项目管理将站到21世纪管理舞台的中央，21世纪将进入项目管理时代！

——管理学大师汤姆·彼得斯（Tom Peters）

项目管理无处不在。根据世界银行的统计数字，总固定资产项目占全球国民生产总值（GNP）的20%，即7.5万亿美元的产值与项目有关；如果把企业对新产品开发、厂房建设等方面的私有投资都考虑进去，全球的实际数字应该在12万亿美元左右，接近于全球GDP的1/3。任何组织的战略和个人的目标都必须通过有效的项目管理来实现。项目管理对组织的成长和可持续发展有着深刻的影响——从新品研发到新品上市，从服务平台建设到服务质量提升，从组织变革到流程改进……如今，提升项目管理能力已经成为企业成功的必备条件。

项目管理对企业经济收益有着惊人的影响。普华永道2007年对全球组织的项目管理成熟度的调查表明，全球只有30%的企业项目达到了预期的目标，50%的项目失败源于不良的项目管理。虽然组织与个人对项目管理应用的需求日益增长，但并不是所有的企业都已具备从项目管理中获益的能力。很多企业还仅仅停留在单项目的计划制定与监控层面；很多企业已经不自觉地在进行单项目和多项目的管理，但是无法将组织级项目管理的体系和方法整合在一起；很多企业在苦苦思考和摸索适合自己的项目管理方法论，却无法衡量自己在行业内或在对照标准中所处的准确位置，缺乏制定持续改进计划的必要依据。在企业发展的过程中，仅仅依靠单项目或多项目管理标准和方法的应用已无法满足现代企业迅速成长的需要，管理人员迫切需要系统化的组织级项目管理框架和工具，以利于认识和了解企业目前的项目管理水平和在同行中的地位，找出与同行领先企业之间以及现状与目标之间的差距，找出改进的方法，并建立相应的流程与制度。

项目管理既是一门科学，又是一门艺术，是将标准化模式和灵活创新有机结合的过程。本书通过对组织级项目管理全球标准的解析，以及对中国项目管理标杆企业实践案例的分析，希望在全球化标准与本土化实践之间建立桥梁。本章通过对组织级项目管理的概念和标准选择进行阐述，为后续各章的学习奠定基础。

1.1 组织级项目管理概述

1.1.1 组织级项目管理的引论

2010年Gartner对130个组织进行了一次调查，了解他们如何定义项目成功。德勤公司的总监Mohnkern在PMI全球高管理事会上分享了调研的结果，如图1-1所示，他强调项目的成功和公司追求的战略结果是有差别的。调研结果显示了组织定义项目成功时七个因素所占的比例：在预算内完成、按时完成、与原定的设计保持范围一致、对创新有贡献、和公司战略保持一致、对收入有贡献、增强竞争优势。

范围、时间、成本构成了项目管理中的经典三角约束关系。然而，这三个因素加起来只占到了结果的40%，如图1-2所示。也就是说，即使成功地实现这三个目标，在公司来看还没有实现公司所认为成功的一半。如图1-3所示，除上述三个因素以外，其余的三个因素占到了结果的60%，这三个因素是：和公司战略保持一致、对收入有贡献、增强竞争优势。

显而易见，对于组织整体而言，项目管理的成功并不是通过任何单项目的管理所能够实现的目标，只有从更宏观的视角来考虑，做好组织级项目管理，才有可能将项目的成功从偶然变成必然。

1.1.2 组织级项目管理的定义

根据项目管理协会（Project Management Institute，PMI）的定义，组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）是基于组织目标市场的价值战略，跨越所有的项目管理层次对于组织中的人、流程和知识的一种整合方法，以帮助组织取得更好的绩效、更好的成果和可持续的竞争优势。

在这一定义中以下几个关键词需要引起关注。

●组织：组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而形成的集体或团体。组织的具体形式有公司、机构、协会、社团，或前述组织形式中的业务单元、职能部门、分支机构或基层代理等。组织可以分为营利性组织、非营利性组织及政府部门三类。

