2.物色得力助手
刚上任时，你肯定要寻找一位得力助手，或一些能与你亲密共事的拍档。对此，你必须亲自进行遴选，切勿假手于人。因为，没有人比你更清楚地知道自己工作的内容和范围，以及具备何种条件的人才有资格担任这个职位。何况这直接关系到你工作的开展。
要寻“千里马”，首先必须清楚了解这个空缺的要求，如专业知识、特殊技能、工作经验、语言能力，及应征者的个人素质等。在制定标准时，切勿将你自己的喜好和你真正的需求混为一谈，否则在录取具备这些条件的应征者后，却用不上他的专长，他可能因无从发挥才智而离你而去另觅他职。
其次，主管人员在面试应征者前，应作好充分准备，阅览应征者的履历，并可考虑事先列出要问应征者的问题，这样可以节省双方的时间。
在进行面试时，你要尽量制造轻松气氛，鼓励应征者踊跃发言，从中了解应征者的反应能力、表达能力、对工作的期望……在可能的情况下，还可以温和的态度，寻问应征者的背景，从而加深你对应征者的了解，以便作为参考的资料。
除了在面谈时了解应征者之外，你还须向他介绍公司的情况，包括他将来的职务、公司的福利、公司的发展等。但切勿轻易承诺越你“职权”范围的事，更不要隐瞒工作上要面对的困难，尽可能使对方有一个清晰的概念。不要制造“挂羊头卖狗肉”的假象，那只会增添日后的麻烦，因为应征者加入你的机构后，迟早会知道实情的。
总而言之，应向应征者提供足够的资料，让他能慎重考虑是否接纳新职；而你也应取得对方的足够资料，经过研究之后才能作出是否录取他的决定。
3.赢得员工的合作
初任新职的领导者最容易犯的毛病就是过度热衷于站在指挥线上，把员工们当做消耗品一样用过就弃之不顾。命令员工们做一件又一件的工作，强迫他们做超出他们工作量的工作。不仅如此，他更希望员工们能比自己更卖力。
偶尔员工要请假，他就明显地摆出个不高兴的脸色出来。有时候甚至想把工作能力较差的人外放到其他单位。而且，他全神贯注在自己的工作上，想要双肩挑起全部责任。因此就算是芝麻绿豆大的事他也会悉心钻研。
其实对一个工作这么卖力的领导，我们似乎不应该再挑剔他些什么了。但事实上，正因为他太卖力了，员工们和他比起来个个都显得平凡无能，黯淡无光。更糟的是有时候他竟然个人独占功劳，有点类似“一将功成万骨枯”的感觉。
某公司的资源部长就是这种精英分子的典型代表。他态度非常民主，也常常会征询员工们的意见。
“这的确是个很好的意见。那么你就这个礼拜之内做成报告书交给我。”
员工听了他的话很高兴，积极地做出了各种企划书，又提出了种类各样的建议，而且这些建议也都让上面采用了。一年过去了。第二年开始，员工就不再替部长卖命了。
该部长几经思量，他还是不明白自己错在哪里，员工们为什么全都抛弃了他。“或许是想不出新灵感了，如果不调些新职员进来的话……”于是他就自行和其他部门交涉，私下调了一些人来。
该部长也明白地告诉新来的人：“我们资源部的传统一向重视团体分工合作。希望大家一同努力，提高资源部的业绩。”但最后大家仍然不愿意同心协力、共同合作。一些资历比较老的职员说：“反正资源部的业绩到最后都变成部长一个人的。部长总是一个人买好，被夸的时候也说得好像是他自己一个人的功劳似的。”
而实际的工作中，职员们扮演的角色非常重要，贡献非常大，但部长一点也没有把他们的功劳报告上去。
把组织通力合作的工作成果据为自己的功劳，这就隐含了一个非常大的问题。一份工作绝对不可能由一个人独自完成，一定得靠一些同事的帮忙……许许多多人的共同努力才能成功，如果不对这些人、事、物一一心存感激，实在是对不起他们。曾经对自己工作有过帮助的人，即使是非常小的一点帮忙，也应该随时心存感念——这点，身为一名管理者应该牢记在心。
4.恰当地下达命令
如果想让你的员工积极配合好你的工作的话，就必须要讲究你下达命令的方式，特别是语言和态度。要对他们说：“都靠你们了！”要充分把握好这个用人艺术，还必须要注意因人而异，随机应变。
对于那些不好管理的员工，除了委婉表达你的意思外，还要经常拍一拍他们的肩膀，以示特别关注；对那些年龄比自己大的员工，还有那些已做出较好成绩的和虚荣心特别强的员工，要尽可能采取“怀柔”政策。
领导在下命令时，要讲究自己的语言和态度。但是对命令本身不能打任何折扣，特别是在你对命令实行柔化处理的时候。对于下面几种类型的员工，采取温柔的方式下达命令会收到较好的效果。
（1）性格倔犟的员工
当你向他们下达命令时，他们常会因心胸狭窄而受到刺激，因而常拒绝执行你的命令。勉强让他们干的时候，他们会因心怀情绪而把工作搞得一团糟。对于这种员工，必须采取“以柔克刚”的方法，而且最好在下达命令后，随即告诉他：“如果这次任务干得好的话，我会给你记一大功的。”或者特别提醒他一下，“这份工作比其他工作的报酬可丰厚多了，而且……”
（2）比自己年长或同龄而且曾获得卓越成绩的员工你在下达命令的时候，一定要表现出虚心向他们请教的态度。例如你可以直率地对他们说：“我需要借助你们的经验和智慧。”
（3）对工作特别感兴趣的员工
要想使这类员工的工作更加出色的话，最好对他们说：“你对这种工作最有经验，全靠你了！”
