第1章 项目管理概述

1.1 了解项目管理

1.1.1 什么是项目

日常的工作大体分为两大类：一类是日复一日地重复进行的工作，它们依据确定的规程、使用相同的设备，可能要重复数千次甚至数万次以上的同一工作，如造纸厂的工人们每天在生产复印纸，公交车司机每天在同一线路上往返行驶等，通常把这类工作称之为“操作”；而另一类工作，有特定的目标，规定了具体的开始和结束时间，应用一定的资源，由许多相互联系的任务所组成的单一次的工作，如盖一座大楼、开发一个税务管理系统等，这类工作称之为“项目”。

相对于日常操作，项目具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性及成果的不可挽回性等特定属性。

1.1.2 什么是项目管理

项目是创造性的工作，项目管理可简洁地表述为实现创新的管理。进一步说，项目管理是通过各方项目干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，满足项目干系人的不同要求的过程。

在项目管理中，需要有效地使用资源完成项目中的各项工作。资源在项目管理中是个广义的概念，包括人、财、物等有形的或无形的资源，内部的或外部的资源等。作为一种手段，项目管理也是一种资源。

1.1.3 项目生命期

项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些阶段便构成了它的整个生命期。

项目的每一个阶段都以它的某种交付成果的完成为标志。无论项目阶段的内容和划分如何不同，项目生命期都可以典型地划分为孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收尾和交接6个阶段。各阶段的资源投入强度不同，通常是前期投入较低，然后逐步增加，到后期又降低。项目管理涵盖了整个项目的生命期。

1.1.4 项目管理知识体系

项目管理是从第二次世界大战以后发展起来的。项目管理工作者们在几十年的实践中发现，虽然从事的项目类型不同，但是项目的管理工作仍有许多共同之处，例如，都要做项目计划、做预算等，因此，他们自发组织起来共同研究这些共性问题。

1969年，“项目管理协会”在美国成立，也就是现在人们常提起的PMI（Project Management Institute）。这个组织于1996年正式公布了第一个项目管理知识体系指南，取名为PMBOK®（Project Management Body of Knowledge）。根据使用者的反馈意见，分别在2000年和2004年对其进行了一次修订。现在看到的最新版本是第3版（2004版），在这个知识体系指南中，把项目管理的知识划分为9个领域，分别是整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

中国也于2002年推出了中国项目管理知识体系纲要。

1.2 本软件涉及的主要项目管理技术与工具

项目管理知识体系中有许多实用的项目管理技术和工具，这些技术和工具能够帮助项目管理工作者有效地实现项目管理的目标。本节就Project 2007中涉及的主要技术和工具做简短介绍。

1.2.1 工作分解结构（WBS）

工作分解结构（WBS）是“Work Breakdown Structure”的缩写。在PMBOK®第3版中，把“制作工作分解结构”作为一个单独的过程列入范围管理知识领域中。由于制作出一个好的WBS是有效进行项目管理的基础和重要环节，所以在这里以图1-1为例做一个比较详细的介绍。

1.WBS的分解

WBS的分解是以成果为导向的，即WBS中的每项工作都必须是为产生一个或数个成果而设立的。例如，“设计/计划”工作完成后要产生设计文档和项目计划成果，“招标”工作完成后要以签订施工合同为成果。

2.WBS的结构

WBS的结构是层次化的。它就像一棵倒栽的树：总项目是这棵树的根，分项目或子项目是树的干或枝，具体的项目工作是树的叶。图1-1中，第1层“神州酒店建设项目”是项目的总目标，是“根”；第2层，设计/计划、招标、准备、施工、验收、投产/保修是这棵树的“主干”，每个主干下部的任务是“枝”。图1-1中只画出了其中一个主干“施工”下的“枝”，即“主楼”（主要建筑）和“楼外工程”两部分。主楼建设下又分解为结构、技术等任务……一直分解到能够比较准确地进行资源分配和成本估算为止。恰当的分解应当达到“既不欠缺，也不多余”的程度。

3.WBS的分解原则

WBS的分解要依据一定的原则。例如，第1级或第2级，可以按项目的生命期、产品的组成部分、工艺流程和工作地点等进行分解。图1-1的第2层就是按生命期分解的：先进行设计/计划，以生成设计图纸和其他设计文件，并依据设计文件编制项目计划；然后，以设计文件为依据，进行施工的招标；接着，中标的单位依据图纸和合同进行施工……直到投产/保修。在进行工作分解时，不一定每个级别都必须按相同的原则分解，比如属于“施工”工作的分解就是按“产品部件”原则进行的，即“主楼”（主要建筑）和“楼外工程”两部分。