●组织级：组织级是指通过组织将各个人联系起来，做一个人无法做的事；组织级是从组织层面来整合与要做的事情相关的人、资源及其之间的相互联系。

●所有的项目管理层次：所有的项目管理层次是指每个组织中独特的项目管理方法，有些组织有项目、项目集和项目组合，有些组织只有单个项目的管理。所有管理层次意味着根据组织的需要，将科学的项目管理方法同时应用于需要的项目管理层次中。

●整合：组织级项目管理不是一个单一的事务，而是许多事务的正确组合。

●人：仅仅依靠个人的能力并不能保证项目成功。

●流程：组织级项目管理通过对实现公司战略的流程应用标准化、可衡量、可控制和持续改进的阶段来实现改进。

●知识：所有被应用的过程都从PMI的《项目组合管理标准》、《项目集管理标准》和《项目管理知识体系指南》（《PMBOK®指南》）中总结出来的良好做法。

1.1.3 组织级项目管理的范围

组织级项目管理确保组织的战略目标得以实现，包含以下内容：

应用项目组合管理标准，挑选和授权正确的项目，通过投资组合正确地分配和部署资源，并持续监控项目的整体绩效，这是实现项目集管理和项目管理价值的前提。

应用项目集管理标准和单项目管理标准，管理项目集并且正确实施项目管理，确保这些项目的产出成果实现了项目集管理所期望的收益，从而实现从战略价值的最优化交付。

管理组织环境，综合平衡组织文化、经济影响、项目管理对组织的影响、企业内外部环境因素、项目组合、项目集、项目之间的交互影响，从而实现从战略到执行、到实现商业价值之间的无缝链接。

根据对目标市场的价值战略分析，将OPM应用于组织战略目标到商业价值实现之间的管理过程，可以帮助公司取得更好的绩效、更好的项目结果和可持续的竞争优势。

1.1.4 组织级项目管理的流程

根据2012年PMI发布的关于OPM3®的标准介绍文件，OPM的流程与项目管理中的其他过程一样，如图1-4所示，也由输入、工具与技术、输出三个部分组成。

OPM的输入就是组织的愿景、使命、战略、市场和资源；项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织环境是组织级项目管理的工具，也是确定优先级、业务需求和执行的技术；最终实现绩效的提升，产生组织期待的经营成果。

在组织的战略价值链中，战略与商业价值之间的关系如图1-5所示。

战略包含了以下因素：

●愿景和使命的表达；

●市场和竞争的取向；

●发展和增长的方向；

●成功的评价和测量。

首先，组织创造了一个能够反映组织愿景和使命的战略。战略指明了目标市场和组织竞争策略，并为组织的发展和壮大指明了方向。在战略的指引下，组织才能建立有效的绩效评价机制。战略价值链的末端当然是商业价值的实现。在两个端点之间有一个转换的差距，组织必须想办法弥补这个差距才能交付价值。

那么，组织战略价值链的持续发展是如何通过OPM实现的呢？图1-6呈现了战略价值链中，通过OPM弥补前述差距、实现战略价值链持续发展的过程。

项目组合管理的价值决策包含以下因素：

●对利益干系人的整合；

●战略成功的目标；

●投资的选择和管理；

●资源配置。

弥补转换差距的第一个因素是项目组合管理。首先需要整合利益干系人的期望，将其分解为支持战略成功的若干目标，建立标准决定组织应选择什么样的投资来达到目标，根据标准选择投资，为选择的投资配置资源。

其他弥补转换差距的因素是项目集和项目，以及对成果的交付。通过建立和管理项目集来优化战略价值的实现，通过执行项目集来获得驱动业务产出的结果；通过项目的执行来交付预期的业务成果。

战略价值链的另一套重要因素是传达重要数据的反馈回路，组织以此来管理整个价值链。图1-6中呈现了三条信息反馈回路，说明如下。

第一个回路是业务影响分析。组织对交付成果的数据进行分析，这些数据使得组织以投资项目的成果为基础来决定对业务的影响。

一旦业务影响分析完成，组织就会根据交付的成果和不断变化的市场条件对项目进行评审和调整，即图1-6中的第二个回路。

最后一个反馈回路由项目的成果和关于是否能实现预期商业价值的判断组成的。这个信息被反馈给组织战略，作为组织战略更新时的输入内容，以便重新开始战略价值链中的战略实现和交付。