当一个领导要给员工增加工作量或工作难度特别大的时候，一定要记住对他们说：“这种工作只有你们才能完成！”
5.合理安排员工的工作
要想发挥员工的最大工作能力，首先要了解他们的优缺点，主要是优点。若你有能力发现员工的优点并巧加利用，则必然会收到更好的效果。譬如有的工作起来利落迅速；有的则非常谨慎小心；有的善于处理人际关系；有的特别爱表现；有的喜文静、喜默默奉献等。然后再结合你工作的特点给以合理安排。
对于只求进取、做事马虎的员工，管理者若要求他事事精确、毫无差错那几乎是不可能的。这种人最适合做临时性工作，如果你手头有一件需要迅速处理的工作，你就交给他好了，然而你不要忘了，同时要找一个做事谨慎的职员来审核他的工作。相反的，若有充裕的工作时间，就可以交给谨慎型的职员，以求完美无缺。万一你的员工都属于快速型的，这说明你以前在用人上没有充分考虑这个问题。因此你必须改进用人的办法。首先，你可以有重点地训练你的员工，让他们往谨慎上转化一些。诚然，这是需要花大功夫的。其次，就是运用企业经理的权威，干脆换掉几个人好了。
再譬如说，对于那些爱表现而又才能不足的员工，干脆就在无关紧要的事上给他一个表现的机会，也不要去批评他、压抑他，或者让他管理卫生、抓职员纪律等，对他实行低薪大工作量，这样不亏公司，还会使他感到满意。对于那些默默奉献、不爱表现的人，最好给他们以高职称高工资，也没有必要非提拔他们上来当个“主管”之类的小官不可。而对于那些做事谨慎小心又善于处理人际关系的员工，则应该把管理的职权授予他们，他们或许会做得比你想像得更好。
总之，在一个企业里工作很多，人也多种多样，让每个人对应好一个工作，这是一个企业经理的职责。等你把这些处理得井然有序了，你才做到知人善任了。
6.以权力赢得权威
作为一名企业领导，多关心照顾员工是必要的，但也不可因此而失掉权威。要知道一个领导者是不能单靠甜言蜜语办事的，有时必须运用手中的权力解决问题，这就是所谓的恩威并用。譬如发现一个人实在不可救药，就要坚定地将其开除。这个时候如同情、顾虑过多，那只能说是一种软弱。员工都不是傻瓜，他们自会对你的这种做法予以理解的，对这种人如果过分迁就，那么你的整个企业风气就要被带坏，你也可能因此要失掉一些领导者的威风。
譬如你今天开除了一个员工，他要好的同事可能会当着许多人的面问你：“听说某某被开除了？”面对这种近乎挑战性的询问，你是一个领导，就应该拿出权威来，理直气壮地告诉他：“是的，对他来说这可是咎由自取！我们的客户总是在抱怨，而他却不在乎。”
领导就是要及时拿出领导的权威，对于员工的缺点和不良倾向不能视而不见。举措不力，姑息迁就，从根本上讲也是害了你的员工，不利于他本人的成长进步。同时，如果任其自行发展下去而形成了气候，企业内部的不良风气就会滋生蔓延，影响其他员工。领导对自己员工的缺点错误，发现了苗头就应及时提醒，不要态度暧昧，姑息迁就，而应经常“吹吹风”，下点“毛毛雨”，争取工作环境的清洁，防患于未然。对于已经出现的错误，要给予适当的批评，帮助员工找出原因，认识并改正错误，并以此教育他人。当然遇事要有分析，因人而异，对于有药可救的员工，不能“一棒子打死”，因为走极端的做法也极易引起员工的反感。
7.组织好你的一班人
你手下的一班人就像一个体育小队，你必须仔细挑选运动员并把他们放在恰当的位置上。他们需要作为整体来发挥作用，以赢得比赛。
制定一张组织机构表，注意谁向谁报告工作，把复制件分发下去，并使之符合最新情况。
矩阵管理制是一种较复杂的制度，它规定人们向不同的经理人员报告不同的工作。每个人都必须知道自己对谁负责。他们应当知道谁管工作评定、纪律和培训，以及谁有权辞退一个人。近些年来组织机构表已倾向于扩大基础和减少管理层级。本田公司和其他事业发达的公司都只有5个层级。
如果你们是矩阵结构组织，同组内的每一成员都应签订一份书面的职务说明书并保证在工作成绩评定时加以修改以适应情况变化。
不要认为由于有了机构表或职务说明书，人们会狭隘地理解自己的工作范围。缺乏团队精神是由于领导无方造成的，再好的组织也无济于事。
给员工在明确的限度内以行动自由。如果他们不明确自己的授权范围，他们就会犯错误，直到你去加以制止，或者他们对每一项决定都要向你报告，打搅你的工作。
坚持挑选你直接领导的员工。如果你有人才专家，可安排他们去办理招聘事宜，对应聘者进行筛选和初步面试等工作。要注意他们的意见，但要由你自己做出最后的决定。
减员增效。如果你的顾客因为你们企业的效率低下付出了代价，这样就会使你们公司失去竞争力。国际商用机器公司（IBM）以及其他许多大公司都通过大量压缩人员提高了竞争能力。不要指望顾客们会奖励效率低下的企业，还是学习国际商用公司的经验吧！
制定培训计划，安排适当的管理人员和员工进行培训，使每个员工的知识水平和技能都能满足工作要求。
对那些能应付更大挑战的人们应加大他们的责任并增加对他们的决策授权。这样除了你能把自己解脱出来去做管理工作以外，还能使你能够把较高水平的人安排在适合的岗位上。