企业领导人员核心胜任能力实证研究总报告

一、研究的办法思路

（一）调查问卷的组成

课题组对某企业领导人员运用了BEI行为事件访谈和深度访谈相结合的调研方法，整理出37万字的访谈文稿资料。在此基础上，课题组全体成员对访谈文字资料进行编码分析，归类汇总，形成企业领导人员核心胜任特征的基本维度，针对核心胜任特征维度，进行相应的题项设计，最终形成整套调查问卷。

调查问卷共分为三部分：第一部分为个人背景资料。对被调查人员的背景资料从性别、民族、年龄、工作年限、起始学历、最高学历、职级和工作性质等八个维度进行调查，为后期的数据统计分析和撰写报告提供了相应资料。

第二部分为胜任特征项目问卷，共计123项问题，要求被调查人员根据自身实际情况，选择最符合的选项。调查问卷每一项目都以LIKERT 5点量表形式呈现，其中“1”表示不符合；“2”表示不太符合；“3”表示一般；“4”表示比较符合；“5”表示符合。为了保证问卷的整体信度和效度，调查问卷中还包括10条反向计分题，即以反向表述的形式呈现给被调查人员。

第三部分为要素排序，分为品质要素排序和能力要素排序，要求被调查人员根据自身认识来判断，从众多要素中选出5项最重要的要素，依次将相应序号填写到问卷上。

（二）问卷发放情况及样本分布

领导人员核心胜任特征调查共计发放问卷1150份，回收1139份，回收率99.04%，有效问卷为1040份，有效率为91.31%。

对有效问卷进行统计汇总发现，样本分布按照调查问卷第一部分各维度呈现，总体状况良好，详见表1。

（1）按照性别变量分组，男性737人，占总数的70.87%；女性303人，占总数的29.13%。

（2）按照民族分组，汉族993人，占总数的95.48%；少数民族45人，占总数的4.33%；缺失2份数据。

（3）按照年龄分组，30岁以下（含30岁，下同）109人，占总数的10.48%；31～35岁167人，占总数的16.06%；36～45岁409人，占总数的39.33%；46~55岁311人，占总数的29.90%；56岁以（含56岁，下同）上仅为44人，占总数的4.23%。

（4）按照工作年限分组，5年以下（含5年，下同），含79人，占总数的7.60%；6～10年为101人，占总数的9.71%；11～20年的人数最多，为376人，占总数的36.15%；21～30年的为260人，占总数的25%；31年以上（含31年，下同）的223人，占总数的21.44%；缺失1份数据。

（5）按照起始学历分组，学历为大专的215 人，占总数的20.67%；本科528人，占总数的50.77%；硕士46人，占总数的4.42%；博士最少，为5人，占总数0.48%；学历为其他的人员243人，占总数的23.37%；缺失3份数据。

（6）按照最高学历分组，学历为大专的190 人，占总数的18.27%；本科640人，占总数的61.54%；硕士158人，占总数的15.19%；博士9人，占总数0.87%；其他学历的人员41人，占总数的3.94%；缺失2份数据。

（7）按照职级分组，参与调查的处级干部230 人，占总数的22.12%；科级干部454人，占总数的43.65%；一般干部353人，占总数的33.94%；缺失3份数据。

（8）按照工作性质分组，党群部门147 人，占总数的14.13%；行政部门247人，占总数的23.75%；经营人员200人，占总数的19.23%；营销人员88人，占总数的8.46%；生产基建人员350人，占总数的33.65%；缺失8份数据。

（三）调查问卷信度报告

信度是用来考量调查问卷测量结果可靠性和稳定性的有效指标，常用的信度评估方法有内部一致性信度、复本信度、重测信度、评分者一致性信度等。本研究选取内部一致性信度中Cronbach’s Alpha（克隆巴赫α系数）和分半系数（斯皮尔曼-布朗系数）两项指标来衡量整体问卷信度状况。

经过SPSS13.0统计软件分析，天津市电力公司干部胜任特征调查问卷总体信度状况良好，Cronbach’s Alpha（克隆巴赫α系数）为0.98，分半系数（斯皮尔曼-布朗系数）为0.942。见表2、表3。