4.WBS分解

WBS分解通常按“先粗后细，逐渐完善”一步一步地完成的。图1-1的分解过程大体上应当是在项目总成果确定以后（1级），按项目的建设过程分解为设计/计划、招标、准备、施工、验收和投产/保修6个阶段（2级）的，在每个项目阶段下再继续进行分解，如施工阶段分解为主楼建设和楼外工程建设（3级），在“主楼建设”下继续分解（第4级）……当然，这是理想的分解过程，实际工作中，分解工作是随着对该项目理解的深入程度而不断地改进和完善的。

5.WBS码

为了标识WBS每个元素在工作分解结构中的层次和位置，为每个元素设置一个编码，称为WBS码。在Project 2007软件中，WBS码会自动生成。WBS码是由几组用点号“.”隔开的数字组成的。只有1组数字的WBS码（如1, 2, 3, 4, 5…），表示本任务是处在第1层的，例如，图1-1中第1层只有1个元素“神州酒店建设项目”，所以它的WBS码是“1”。具有2组数字的WBS码（如3.1，5.1…），表示本任务是处在第2层中的，其中它的第一组码为“父”WBS码，第2组数字表示本元素在此“父”任务下本层中的位置。以“施工”任务为例，它的WBS码为“1.4”，意味着它是第2层次中的元素，它的“父”元素是WBS码为1的任务，即“神州酒店建设项目”，它是该“父”任务旗下的第4个任务。WBS码中的每个元素只能有一个“父”任务，它不能属于2个或多个“父”任务。最后，来分析一下“供电”任务的所属关系，它的WBS码是“1.4.1.2.4”，表示它是第5层中的任务，它从属于WBS码为1.4.1.2的任务（技术），完整地描述它的位置是“神州酒店建设项目（1）.施工（1.4）.主楼建设（1.4.1）.技术（1.4.1.2）.供电（1.4.1.2.4）”。

6.WBS的表达方法

WBS的表达方法有两种，图1-1中是图的方式，也可以使用列表的方式。每缩进2个字符（1个汉字），表示任务降低了一级，图1-1的项目可以如表1-1所示。

项目分解是个比较困难的工作，需要群策群力，仔细、反复地进行，直到项目干系人满意为止。美国项目管理协会（PMI）已经出版了书名为《Practice Standard for Work Breakdown Structure》的书，比较详细地介绍了生成WBS的相关问题，并且提供了11类项目的WBS模板作为参考。

在Project Professional 2007中，通过“升级”和“降级”功能，可以很方便地组织好项目的工作分解结构层次关系。

作为一种管理的有效技术，分解的概念在项目管理中得到了广泛的应用，除了WBS外，还有组织分解结构（OBS）、费用分解结构（CBS）和资源分解结构（RBS）等。把这些内容整合到一起，就能对项目进行全方位的描述。

1.2.2 关键路径法（CPM）

关键路径法（Critical Path Method）是时间管理中一项最成熟的技术，我国称之为“网络计划技术”，它是Project Professional 2007最重要的理论基础。应用CPM的目的就是要在错综复杂的众多项目任务中找到影响项目工期的那些任务，通过优化和有效控制这些任务的执行，控制或缩短整个项目的工期。下面以一个简单的项目为例，说明CPM是如何工作的。