1.1.5 组织级项目管理的价值

PMI在2012年所做的名为Pulse of the Profession的专业调查显示，在过去两年中，随着标准化项目管理实践应用程度的不同，项目结果呈现出了如图1-7所示的趋势。

由图1-7可见，更好的项目表现来自对组织级项目管理流程的广泛应用。专业调查结果显示，当组织中仅有一些部门应用标准化的实践，能由绩效衡量出来的差别是不明显的。只有当整个组织都广泛应用标准化项目管理实践时，才能产生更好的项目性能和项目绩效。

科兹纳博士在《组织级项目管理成熟度模型》一书中通过图1-8对项目管理的价值做了最显而易见的诠释——通过较好的项目管理实践，公司当前的股价将超过原设定的目标股价。

科兹纳博士在书中指出项目管理的成本经过一段时间后会趋于持平，而改进项目管理带来的额外收益却是不断增长的——如图1-9所示，图中的问号标记（？）通常出现在一个组织已经对项目管理做了坚定承诺之后的2～5年之间。当然，这里只是参考数值，时间的长短取决于组织多方面的综合因素。

我曾经听过一位企业的项目管理办公室（Project Management Office，PMO）负责人讲述的故事：她向公司董事长汇报组织级项目管理的工作规划时，报告中引用了科兹纳博士在《组织级项目管理成熟度模型》一书中的图1-9，来说明项目管理的成本及收益的时间规划。董事长听完报告说：“这套方法非常好，请尽快与同事们分享。但是你必须知道，我们现在面临的都是每天出现了就要立即解决的事情，一个问题不及时解决，就会立即产生一系列的连锁反应，没有任何一件事情可以等待两年以上，所有的行动必须加快，加快，再加快！”显而易见，如何加快图中问号标记出现的时间，是高层管理者最迫切想要解决的问题。

现在项目管理已经不仅仅被单纯视为管理项目的工具和方法，而是要将项目管理与组织的战略管理联系起来。从制定战略计划和资本预算，一直到组织内部的改革，项目经理们时刻都在推动组织内部的行动计划，帮助组织保持业绩和战略间的一致性。然而，要想真正在项目管理中实现卓越，领导人就必须评估组织的项目管理成熟度，并且通过持续改进项目管理过程来提升组织竞争力。

几十年前，企业也许有权选择是否采用组织级项目管理的方法，但今天的事实是：企业的生存和发展很大程度上取决于它以多好和多快的速度来实施组织级项目管理。通过应用组织级项目管理方法来提高项目成功率和实现战略目标将成为企业势在必行的选择。而提升组织级项目管理能力的国际标准，就是组织级项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，OPM3®）。

1.2 OPM3®与组织级项目管理的关系

1.2.1 OPM3®标准在PMI标准体系中的位置

如果说《PMBOK®指南》是全球公认的单项目管理国际标准，那么《组织级项目管理成熟度模型（OPM3®）》就是全球公认的评估组织级项目管理能力的国际标准。

OPM3®标准与PMI发布的其余各项标准共同构成了PMI的项目管理标准体系，共同促进组织战略目标实现，如图1-10所示。

关于PMI标准体系中各标准的简介，以及OPM3®与各项标准之间的关联如表1-1所示。

表1-1 PMI标准体系简介

续表

1.2.2 OPM3®标准概述

《组织级项目管理成熟度模型（OPM3®）》（第2版）是基于PMI的《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第4版）、《项目集管理标准》（第2版）、《项目组合管理标准》（第2版）这三个标准建立起来的一个组织级项目管理成熟度模型。在组织战略规划和执行这一范畴内，OPM3®与这些标准是匹配的。OPM3®由知识、最佳实践，以及组织级项目管理成熟度评估过程组成。