表2统计结果显示，整体问卷Cronbach’s Alpha（克隆巴赫α系数）值为0.98，非常接近1，表明调查问卷信度很好，全部123 项问题测量的是同一个内容，即领导人员胜任特征。

表3统计结果显示，调查问卷分半信度系数（斯皮尔曼-布朗系数）值为0.942，也非常接近1，和Cronbach’s Alpha（克隆巴赫α系数）相呼应，同样证明调查问卷整体信度良好，一致性、稳定性较高。

二、差异性检验

根据企业领导人员核心胜任特征能力维度及主要指标体系的划分，将能力维度划分为沟通能力、协调能力、决策能力、管理能力、执行力、人力资源开发能力、团队建设能力、业务拓展能力、政策贯彻能力、学习能力、创新能力11个维度。调查问卷使用统计软件SPSS13.0进行数据统计，按照能力要素维度对数据归类，计算各能力维度得分及问卷总分，然后进行人口学变量差异性检验，结果如下。

（一）职级变量差异性检验

在第一部分个人背景资料中，将职级分类为处级、科级和一般干部。

表4详细报告了处级、科级和一般干部在各项能力维度及总得分上的人数分布、平均得分及标准差。

通过对职级变量进行单因素方差分析，检验各职级领导人员在11项能力维度及总得分上的差异性之后，可以非常明显地看出，在各项能力维度得分上，职级之间存在非常显著的差异，详见表5。据此，研究者对不同职级领导人员在相应能力维度得分上的差异进行详细分析和阐述。

注：显著性 *表示P<0.05，**表示P<0.01，***表示P<0.001（下同）。

1.沟通能力

从不同职级干部在沟通能力平均得分直方图1可以看出，处级干部的沟通能力得分（48.11）是最高的，科级次之（47.77），一般干部的沟通能力得分最低（46.72）。结合事后多重比较的结果来看，一般干部的能力得分和处级、科级干部得分之间，存在非常显著的差异，而处级、科级干部之间的差异并不显著。

依据数据分析（表6）可以看出，沟通能力得分是随着级别升高而增长的，这也是符合企业实际情况的。处级、科级领导人员身居要职，工作中需要经常与企业内外部人员进行沟通，准确理解对方意图，并保证对方同样正确理解自己的想法，这就需要高超地沟通能力和技巧。相较而言，一般干部更多地着眼于具体工作，尽管也对沟通能力有所要求，但是显著低于处级、科级干部。因此，处级、科级的领导人员在沟通能力维度上得分较高是很正常的。

2.协调能力

图2和表7数据显示，在协调能力得分上，处级、科级、一般干部之间均存在显著差异。处级干部的得分最高，为41.67，科级干部为40.96，一般干部的得分最低，为39.63，三者之间差异较大。

处级干部在日常工作中，更多地需要处理企业内外部的工作和事务，需要整体地协调、调配，以便相互配合完成工作或任务，对协调能力的要求较高。因此处级干部在协调能力上得分最高也是很正常的。科级干部在工作中也会面临复杂的工作任务，因此协调能力也得到了相应的提升。而一般干部因为职责所限，在日常工作中不太涉及协调处理事务，更多的是执行上级命令，所以得分较低。

3.决策能力

从直方图比较（图3）和事后多重检验结果（表8）来看，处级、科级和一般干部在决策能力得分上存在显著差异。处级干部的决策能力得分最高，为42.31 分，这是因为在日常工作中，处级干部的工作更多的涉及到决策判断，因此这方面的能力要比科级（41.17）、一般干部（39.69）的能力高出许多。科级干部受到日常工作的影响，决策能力得分处于中间水平。由于工作职责所限，一般干部的工作更多的是执行上级决策，决策性工作并不占很大比重，所以决策能力得分较低。

可见，随着职级的提升，领导人员的决策能力水平逐渐升高。

4.管理能力

从图4 和表9 可以看出，一般干部管理能力的得分较低，仅为66 分，与处级（69.01）、科级干部（67.78）之间存在非常显著的差异。而处级、科级干部之间并不存在显著差异。

整体而言，处级干部的管理能力较高。在企业中，处级干部由于担任要职，需要参与较多的管理工作，自然管理能力水平较高，科级干部次之。一般干部由于职责所限，管理工作并非主要职能，所以在管理能力维度上得分较低。总体来说，随着领导人员职级的提升，相应的决策能力水平也在提升。