表1-2是对项目进行工作分解后的结果，通过完成以下9个任务达到项目目标，每个任务的名称、持续时间及任务能够开始的先决条件列表如下。

以下我们一步一步地应用CPM技术计算整个项目的工期，并找出影响项目工期的任务。

第一步，根据表1-2的任务信息和任务之间的依赖关系，绘制项目的网络图

结果如图1-2所示。其中每个方框代表一个任务，方框内的标记中，上行是该任务的名称，下行（括号内的数字）为该任务的持续时间，箭线表示逻辑依赖关系。

第二步，进行正向计算，计算每个任务的最早开始和最早完成时间

正向计算的目的是确定每个任务在紧前任务的制约条件下最早可能的开始时间和最早可能的完成时间，并计算出项目的总工期。方法是从网络图的最左边的任务A开始，依次向右计算。第一个任务（本例中的任务A）的最早可以开始时间设为0，它的最早完成时间等于最早开始时间加上它的持续时间（1天），所以等于1。任务B的紧前任务是任务A，所以它的最早开始时间应当等于任务A的最早完成时间（1），它的最早完成时间应当在最早开始时间上加上它的持续时间（2天），所以等于3。按此规则依次计算出任务C、任务F、任务G、任务H、任务I的最早开始时间和最早完成时间。把计算结果中的最早开始时间记在每个任务方框的左上角，最早完成时间记在右上角。任务D和任务E各有2个紧前任务，它们的最早开始时间应取其紧前任务中最晚完成任务的最早完成时间，所以，任务D的最早开始时间应当是任务G的最早完成时间（14），而不是任务C的（6）；任务E的最早开始时间应当是任务I的最早完成时间（24），而不是任务D的（18）。计算结果如图1-3所示。

通过正向计算，网络图中最后的任务完成时间就是整个项目的完成时间，在本例中是任务E的最早完成时间，项目总工期是29天。

第三步，进行反向计算，计算每个任务的最晚完成时间和最晚开始时间

反向计算的目的是确定在规定的项目完成时间和任务之间依赖关系的制约下，每个任务最晚必须完成的时间和最晚必须开始的时间。方法是从网络图的最后一个任务（任务E）开始，依次向左计算。将第二步中计算出来的项目完成时间（29）设置为最后任务（任务E）的最晚完成时间，它的最晚开始时间等于最晚完成时间（29）减去它的持续时间（5天），所以应为24。任务D和任务I的最晚完成时间应当等于任务E的最晚开始时间（24），按此规则依次计算出任务C、任务B、任务I、任务H、任务G的最晚完成时间和最晚开始时间。把计算结果中的最晚完成时间记在每个任务方框的右下角，最晚开始时间记在左下角。任务A和任务F各有2个紧后任务，所以它们的最晚完成时间应取其紧后任务中最晚开始时间早的那个任务的时间。任务F的最晚完成时间应当是任务H的最晚开始时间（7），而不是任务G的（13）；任务A的最晚完成时间应当是任务F的最晚开始时间（1），而不是任务B的（15）。计算结果如图1-4所示。

第四步，计算每个任务最晚完成时间与最早完成时间（或最晚开始时间与最早开始时间）的差值，专业术语称为“时差”

通过正向计算和反向计算，已经为每个任务计算出来了最早的可能开始时间和最早可能完成时间、最晚的必须开始时间和最晚必须完成时间，这就为每个任务框定了可能开始和必须开始（或可能完成和必须完成时间）之间可以浮动的余量，通过计算最晚开始时间与最早开始时间（或最晚完成时间与最早完成时间）的差值就可以得到。把每个任务的时差值显示在任务方框的下方，并用括号限定，如图1-5所示。

时差为0值的任务对项目的工期影响最大。这些任务中只要有一个任务延迟1天，整个项目的工期就要拖延1天。时差为0值的任务被称为“关键任务”，由关键任务组成的路径称之为“关键路径”，在图中用粗箭线突出显示。这种寻找关键路径的技术就称之为“关键路径法（CPM）”。

这一大段的叙述有点像绕口令，可能觉得很难记住，希望读者边阅读边在纸上画一下，这样有助于理解这个重要的技术。

由于“关键路径”决定了整个项目的工期，所以如果想压缩项目的工期，就必须压缩“关键任务”的持续时间，这就为项目经理规划和管理项目工作提供了有效的工具。

Project 2007的核心技术正是这个关键路径法。对于包括上百甚至数千个任务的中、大型项目来说，靠手工完成关键路径计算是不现实的。但使用Project软件来做，片刻就能看到结果。

1.2.3 甘特图（Gantt Chart）

甘特图也是项目进度计划管理的方法之一。它是19世纪美国科学家甘特发明的，人们为了纪念他，就把这种图叫做“甘特图”，我国项目管理工作者经常称之为“横道图”。图1-6就是一个甘特图的例子。

甘特图大体上分为两部分：左边是任务的一个列表，右边是相应的带时标的横道图。应用这种图，能够很清楚地知道每个任务的开始和完成时间等信息。

Project 2007在完成了CPM计算以后会自动生成甘特图，不需要读者再去画。

这里只是简要地介绍了很少一部分项目管理中用到的技术和方法，还有许多其他的方法，如费用管理中的“自底向上成本估算法”、“S曲线”，资源管理中的“资源需求直方图”、“责任矩阵”等，有些将在以后的章节中介绍，有些可以参考其他书籍。