世界上任何组织，无论属于何种行业、具有多大规模或者当前达到了什么样的成熟度，都可以有效地使用OPM3®。OPM3®为组织提供了一个成熟度改进模型，它能使组织通过采纳一种对单项目、项目集和项目组合进行管理的结构化方法，根据组织的战略，选择并执行正确的项目，并使得战略取得成功。通过应用OPM3®通用最佳实践，能够促使组织持续地获得出色的结果。

PMI推出的OPM3®标准，提供了有关的基础知识，同时，PMI还提供了一个综合性的软件工具（OPM3® ProductSuite®）和认证培训计划，用来培养经过PMI认证的OPM3®评估师和咨询师，以由他们来指导组织通过OPM3®专业测评工具（OPM3® ProductSuite®）进行评估与改进。

OPM3®能够客观评价组织级项目管理成熟度现状，通过与国际上通行的项目管理最佳实践相比较，向组织提供尚未实现的项目管理最佳实践一览表，找出组织当前的不足与差距，为组织提供持续应用和改进项目管理最佳实践的结构化方法与途径。通过OPM3®来进行组织级项目管理测评和改进，企业可以明确哪些国际上通行的项目管理能力是自己所不具备的，也可以清晰地了解如何实现和塑造这些能力，通过发展和提高所需的能力，OPM3®可以有效地帮助组织提高项目成功率以及增强组织的战略执行能力。

1998年，PMI设立专门的OPM3®项目，开发组织级项目管理成熟度模型作为组织级项目管理的全局性标准。与仅仅管理单个项目的能力不同，OPM3®的目的是指导组织培养实施战略所必需的组织级和多项目管理能力。此外，OPM3®可用于几乎所有行业、所有规模和所有类型的组织。OPM3®是由来自几十个国家的800多名项目管理研究人员组成的项目团队，历时六年研究开发的成果。在项目过程中，OPM3®研究人员分析了当下通用的其他27个成熟度模型；全球数以万计的项目管理从业者组成了五个研究分队，收集他们各自领域内的项目管理实践；从而为OPM3®体系的建立提供了宝贵经验。OPM3®指导小组确定了从“瀑布模型”开发模式转变到更接近“快速原型开发”的战略；确定了将OPM3®研究与设计工作中更紧密地团结作为“主题专家”的项目管理专业成员的战略。OPM3®项目团队通过采用头脑风暴技术、开发因果模型、调研客户需求、开发过程模型、建立质量屋、开展α测试、设定标准格式、开展β测试等一系列工作。最后，终审小组在PMI标准项目专家的带领下，通过β测试者、较大的OPM3®社团、主题专家、PMI本身共同进行三轮独立测试，几经修改和审核，最终提交给PMI发布。

OPM3®为组织级项目管理科学的发展提供了一个起点，OPM3®为组织带来了深远的影响——组织通过使用OPM3®来学习知识和实施评估，最终提升组织级项目管理能力以实现成功。

1.2.3 OPM3®与项目成功的关系

项目成功包含以下两个要素：

●个人项目管理能力的发展；

●组织级项目管理能力（成熟度）的发展。

要想实现项目成功，需要在个人和组织两个层级的管理能力发展中处理好平衡关系。

个人项目管理能力和组织级项目管理能力与项目成功的关系如图1-11所示。

个人项目管理以PMBOK®为指导，基于PMCD框架发展项目经理的个人能力，通过PMBOK®中的项目管理方法和流程指导项目完成，提高单个项目的绩效和成功率。

组织级项目管理以OPM3®为基准，提高整个组织的项目管理水平以实现组织效能的提升，通过项目集管理标准和项目组合管理标准指导项目组合和项目集完成，提高多项目的绩效和成功率。可以看到，组织级项目管理实现了单项目、项目集和项目组合等各项目层次的整合管理。而且，组织能力发展路径上的OPM3®标准对于个人能力、单项目管理也有积极的促进作用，与个人能力发展路径上的标准相结合，共同推动了组织战略目标的实现。

