第7章 猴子大象法则

法则涵义：以小胜大，以弱胜强。

1963年，布鲁斯·亨得森创立了当时世界上首屈一指的从事“公司策略”服务机构——波士顿顾问公司。亨得森认为，对于任何一家公司想在激烈的市场竞争中取得成功，拥有市场分析和一套完整的策略是最重要的。为此，他提出了“猴子大象”法则：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。在日益激烈的市场竞争中，大象的角色是规模庞大的公司，猴子的角色是行动灵活的小公司；大象体积越大，猴子的胜算就越大。

与大企业相比，小公司具有以下几个方面的优势。

经营灵活

在经营中，中小企业最贴近市场，它能以最快的速度和较低的成本调整自己的经营方向，以适应千变万化的市场需求。有许多小公司是以提供拾遗补缺的产品和便捷齐全的服务而取胜的，这方面往往是大型企业不屑一顾，也无暇做到的。

管理简洁

小公司决策不需要层层请示，遇到问题时可以迅速反应。从20世纪70年代开始，全球企业有小型化的趋势，企业平均雇用人数在缩减。在美国市场，许多在业界叱咤风云的大企业都是从小公司发展起来的，甲骨文和思科就是明证。

易于生存

在大海中，那些最先消亡的动物往往是大鱼，因为它们需要吃很多才能满足。那些小家伙们，如浮游动物，吃点儿面包屑就过得去了。企业也是如此。迪斯尼电影的票房价值如果低于四千万美元，他们就不能得到满足，与此相比，佛蒙特的一个企业家于1990年拍摄了一部叫“前方在修路”的儿童影片，他在电影赚足十万美元的时候就已经非常高兴了。四千万美元是十万美元的四百倍，想象一下，在巨人般的大公司视野之外，有多少空间可以供小企业生存发展。因此说要做就做利基市场，而不要面面俱到。

运营成本低

创业者可以在家上班，没有部门之分和公司专车，只要一部电话、很少的保险保障和不取报酬的员工，小公司就可以运转了。如果一个小公司不能以比大企业低得多的成本运作，那一定是选择了错误的产品类型或者正在以错误的策略经营公司。尽管大公司具有规模性，他们仍然必须在每一单个产品上实现盈利，否则迟早要为此付出代价。每个产品类上亏损而想靠销售额来弥补亏损，最终会在噩梦中醒来。小公司可以通过其很低的运营成本，特别是当产品或服务无需巨额资本的支撑时，来超越更大的竞争对手。

案例一

美国的宝洁公司，堪称国际著名的“巨无霸”企业。20世纪60年代中期，却在与一家名叫哈勒尔的小公司的竞争中遭遇失败。哈勒尔于1967年凭借买断的“配方409”清洁喷液的批发权，占据美国几乎50%的清洁喷液市场。被誉为“家用产品之王”的宝洁公司为了保持优势，也推出了一种叫“新奇”的清洁喷液。哈勒尔公司的清洁喷液销售量开始下滑。宝洁公司在创造、命名、包装、试销和促销“新奇”这个新产品时，投入大量资金，并且通过大量问卷调查、个别和集体访问等作出心理和数字统计，当然也消耗了大量市场研究费用。宝洁在丹佛市进行“新奇”产品试销时，声势浩大、郑重其事。结果，大获全胜。因此，宝洁公司信心倍增，虚荣心也得到全面满足。

面对宝洁公司的进攻，哈勒尔冷静地制定出相应对策。哈勒尔决定采取三步：一是扰乱对方的视线；二是打击对方管理者的信心；三是限制对方产品的销售量，使其因销量不佳，难以抵补已投入的大量资金而撤出“新奇”这个产品项目。

首先，当宝洁在丹佛试销时，哈勒尔从丹佛撤出了自己的“配方409”。当时哈勒尔有两种选择：第一种是把全部产品从货架上搬走；第二种是立刻中止在丹佛的广告和促销，随后停止供货，渐渐使商店无货可补。显而易见，第二种选择胜算在80%以上。因为如果选择第一种方法，很容易让对手察觉。哈勒尔静悄悄地、迅速完成了这个计划。

仅仅是试销，已经让宝洁飘飘然，不可一世了。在宝洁准备拓宽全国范围内的“新奇”销售时，哈勒尔将“配方409”以原来价格的50%倾销。原本宝洁管理人员认为“哈勒尔已从市场中消失了”，此时却感到措手不及。同时哈勒尔大肆宣称：“优惠期有限！”结果很多消费者在很短的时间内购买了可用半年多的“配方409”清洁喷液。这样一来，宝洁的“新奇”再好，即便也跟进销价，但消费者在半年内已经用不着再买清洁喷液了！信心受到沉重打击，产品严重滞销，在这种情况下，宝洁公司的管理人员开始反省，认为“新奇”是一项“错误的产品”，最后被迫撤消了生产、销售“新奇”的这项计划。凭借灵活而机敏的运作方式，哈勒尔成功地躲开宝洁这只大象的脚步。