1.3 Microsoft企业项目管理信息系统简介

1.3.1 企业项目管理应用需求

几乎每个企业都在自发或自觉地使用一些工具或方法管理企业的项目。曾经在一些公司的计划处或生产部门看到，他们使用Word或Excel制定生产计划，然后打印出来发放到各个部门，或者使用内部邮件完成这些信息的分发。还有一些企业，有些项目经理们使用Project制定计划，然后打印出甘特图或用邮件发给相关人员。

使用Project制定计划的项目经理，已经深深地感受到Project给他们的工作带来的好处。利用这个软件，可以编制进度计划、分配资源、制定预算，甚至协助解决资源冲突等。这些自动化的功能，已经远远超出了只是作为记录工具的Word或Excel表格。

他们将制定好的Project文件发给项目团队，要求他们按计划执行。但他们很快发现“计划赶不上变化”，于是可能出现两种情况：一种是他们不断地更新计划，团队成员手中有多个版本，造成混乱；另一种更悲观的状况是，由于计划与实际状况差距越来越大，他们失去了对计划的控制，最终忙于应对变化而不再制定可行的计划。所以，没有及时跟进和没有沟通功能的计划将很难反映项目的实际进展情况，对实际项目没有太大作用。

理想状况是，项目经理可以方便地制定计划、发布计划和跟进计划；项目执行者可以随时了解计划、报告项目进度和反映项目相关问题；企业领导和其他相关人员也能及时了解他们感兴趣的信息。

针对上述需求，可以想象一个理想的项目管理场景。

① 项目经理使用专业工具制定计划，并将制定好的计划发布到服务器上。

② 项目执行者可以通过浏览器方便地接受或拒绝分配给自己的任务，按要求执行任务并及时汇报项目进度。如果项目执行中有任何问题，可以随时报告。

③ 企业高层管理者可以随时掌握项目进展情况，即时发现问题，并与项目经理沟通，还可以对整个企业的多个项目进行整合分析，以对企业战略决策提供支持。

④ 其他项目干系人可以随时掌握相关信息，了解项目进展。

⑤ 项目经理可以根据各方反馈信息跟进和调整项目计划，保障项目顺利完成。

Microsoft Project 2007便提供了针对上述需求的全面支持。

1.3.2 Microsoft企业项目管理信息系统构架

Microsoft Project 2007是一个完整的产品体系，Microsoft将包含了项目管理服务器端及客户端的一系列产品及一套完善的方法指导统称为企业项目管理信息系统（EPM）。图1-7给出了Microsoft企业项目管理信息系统的逻辑结构示意图。

在图1-7中可以看到，完整的企业项目管理信息系统包含许多相互关联的产品，并可以和其他系统如Office交互操作。

根据企业的规模和业务需求，可以将上述所有产品或部分产品部署在若干台服务器及客户机上。图1-8是最简单的一种部署形式，这种模式也被大多数中小企业采用。关于更大规模的部署场景，请参见第13章相关内容。

在图1-8中，项目经理使用Project Professional制定项目计划，然后保存发布到Project Server服务器上。Project Server负责处理项目管理信息，而所有的项目管理数据则保存在SQL Server数据库中。企业管理层及项目成员使用IE浏览器，通过Project Web Access连接到Project Server，从而了解和沟通项目信息。

Microsoft企业项目管理信息系统包括多个产品，下面分别简要说明。

（1）Microsoft Office Project Professional 2007

即Project 2007专业版，是Microsoft专为项目经理提供的有效项目管理工具。项目经理可以通过Project Professional制定项目计划、分配资源、管理项目成本和跟踪项目执行情况等；也可以将Project Professional与Project Server结合使用，即在企业网络环境中实现项目沟通与跟踪，发挥更强大的项目管理能力。

（2）Microsoft Office Project Standard 2007

即Project 2007标准版，具有Project 2007专业版的所有客户端功能，但不能与Project Server相连，所以Project 2007标准版不属于企业项目管理信息系统的范畴。标准版主要用于没有部署企业项目管理信息系统的小型企业环境。

（3）Microsoft Office Project Server 2007

即Project 2007服务器，提供了对企业项目信息的集中管理。通过Project Server，企业可以集中管理项目信息、统一协调项目资源、标准化企业项目管理数据，有效实现企业项目沟通协作，并对企业项目信息进行全面分析。企业项目管理数据则存储在数据库中。