5.执行力

结合执行力得分平均数直方图（图5）和事后多重比较的结果（表10）来看，只有处级干部和一般干部之间存在非常显著的差异。处级干部得48.84 分，明显高于一般干部的47.44分，而科级干部得48.08分，与两者之间并不存在显著差异。

处级干部由于身居要职，对上级领导的整体战略布局较为理解，因此承上启下，执行力较高。相对而言，一般干部的执行力得分较低，也与工作内容、工作职责有密切的关系。科级干部执行力水平处于处级干部和一般干部之间，但是差异并不显著。

综上所述，随着职级的提升，领导人员的执行力水平呈现上升趋势。

6.人力资源开发能力

从图6 和表11 可以看出，在人力资源开发这一能力维度上，处级（64.58）、科级（63.08）和一般干部（57.60）之间存在非常显著的差异。

由于职位高低不同，涉及到的职权不同，职级较高的领导人员拥有较多的人力资源开发权限，因此人力资源开发能力水平较高，符合企业实际。相对而言，随着领导人员的职级提升，对他们人力资源开发能力水平也提出更高的要求。

7.团队建设能力

结合上述直方图（图7）和事后多重比较结果分析（表12）发现：处级和科级领导人员之间并不存在显著差异，而处级（34.95）、科级（34.58）领导人员的团队建设能力得分显著高于一般干部（32.38）。

可见，由于担任岗位职权不同，所以处级、科级干部的团队建设能力明显较强，而处级、科级干部之间团队建设能力并不存在显著差异，最终结果呈现随职级上升而增长的趋势。

综上所述，职级越高，领导人员的团队建设能力水平也随之上升。

8.业务拓展能力

在业务拓展能力维度上，图8和表13呈现随职级上升而增长的趋势。一般干部的业务拓展能力得分最低，仅为55.45分；科级居中，得分57分；而处级的业务拓展能力得分最高，为58.08分。但是处级和科级之间的差异尚未达到显著水平。

相较而言，处级干部能够很好地把握企业战略发展方向，分析市场环境，抓住机遇开拓新市场、拓展新业务。而一般干部的得分较低，也和一般干部所处的岗位性质、权力所限有关。在这一能力维度上，数据分析结果也呈现随职级上升的趋势。

9.政策贯彻能力

经过方差分析之后的事后多重检验（表14），研究者发现在政策贯彻能力维度上，处级干部的得分和科级干部、一般干部存在显著差异。结合直方图（图9）来比较，处级干部的平均分为25.79，而科级干部得分25.26，一般干部得分24.8。

处级干部日常工作中会较多接触关于政策法规方面的文件，对相关文件、政策了解较多，因此在政策贯彻能力上就会有较高的水平。而科级干部和一般干部由于工作所限，政策贯彻能力水平略逊一筹。

整体来看，政策贯彻能力水平呈现随着职级上升而增长的趋势。

10.学习能力

从图10看，不同职级领导人员在学习能力的得分上存在差异。其中，得分最高的是一般干部，为47.16分；其次是处级干部，得46.88分；最低的是科级干部，得分为46.22分。

经过方差分析事后多重检验（表15）发现：处级干部与科级、一般干部在学习能力上的得分没有显著差异；但是，一般干部与科级干部在学习能力上的得分存在非常显著的差异。

研究者认为，一般干部的年龄层次普遍较低，年轻人的学习观念和学习意识都比较强，得分自然较高；处级干部大都身居要职，因而必须加强学习、不断提升自己；而科级干部既不像处级干部那样担负重大责任，也缺乏一般干部的学习热情，因而在学习能力上自然落后于处级领导和一般干部。可见，在今后的工作中应该加强对科级干部学习意识、学习能力的培养。

11.创新能力

图11创新能力平均得分

从图11中，我们可以清晰地看到，处级干部的创新能力得分最高，达到45.62分；科级次之，得44.35分；一般干部最低，得43.86分。

表16中的统计结果显示：处级干部与科级、一般干部在创新能力上的得分存在非常显著的差异。而科级干部与一般干部的得分不存在显著差异。

以往观点认为，一般干部都比较年轻，创新能力无疑是最好的，处级领导人员在工作多年之后，肯定疏于创新思考。然而结果恰恰相反，处级领导人员得分最高。对此，我们可以从另外一个角度进行解读。近年来，为适应激烈的市场竞争环境，企业对领导人员的创新能力要求增高，尤其是高层领导。他们的工作较多涉及整体战略思维，面临的又都是新的难题，创新能力自然得到提升。