1.2.4 OPM3®的价值

OPM3®提供了一个框架评估组织以下四方面工作的成熟度：

●项目组合管理，以最佳方式使用组织的能力和竞争力。

●项目集管理，以最佳方式实现所需的利益和结果。

●项目管理，以最佳的方法完成项目工作。

●组织驱动，以最优化的结构、文化、技术、人力资源管理来促进战略目标的实现。

OPM3®对组织中各类干系人的主要价值如表1-2所示。

表1-2 OPM3®对组织中干系人的主要价值

1.2.5 OPM3®与其他成熟度模型的对比

组织级项目管理成熟度模型是很重要的专业评估工具，是项目管理发展进程中的一个重要方法。基于基准信息，成熟度模型能够识别组织的优势与劣势，可以评估项目管理的发展程度，并对组织所需的资源进行战略规划。除此之外，成熟度模型还能够作为衡量不同组织和行业之间项目管理绩效的基准。

组织级项目管理成熟度模型在不同的知识体系中有不同的定义方法。OPM3®是国际权威的组织级项目管理标准，同时也是众多成熟度模型中的一种。

首先，什么是成熟度模型？

成熟度模型作为一种描述性的框架，描述了各个不同领域的有效管理方法和流程的特征，如战略业务规划、业务开发、系统工程、项目管理、信息技术或人力资源管理领域等。这些模型都遵循这样的基本原则，即每个方法和流程都依赖一种或几种胜任能力，而相应的胜任能力又都能够被加以度量和评估。这种评估能够确定每个流程、方法已经达到了何种成熟度：成熟度标尺的低端表示流程、方法很不正规，其高端则表示组织具备了正规的流程和方法。这样的成熟度连续谱代表了一个线性的通向成熟做法的渐进过程。在目前已经开发出来的成熟度模型中，有若干种模型都采用了五个递增的成熟度等级：从初始到可重复、详细规定、可管理，最终达到优化或持续改进。

成熟度模型通常有以下几个特点：

●一个实体的发展被简化，并且被表述为有限个成熟度等级；

●每个层级被某些特定要求所区别，实体需要满足该层次的所有要求；

●层级排列的顺序，从初级一直到终极（完美状态）。

对成熟度模型进行统一的定义是项目管理发展自身的需求。Khoshgoftar在研究论文《Comparison of Maturity Models》（IEEE，978-1-4244-4520-2/09）中，选取了不同的成熟度模型，并对其进行了对比。这些成熟度模型的组成要素和特点都各有不同，无法被统一合并。Khoshgoftar的研究论文通过对几种主流成熟度模型进行选定参量的比较，希望从中选出最优的模型，如表1-3所示。