（4）Microsoft Office Project Web Access

即项目管理浏览器访问组件，简称PWA。使用PWA，用户可以通过浏览器连接到Project Server访问项目信息、报告项目进度和提交项目问题等。在Microsoft企业项目管理信息系统中，Project Professional和PWA都是项目管理客户端。Project Professional作为一个Windows应用程序，提供了丰富的客户端操作功能，主要由项目经理使用。而PWA作为Web应用，非常易于部署和访问，主要由项目各相关人员使用。

（5）Microsoft Office Project Portfolio Server 2007

即项目组合管理服务器。项目组合管理作为一种管理方法，关注企业项目的宏观方面，根据企业的业务目标、资源与成本的限制，来评估企业内哪些项目应该立项，并监控当前所有项目进展是否顺利，通过评估项目的关键性指标和战略目标，帮助企业获得最大的项目组合价值。Portfolio Server作为一个第三方系统，于2005年被Microsoft引入，并作为Portfolio Server 2006整合到Microsoft的EPM 2003体系。2007版做了大量改进，提供了丰富的项目组合分析功能。企业项目管理非常成熟的企业，可以使用Portfolio Server来进行项目宏观分析。

（6）Microsoft Office Project Portfolio Web Access

即Portfolio Server的客户端访问组件，用于通过浏览器访问Portfolio Server。

1.3.3 企业项目管理信息系统应用场景及本书内容规划

通过上面的内容可以看到，企业项目管理信息系统是一个比较完善的体系，它提供了众多的项目管理功能，但同时也使部署与使用该系统成为一个挑战，不管是项目管理人员还是网络技术人员，都很难全面掌握其所有内容。

为此，本书由浅入深地安排内容，便于企业项目管理人员学习掌握，同时也为网络技术人员提供指导。

第1篇，集中讲述Project Professional的使用。这些内容对于不打算部署基于网络的项目管理信息系统，而只打算使用Project标准版的读者同样有价值。

第2篇，从应用的角度讲述网络环境中的项目管理信息系统。

第3篇，针对网络技术人员，讲述系统的规划、部署与维护。项目管理人员可以略过本部分。

➢➢➢ 旭尼德公司的项目管理

该案例中使用了一个虚拟的公司，名为旭尼德公司。

旭尼德是一家专业提供IT咨询业务的公司，为各类企业提供信息系统规划、设计、实施、维护及咨询业务，可以通过网站http://www.Hiweb.cn/xunideEPM及http://www.xunide.com了解更多案例信息。

目前，旭尼德公司正在为某客户实施网络安全的咨询与实施项目，以下是项目情况：

☺ 根据旭尼德公司销售部提供的信息，项目经理王武制定了一个针对某客户的网络安全项目建议，提交给副总经理贾茹。

☺ 贾总批准了该项目，并指定王武作为项目经理负责该项目的执行。

☺ 人力资源部经理任良才将工程师张珊、李诗分配给该项目，并应王武的要求，请技术总监赵柳协助本项目。

☺ 王武经理制定了详细的项目计划，并发布到服务器上。

☺ 项目组成员张珊、李诗、王武、赵柳通过PWA接收到分配给自己的任务信息，进行沟通后开始执行任务，并汇报项目进度。

☺ 财务经理钱广进随时掌握项目成本信息。

☺ 王经理随时跟进项目情况，解决各项问题，最终顺利完成项目。

本书将以上述案例贯穿始终，每一部分都从一个侧面讲述企业项目管理信息系统的应用。

编制案例是一件极具挑战性的事情，编者力求案例真实、全面，同时又不涉及太多的无关技术。本案例假设旭尼德公司为某客户提供网络安全咨询服务项目，但项目中并未涉及任何网络安全技术概念，无非是一些大家熟知的需求分析、设计、实施等简单术语，希望大多数读者都能轻易接受。如果您觉得本案例还是离自己的专业太远，可以自己设定相关案例，比如研发一款新型汽车，或者为自己心爱的小狗搭建一个舒适的房子。读者也可以到网站http://www.Hiweb.cn/xunideEPM及http://www.xunide.com下载更多案例。

本章小结

在这一章中，首先讲述了项目及项目管理的概念，并在此基础上讲述了Project软件设计的主要项目管理技术与工具；接着介绍了Microsoft企业项目管理信息系统的构架，并给出了本书常用的案例场景。在本篇中，还提供了一个视频，用于演示项目管理系统的企业应用。