售损益计算表。

营业部经理应要求业务科针对商品进货销售的损益及统计做成计算图表，提交给总经理。

公司销售管理制度（例4）

1.总则

本规则规定本公司业务处理方针及处理基准，其目的在于使业务得以圆满进行。

2.营业计划

（1）每年择期举行不定期的业务会议，并就目前的国际形势、产业界趋势、同行业市场情况、公司内部状况等情况来检查并修正目前的营业方针，方针确定后，传达给所有相关人员。其内容包括：

①制品种类、项目；

②价位；

③选择、决定接受订货的公司；

④交货日期及付款日期；

⑤契约款项。

（2）有关未来的产品，应按下列要项作为评核：

①所生产、销售之产品必须是具有技术和成本上的优势及不为竞争者所能击败的特色。

②竞争者新产品的制造方式、设备等应取得专利权。

（3）产品种类及项目应视行情的好坏、订货的难易等条件，按下列各项进行评核：

①停止多种类少数量的营业方针，并以尽量减少种类、增加单位数量为原则。

②以接受订货为主，订货量需加上确实标准品的预估生产销售量。

③所接受的订货数量很多时，除应自行生产外并应注意其他商品销路。

（4）商品价格的定位须区分为目前获利者与未来获利者，并考虑较容易让人接受的价位来决定产品的种类。

（5）在选择、决定往来的订货公司时，须以下列事项为重点：

①从未来的贸易，特别需要或重要的产业着手。

②推进政府机关及地方公共机构的开拓。

（6）交货及付款日期，须恪守下列各项方针：

①到期必须确实交货。

②收到订单时，须要求正确的交货日期，并且规定有计划性的生产。

（7）在订立契约时，要尽可能使契约款项长期持续下去。

3.营业机构与业务分担

（1）营业内容可分为内务与外务两种，并依此决定各相关的负责人员。

①内务：

A.负责预估，接受订货及制作，承办相关的文案处理；

B.记录、计算销售额及收入款项；

C.处理收入款项；

D.统计及制作营业日报；

E.制作及寄送收款通知书；

F.印制、寄送收据；

G.发货包装及监督；

H.与客户进行电话及其他相关联络；

I.搜集、整理产品及市场调查的相关资料；

J.制作收发文书；

K.进行广告宣传及制作、发布广告媒体；

L.计算招待、出差、事务管理及旅行费用；

M.接待方面的事务。

②外务：

A.探寻及决定下批订单的公司；

B.对下批订单后的状况进行调查、探究及掌握；

C.与客户做估价、接受订货及延揽交易；

D.接受订货后，负责检查、交货的各项联络、协调与通知；

E.回复客户的通知及询问；

F.做有关产品进厂及检查的联络；

G.开拓、介绍客户；

H.客户的访问、接待及交际；

I.同业问的动向调查；

J.新产品的研究、调查；

K.制作客户的问候函；

L.请款、收款业务。

（2）外务工作通常会依据客户或商品，分别由两人负责工作。正负责人不在时，可由副负责人或其他相关人员代为执行职务。

（3）关于营业方面的开拓及接受订货，则由所有负责管理者及经理负责支援及进行接受订货的联络指导。

4.接受订货及运筹计划

（1）对于客户的资料应随时加以适当分类、记录。相关者或资料取得者也应随时记入所得的资料。

①把资料分类为对交易有重要性者及不重要者，并记入下列各评核事项：组织结构、负责人员、电话、场所、资产、负债、信用、业界的地位、交易情况、付款情况、交易系统、营业情况、使用场合、交货情况和态度等。

②除了以上的记录之外，还须将报纸、杂志剪贴下来，分类整理。

（2）营业业务必须依工作部门类别及机器类别等分掌各项工程的现况及趋势，努力使订货业务与此配合一致。

（3）调查各产业或各地区、各家公司的经营状况，并以此来掌握有利的公司、其他机构等，从而制定有效的推销政策，并对此展开宣传工作，以便开拓交易的进展。

（4）每月应针对预估及实际的接受订货量，制成记录表，并随时与制造部门保持联系：

①客户下个月预定订货量及本月份的实绩。

②各项工作的预订量及本月实绩。

③交货、请款及收款的预定额及本月实绩。

（5）为使生产及所接受的订货能够容易估算，生产及库存一定要先预估出固定的数量，在接受订货的同时也能做好交货。

（6）如果客户表示热忱并有意举行业务联谊会，公司可借此机会收集情报并借此开拓交易。

（7）必要时可设营业开发部门，以此支援交易开拓。

5.交易原则

（1）进行交易时，若有必要，须在交货后不定期地访问客户负责人员，以便听取他们对产品使用状况意见，或可使用书信代询。

（2）交货日期原则上由营业部向工务科洽询后决定，或由生产销售检查会议做出决定后通知订货的对方。

（3）交易应设法与对方订立长期或持续性契约，价格方面则另由其他条款规定。

（4）所交出的货品应务求完整、完美。

6.营业技术

（1）预估成本是依据制造部门所预估的成本，并经由常务董事会议裁决，决定后提交给客户。如果产品与过去相同，或曾提出估价单，也须就交货日期及其他修正事项，取得厂长的认可。

（2）在进行预估时，通常需准备下列各项资料：

①单价表；

②工时表；

③成本计算表；

④一般行情价格表。

（3）在进行预估时，须取得对方的设计明细及检查规格书后，做正确的估计。

（4）在提出预估时，必须叮嘱对方在工程及交货方面需做好彻底的准备及联络，以确保日期的正确无误。必要时可召开生产销售会议，记下工程的有关备忘录。

公司销售管理制度（例5）

1.交易

在进行交易之前，应先确认对方要求的品名、规格设计、数量、交货日期等必要事项，然后慎重选择合适的进货厂商，原则上须依据资料请其提出估价。

2.估价

对于进货厂商的估价，应尽可能要求取得资料，然后再根据这些内容，利用本公司的估价单，重新做成报告。另外，估价报告一定要取得分店长或部、所长的认可。但是，如果每件的金额未满××万元，只要获得科长级以上的认可，即可提出给客户。

3.售价

价格须获得分店长或经理的认可，始得决定。但其中一部分可委任所长、科长去决定，唯委任者每件金额不得超过××万元。

4.售价的折扣

在不得已情况下，以降价方式处理时，则必须依照第3项规定的步骤来实施。

5.受理订货

当接获客户的订单时，应先核对订单与估价单，并确认以下各项是否有不合之处：

（1）品名、材质、形状、尺寸；

（2）数量；

（3）单价、金额；

（4）附加资料（图表）；

（5）交货日期；

（6）交货处、卸货地点、运费；

（7）结算条件；

（8）特约条款等。

已决定的项目如有不合理之处，应再和对方进行磋商、协调，并设法补充或修正。

如果所受理的订货是库存品（本公司库存、委托库存），则应确认库存的有无。

如果订货的客户没有发出订单，应由我方制作订单，寄送给对方，并要求盖章后寄回。

6.制作订货受理单

（1）设定订货的受理编号。

（2）如有进货厂指定编号及客户订货编号者应记入。