表1-3 成熟度模型的对比

1.发布方：可靠的发布者；

2.范围：模型的覆盖范围；

3.层级：成熟度模型的层级数量；

4.离/连：所采用的成熟度模型层级是离散还是连续；

5.细节：得到考虑的因素数量；

6.发表日期：此次对比针对发表时间在2000—2007年之间的研究；

7.标准：模型设计基于的标准；

8.成熟：成熟的定义；

9.组织战略：是否考虑组织战略；

10.项目管理：是否覆盖项目管理过程；

11.集群管理：是否覆盖项目集管理过程；

12.组合管理：是否覆盖项目组合管理过程；

13.涉及面评估：模型所涉及的范围；

14.评估难度：评估过程的困难程度；

15.评估成本：用于评估的支出；

16.定量结果：展示定量的结果；

17.定性结果：明确的鉴定结果；

18.组织优劣：指出组织的优势和弱点；

19.持续评估：是否进行后续评估；

20.培训难度：模型的培训对于相关工作人员和评审人员来说构成了多大的难度；

21.承诺持续改进：是否保证持续改进；

22.可供选择的改进建议：是否提出优化方案；

23.提升优先级：决定组织改进的优先级；

24.支持：来自出版商的支持；

25.新版本：是否与时俱进；

26.易于执行：模型的执行是否容易；

27.简明易懂：模型是否简明易懂。

表1-3表明，就这些参考变量而言，OPM3®是最适合的成熟度模型，其优势表现在：

●参考的是作为统一标准的PMBOK®；

●考虑了战略管理；

●考虑了项目管理、项目集管理、项目组合管理；

●相比于大部分成熟度有五个分立的分级模型，OPM3®采用了连续的分级方式；

●数量可观的最佳实践和能力展示了更多的细节；

●发表日期较近；

●发行方为PMI——国际权威的项目管理组织；

●有评估工具和专用的软件进行数据分析；

●不断实现自身的完善；

●提供了可选择的发展建议；

●模型可识别组织的优势和弱点；

●PMI的支持；

●强调了持续改进和提升优先级的重要性；

●对于使用者来说，简明而易于理解；

●花费不高；

●模型易于应用；

●模型应用广泛，并不针对某个特别行业。

此外，就软件业非常流行的CMMI®与OPM3®之间的关系，PMI曾经有过专门的研究报告分析两者的关系。

在表1-3中，能力成熟度模型集成（Capability Maturity Model Integration，CMMI®）简称能力成熟度模型，是鉴定企业在开发流程化和质量管理上的国际通行标准，在全球软件生产领域占据重要地位。CMMI®是由美国国防部与卡内基·梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）共同开发和研制的，其目的是通过整合传统独立的各个组织功能，改善系统工程、软件工程、采购管理和服务交付中的相关过程，以实现提高组织成熟度的目的。

OPM3®及其配套产品套装（OPM3® ProductSuite®），由PMI研发，其目的是帮助组织在各个项目中贯彻组织战略，覆盖组织级项目这一层次的管理工作。

CMMI®与OPM3®的差异有以下两方面：

●通过表1-3中的对比（表中灰色方格）可以看到OPM3®对比CMMI®也有着优越性：其中，关于评估和培训的难度这两项指标，CMMI®高，OPM3®较低。

●重点关注领域的差异。如图1-12所示，虽然两者也有着相互重叠的关注领域——项目管理，但前者更强调系统工程建设，而后者则在组织级项目管理上投入主要的精力。

PMI和SEI建议，一个组织应该在使用OPM3®和CMMI®时进行联系、对比和参照，而不是孤立地使用两种方法或者仅选择其中一种。同时使用两种方法对自身现行整体成熟度进行观察，这样得到的结果将更加细致、可靠。

一家美国的大型全球性公司志愿开展了一项模拟实验：针对一些预设的公司需求采用OPM3®和CMMI®的联合方式进行检测。实验发现，当仅仅使用一种模型的时候，检测的范围将受到限制，可能会漏掉一些重要发现；单独运用OPM3®的时候，在产品质量管理领域（如验证中的同行评判）的改善将不会很明显；而单独实施CMMI®的时候，在项目组合管理领域（如项目组合资源规划）的改善机会将很有可能被忽略。图1-13说明了两种成熟度模型覆盖领域的差异。因此，对于CMMI®的测评体系而言，要提高项目组合等高层次的项目管理能力也需要借助OPM3®的测评方式。

综上所述，在提高组织级项目管理能力的需求下，OPM3®拥有实用、通用、可扩展、灵活、准确、简明、易懂、易使用、易改进等显著优势，可以说，OPM3®是现今通用行业的组织级项目管理成熟度模型的最佳选择。

1.2.6 OPM3®在PMI（中国）项目管理大奖中的应用

首先对PMI、PMI（中国）以及PMI（中国）项目管理大奖进行简要介绍。

PMI于1969年成立，是全球领先的项目管理从业人士及组织的会员协会。PMI由超过191个国家的约60万名会员和认证人士的专业协作社区组成。PMI通过有效的规划、组织和缓解风险，让个人和组织实现期望的收益和价值，促进项目管理专业的发展。PMI开发全球标准和认证，进行研究和出版研究成果、鉴定大学课程，制定解决方案来满足个人、政府和企业需求。PMI是全球项目管理专业的意见领袖和知识资源。

PMI制定和出版的《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）以11种语言在全球185个国家发行超过360多万册，是事实上的项目管理国际标准。

PMI于2005年在北京设立中国代表处，2008年年底，为更好地推进项目管理的科学化、职业化和全球化，提高中国各类组织机构对项目管理价值的认知度和认可度，并促进其应用项目管理为组织创造绩效，PMI（中国）正式成立。目前，中国已有超过90万人参加了项目管理培训，超过5万人通过了PMP®认证，超过5000人成为PMI会员。中国成了全球除美国以外已得到PMP®认证人数最多的国家。预计在未来十年内，中国的PMP®认证人数将会达到15万。

