第5章 可接受性优先法则

法则涵义：如果决策的可接受性是关键的，专制决策又保持不了可接受性，在这种情况下，如果下属是值得信赖的，那么就应该采取高度参与型决策方式。

决策是指为了达到一定的目标，在两个或者两个以上的可行方案中选择一个合理的方案分析判断过程。一般情况下，决策具有六个特征，分别是：超前性、目标性、选择性、可行性、过程性和科学性，而决策可接受性是介于可行性和过程性之间的。

决策的可接受性指的是部署承诺有效地执行某一决策的程度。它在很大程度上对决策过程以及决策方案的再认识的具体、正确的程度，深刻的影响着决策的执行方式和效率。决策的接受性容易收到很多因素的影响，如何控制这些因素，使决策的可接受性水平更高是一种艺术。通常影响决策的可接受性有以下几种因素。

决策品质

如果决策和科学，合理性、可行性、实效性都很高，这个决策必定容易被下级接受。

下属目标

假如决策的利益以及目标与下属的利益以及目标相关，不违背，这样的决策接受性也很高。

决策携带信息

决策的可接受程度的高低，与决策本身携带的信息是有联系的。信息量大、创见很多，超过一般员工的理解能力的决策，一般都很难被接受。

执行者素质

决策制定后，执行者思想成熟、心态积极、工作能力强，在这种情况下，决策也容易被接受。

管理者威信

管理者的威信在决策执行的过程中很重要，如果管理者的威信高，那么决策执行的力大也就相对较大。但是值得注意的是，管理者的威信并不是靠对员工的打压之类的手段树立的。

制定决策的方法

如果决策是群策群力制定的，在这个过程中，下级的参与让他们对决策的认同感和责任心也很强，他们会把决策的目标当作自己的目标去完成，这样制定的决策接受性最高。

执行决策的环境

如果形势严峻、情况紧急，员工们没有讨价还价的机会，决策的接受性和执行性就很强，反之，在宽松的环境下，员工们常常会对执行决策讲条件，降低了决策的接受性。

很多时候，发生问题了，管理者凭借自身知识以及经验制定出解决问题的策略，但是往往会遭到员工的反对，或者是员工无声的抗议这种尴尬的局面。这时，决策的执行在很大程度上打了折扣，导致解决事情的结果与决策的预期目标相差千里。

通过上面影响决策接受性的因素我们可以看出，制定决策的方式最终会影响决策的可接受性以及决策执行的力度。假如决策的可接受性在这个过程中起了举足轻重的作用，那么灵活的运用“可接受性优先法则”必然能解决好问题，该法则强调的是采取高度参与型决策方式，它不仅能加强管理者与员工之间思想的交流，员工与员工之间的交流、促进企业文化更深层次的发展，还是集体智慧的体现，也印证了那句“众人拾柴火焰高”。

在2004年公布的世界500强企业排名中，松下电器位于第31位。取得如此令人瞩目的成绩与他们的经营管理理念是分不开的，那就是——让每个员工都参与决策。

松下集团从不对员工保守商业秘密，新员工上班的第一天，松下集团对员工进行的培训就是毫无保留的。很多人都会心存疑问，松下公司这么做，难道就不怕商业机密被泄露吗？

对此，松下的管理者松下幸之助却有自己独特的看法。他认为如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工很可能因为没有完全掌握技术而生产出不合格产品，这样将会大大的增加企业的生产成本，这种影响比泄露商业机密带来的损失大得多。在大多数企业里，尤其是脑力劳动为主的企业，它们的生产成本根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任员工是唯一的选择。

优秀的管理者必须摈弃老一套的管理方式，增加员工的信心以及工作的创造性和积极性，不能局限于口头上的信任，而是要尽可能的让全体员工都参与到决策中来，通过参与来凝聚员工的心，激励员工，发挥他们的力量。除此以外，没有别的更好的办法。假如管理者真正做到这一点，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都是指日可待的事情。

松下在美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，专门生产收音机接收器。因为生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。刚开始时她们出于新鲜干得十分起劲。但日子久了，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。

这一情况传到公司总经理的耳朵里，于是他决定亲自管理这个工厂一段时间。到任后他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的话，请通知我。”之后签上自己的名字，亲自将产品寄出。

同时，只要厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工也不再怨声载道了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”

因此，一个公司在做一项新的决策时，不论职位高低让员工平等地“走”进来参与制定，往往能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。直接说，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这应该也是对“可接受性优先法则”的最佳诠释。

让员工参与决策的方法虽然最经济有效，但是真正做起来却并不容易，那么管理者究竟应该如何实施员工参，才能真正让员工热情水涨船高，真正达到“可接受性优先法则”的预期效果呢？

鼓励多元化思考

是什么让决策能够发挥出集体的智慧呢？回答绝对不是规模，规模并不决定集体智慧的质量。发挥集体智慧的首要因素就是允许并鼓励多元化思考，一般情况下，企业是根据曾经的经验来组建团队的，因为每个人生活的阅历等关系，思考问题的方式各不相同。一个全是由高学历、丰富经验组成的企业并见得比员工素质参差不齐的企业做出的决策更科学更高效，因为完全由高学历高素质人才组成的企业，他们的思维模式在很大程度上是相似的，他们的思维趋向于狭隘，并且有可能演变称为一种固执的偏见。在这种情况下，一个再优秀的团队也有可能走进团体迷失的误区。

所以，鼓励员工多元化思想，才能有“创新”的思想出现，才能让决策的超前性更突出、更显著。否则，时间越久，“创新”只能是名存实亡了。

打造目标导向

大部分的管理者都相信优秀的企业文化能够鼓励员工分享他们的观点，从而解决出现的各种多元化的问题。但事实上，大部分公司的企业文化都在不同程度上阻碍了员工分享观点。如今很多企业都以竞争作为企业文化最重要的一部分，管理者过于单一地向员工灌输竞争文化，鼓励员工为企业的目标奋斗。

但是过于单一的目标略显单薄，如果想让员工从企业的目标导向中获得进取的力量，就必须要打造丰富的多元化的目标导向。在丰富了企业文化的同时，采取分权模式也许更利于企业文化的渗透，也有利于员工更好地接受和执行决策。

摈除偏见

如果一家企业有最佳的分权机构和一个开放的、多元化的目标导向，它仍旧面对了一个难题：如何汇聚集体的智慧。如果企业内部拥有一个专门的团队，这个问题相对来说容易解决的多。

但是，在不具备这种条件的企业，管理者容易受到个人偏好、政治现实以及特定结果的期望等因素的羁绊，往往使管理者产生先入为主的观念。更糟糕的情况就是，管理者根本不听取员工的意见，而是凭借以往的经验来判断决策的方向，会导致决策很难被员工接受。

只有管理者自身做到摈除信息偏见、摈除员工的身份以及某些个人眼光看待员工的观念，才能真正的接受员工们的观念，包容是接纳的前提，只有管理者首先包容了集体中所有人的智慧，员工才会对这个智慧经过加工后的决策包容接纳，才会更好的执行决策。