综上所述，随着职级的提升，创新能力得分也呈现递增趋势。

12.总分

从直方图（图12）中的总分来看，处级领导得分（525.83）要显著高于科级（516.25）、一般干部（500.74）的得分。表17统计结果也显示：处级干部、科级干部与一般干部在问卷总得分上存在非常显著的差异。

总体来看，职级越高、得分越高，整体能力越强。

13.职级变量总体分析

总体分析，结合各项能力维度得分差异和总分差异性数据可以看出，不同职级的领导人员能力水平之间存在显著差异。

处级干部身居高位、责任重大、通常需要全面地考虑问题，因而对其各种能力的要求都比较高。并且处级干部大都具有多年工作经验，在实践中锻炼和累积了多重能力，得分最高也不足为奇。科级干部亦是如此，尽管比处级干部稍逊一筹，但是相较一般干部而言，他们的整体能力也非常高。一般干部由于工作时间较短、经验不足，或者无法获得足够的锻炼机会，以至大部分能力得分较低。因此对一般干部加强培训，多提供锻炼能力的机会，有助于提升一般干部的整体能力。

（二）工作性质变量差异性检验

对整体数据进行统计分析，按照工作性质的不同，可以分为党群、行政、经营、营销和生产基建5类工作。

根据工作性质变量分类，进行方差分析，结果显示，不同工作性质的领导人员在协调能力、决策能力、管理能力、人力资源开发能力、政策贯彻能力、创新能力和总分上存在显著差异，在其他能力维度上，则并不存在显著差异（见表18~19）。

1.协调能力

从图13 中可以清晰地看出，在协调能力的得分上，得分最高的是营销干部（41.93），其次是党群（41.21）干部，然后才是经营（40.52）、行政（40.36）和生产基建（40.43）干部。

在此基础上，进行统计分析发现：营销干部在协调能力上的得分与经营、行政、生产基建干部存在非常显著的差异，与党群干部不存在差异；而党群、经营、行政、生产基建干部之间不存在差异，见表20。

究其原因，相较行政、经营、生产基建领导人员而言，营销领导人员面向市场、面对客户，对协调能力有更高的要求。党群领导人员更多工作涉及到政策层面，在实际工作中也需要和不同部门、相关人员进行协调，才能保证工作正常进行，所以对协调能力的要求也很高。

2.管理能力

从图14可以看出，不同工作性质的领导人员在管理能力维度得分上，从高到低依次为营销（68.95）、经营（68.26）、党群（68.18）、行政（66.93）、生产基建（66.70）。

经过统计检验可以得出结论：不同工作性质的领导人员在管理能力维度上的得分存在显著差异（P<0.05）。事后多重比较发现，营销领导人员的得分与行政领导人员得分、生产基建领导人员得分存在显著差异；经营领导人员得分与生产基建领导得分也存在显著差异；其他之间不存在显著差异见表21。

换言之，营销领导人员的管理能力最强，显著的强于行政和生产基建领导人员。经营、行政领导人员的管理能力也很强，和营销领导人员差不多，没有大的差异。经营领导人员的管理能力比生产基建领导人员的管理能力要强。

在日常工作中，党群、经营、营销方面的领导人员较多地涉及到管理工作，在安排日常调度、统一协调管理方面付出很多努力，自身管理能力也相应较高。而行政部门的干部日常工作可能较多涉及事务性活动，生产基建部门的干部对生产和基础建设方面付出精力较多，而在管理能力上稍逊一筹，在今后的培训中有待加强。

3.决策能力

从图15中可以看出，在决策能力上得分最高的是营销领导人员（42.35分），其次是经营领导人员（41.24分）和党政领导人员（41.17分），最后是行政（40.56分）和生产基建（40.53分）领导人员。