PMI高管理事会（GEC）就是由PMI发起成立的，是全球最重要的项目管理交流组织，会员资格要求严格，精英云集，为促进企业业务发展提供服务，并正在引领未来项目管理专业的发展方向。目前，全球已有65个公司及组织成了PMI高管理事会会员。目前，GEC有五家来自中国的组织成员，分别是华为技术有限公司、中兴通讯股份有限公司（ZTE）、中国海洋石油总公司（CNOOC）、海洋石油工程股份有限公司（COOEC）及中国石油工程建设有限公司（CPECC）。

PMI项目管理大奖（PMI Professional Awards）在全球范围内设置13个奖项，包括年度项目大奖、杰出项目管理奖等。

PMI（中国）项目管理大奖创立于2010年，其宗旨是通过协会的平台促进中国企业项目管理最佳实践的发展，并推广在项目管理方面获得成功经验的优秀企业与项目。PMI（中国）负责设计整体评选流程，组织评审委员会，邀请企业参选，并最终在PMI（中国）年会上对获奖企业进行颁奖。在为期4～5个月的评奖过程中，评审委员将会对参选企业的资料进行仔细阅读和甄选，并实地考察入选企业，对组织申报项目及企业项目管理进行深入了解。在此过程中，评审委员会还将对入选企业的项目管理进行指导，提出可行性建议，使得所有入选企业都能获得项目管理能力上的提升。同时，大奖的设立亦旨在更加充分和广泛地分享中国项目管理标杆企业的项目管理最佳实践经验，形成一套符合中国企业实际需求的行之有效的方法。

项目管理办公室（PMO）是真正提升组织级项目管理能力的关键管理部门，是将组织的战略转换为成功结果的关键所在。在2011年的第二届中国项目管理大会中，项目管理协会第一次在中国设立了PMO专业奖项，包括年度PMO大奖和杰出PMO奖，旨在体现《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）和《组织级项目管理成熟度模型》（OPM3®）这两大重要标准共同强调的先进的理念——标杆对照和最佳实践。PMI（中国）项目管理大奖的评奖过程是世界上第一次成功运用OPM3®测评方法进行的项目评奖，因而对于OPM3®本身的发展也具有里程碑式的意义。

PMI（中国）项目管理大奖的评估流程如图1-14所示。

2011年PMI（中国）项目管理大奖是全球首次成功应用OPM3®标准作为评判标准之一的大型项目管理赛事，一方面说明了OPM3®标准正逐步得到更广泛的关注和应用，另一方面用实例验证了OPM3®在中国本土企业项目测评中的可行性。

2012年PMI（中国）项目管理大奖的评选继续采用了OPM3®测评方法，奖项设置如表1-4所示。

表1-4 奖项设置

本书对OPM3®最佳实践进行分析和解释时，结合了PMI（中国）项目管理专业大奖中涌现出来的优秀案例，这些案例丰富多样：既有来自国有企业的探索实践，如中石化、中海油、中国神华等；也有来自民营企业的大胆创新，如华为技术等。案例中的很多企业都在2012年7月评出的世界五百强企业之列。这些案例源于中国项目管理实践，并已在商业价值实现上得到了充分验证，因而对于中国的其他企业提升组织级项目管理能力有着很高的参考价值。

在此需要特别提出的是，本书中关于“最佳实践”的含义，包含以下两方面内容：

一是OPM3®标准所识别的最佳实践，OPM3®标准的开发者通过大规模的实证研究，识别了在具有高成熟度的组织中应该具备的488项最佳实践。本书第2章中将进行详细的分类介绍。

二是PMI（中国）项目管理大奖评选过程中涌现的，参选组织中关于项目管理的若干良好做法，以及本书中分享的其他良好经验。

基于OPM3®标准的组织级项目管理方法和专业化测评工具，将有力地推动组织级项目管理的能力提升和实践应用，为组织带来更多有价值的持续改进，并帮助组织真正从项目管理中获益。