案例二

20世纪90年代，我国江西南昌有一家生产乳酸菌奶的中小企业，也运用“猴子大象法则”，成功地抵制了邻省一家知名大企业对其势力范围的扩张。得知邻省大企业就要打入南昌市场，这家企业并没有坐以待毙，而是开展了声势浩大的公共关系及其他促销活动，短时间内知名度大增，产品更加深人人心。

由于反应迅速，宣传到位，邻省大企业虽然拥有全国著名品牌，但没有打开南昌市场，被迫转道九江。乳酸菌奶的保鲜保质期一般为三个月。几经周折，邻省大企业在九江市场大举促销之时，已接近产品保质保鲜期限。南昌的中小企业没有心慈手软，而是乘胜追击，选择当地正在播放的最受欢迎的电视连续剧节目，插人几行看似平淡无奇、实则颇具深意的字幕广告：“×××奶忠告广大市民，喝奶还是新鲜的好。南昌到九江，汽车送货只有三小时路程”。结果可想而知，邻省大企业占领南昌市场的计划彻底破灭了。

小企业在与规模较大的企业竞争时，可从以下几个方面入手，以达到“猴子战胜大象”的目的。

坚持品牌与文化经营

先要品牌还是先要收入？大部分小企业经营者毫不犹豫的选择了收入，也有一部分人通常在两者之间摇摆不定。小企业凭什么跟大企业竞争？如果想要长期立于不败之地，就必须在质量、产品功能、服务和价格等诸多方面中的某一个或几个方面高人一筹。想要形成一个品牌，就必须长期保持这些优势并固化其品牌，这样会在顾客的脑海中形成某个品牌的意识。与大企业相比，小企业打造品牌时，如果能与文化营销结合起来，更容易取得成功。

把握技术领先

当今蓬勃发展的信息技术领域，大部分企业仅仅凭借一项或几项技术在较短时间内成为大中型甚至跨国经营的大公司。比如，微软、英特尔等等这样的跨国公司，最初都是在适当时机推出了某项适当技术和相应的优质产品。国内最典型的企业就是方正，起初凭借一套中文排版系统脱颖而出。大多数商业巨的巨额财富都与专科有关。也就是说，技术是他们无往不胜的秘密武器。技术本身就是资本，如果小企业拥有一项或几项技术作为基础，那么创业的难度就会大大降低，取得成功更加容易。

搞特色或专一化经营

大部分经营良好的小企业都采用了特色或专一化的经营理念。当你希望在北京品尝四面八方的美食时，首先会想到：吃北京风味就到“东来顺”涮羊肉和“全聚德”烤鸭店；吃湘菜到“菜香根”；吃海鲜到“顺峰”……这些餐饮企业都是经营特色的成功典例。

实施特色或是专一化经营的企业应将视线放在大市场的某个细节市场中，或是专注于提高有特色的服务或产品上。比如，如果想在中国巨大的汽车市场中占领一席之地，有几种策略可以选择：开展汽车零售；为厂商提供汽车设计服务；提供汽车的零部件等等。

需要注意的是，采用特色或专一化经营成功的企业都有一个共性，那就是他们通常注重建立客户档案，额外为客户提供附加服务，并随时关注其他竞争者的动向，始终与竞争者之间保持差异。

走联盟之路

联盟是一条帮助小企业变弱为强的有效途径。小企业面临的问题是业务、资金和人才的不足，联盟可以帮助小企业缓解资金压力，增加业务数量，提高业务能力，共享品牌和客户等资源。在联盟的过程中，必须坚持互补和共赢的方针，如若选择一个错误的合作伙伴，很可能对企业造成不小损失，甚至是致命的损害。

以柔克刚

若与大企业面对面地直接对抗，“杀敌一万，自损八千”，最终吃亏的还是中小企业。中小企业应该以柔克刚，不必开着“小船”，对着“大船”东撞一下、西碰一下。哈勒尔以“游击战”以柔克刚，南昌的中小企业则以“时间差”以柔克刚。当今零售商业发达，大型商厦、商城比比皆是。正当这些大企业纷纷追求设施豪华化、商品高档化之时，许多中小企业却以柔克刚与之竞争。它们有的更豪华、更高档，如“精品屋”一类；有的则以装修简单，商品价廉为特色，如各种平价商场。大型商店品种齐全，中小商店货色更专。采用与大型商店相同战略的中小商店，以硬碰硬，失败是迟早的事；以柔克刚、另辟蹊径而追求“更加灵活机动”的中小企业，往往会蓬勃发展。