对上述五种不同工作性质的部门领导在决策能力上的得分进行统计检验发现存在显著差异（P<0.05）。方差分析事后多重比较可以得出：营销领导与行政、生产基建领导的得分存在非常显著的差异，其他干部之间不存在显著差异，见表22。

研究者认为，对于天津市电力公司而言，营销领导人员的工作中会更多地涉及到决策，也因此得到充分的锻炼机会，决策能力水平较高。

4.人力资源开发能力

对于参与调查的干部而言，在人力资源开发能力维度上，得分较高的是党群领导人员（63.20）和营销领导人员（63.19），其次是生产基建干部（61.55）和经营领导人员（61.34），最低的是行政领导人员（60.16），如图16所示。

对上述五种工作性质的领导人员在人力资源开发能力维度上的得分进行方差分析比较发现，不同工作性质领导人员的得分存在显著差异（P<0.05），事后多重比较可以看出，党群、营销与行政领导人员在得分上的差异非常显著，其他不存在显著差异。也就是说党群和营销领导人员在人力资源开发能力上最强，最弱的是行政领导人员，生产基建和经营领导居于中间，见表23。

研究者认为，党群、营销部门的干部工作过程中，较多会考虑人事安排问题、人才梯队建设问题，因此在人力资源开发能力方面有着突出的发展。而行政部门干部日常工作较多是事务性的，对于人才资源开发重视程度或付出程度不足，因此在调查问卷上这方面能力体现不足，还需要进一步培训提升。

5.政策贯彻能力

结合图17可以清晰地发现：在政策贯彻能力上，平均得分从高到底依次为营销（25.91）、党群（25.50）、经营（25.49）、行政（25.16）、生产基建（24.83）。

对数据进行方差分析统计检验发现（表24），不同工作性质领导人员在政策贯彻能力上存在显著差异。具体是指生产基建领导与党群、经营、营销领导存在显著差异，与行政领导不存在差异。也就是说生产基建领导和行政领导在政策贯彻能力上的水平差不多，它们不存在差异。但是，他们比党群、经营、营销领导在这项能力上得分低得多，能力稍差。

总体来看，在政策贯彻能力这一维度上，整合直方图和事后多重比较结果分析，五种工作性质的领导人员得分依次下降，表示在贯彻政策过程中，营销、党群、经营、行政、生产基建等领导人员的政策贯彻能力呈现显著下滑趋势。

6.创新能力

图18显示，不同工作性质的领导人员在创新能力维度上的得分也不同，从高到底排列：营销46.43分、生产基建44.59分、经营44.55分、党群44.10分、行政43.71分。

方差分析检验得出下面结论：不同工作性质领导人员在创新能力上的得分存在显著差异。事后多重比较可以发现，营销领导人员在此项能力上的得分与其他四个部门的领导（党群、行政、经营、生产基建）得分存在显著差异。其他四部门领导之间的得分不存在显著差异，见表25。

究其原因，在营销工作中，经常会面临各种各样的复杂问题，要有效地解决这些问题，自然需要干部有创新能力、创造思维。因此营销性质的领导人员创新能力较高也是符合企业实际情况的。

7.总分

在工作性质变量的总体分析上，图19显示了总均分的高低排序，综合事后多重检验结果，研究发现总得分最高的是营销干部（527.39），然后是党群（517.27）、经营（514.99）、生产基建（510.65），得分最低的是行政领导人员（507.57）。营销干部的得分显著高于生产基建和行政领导人员，见表26。

8.工作性质变量总体分析

除去参与调查人数不均的影响，在各项能力维度上，营销干部的综合能力水平最高，而行政干部整体能力水平最低。在大部分维度上营销都与行政领导人员得分存在显著差异，得分由高到低呈营销、党群、经营、生产基建、行政这种趋势。

因此，在今后各项能力综合发展的培训培养上，企业需要进行全方位考虑，并参考工作性质分类，制定更加全面综合的计划。

（三）起始学历变量差异性检验

按照起始学历分类，分为大专、本科、硕士、博士、其他5组。

表27 详细报告了不同起始学历的干部在各项能力维度和总分上的平均得分和方差。

从起始学历变量单因素方差分析结果可以看出，在起始学历这一变量上，多数维度（包括总分）上都不存在显著差异，说明在沟通能力、协调能力、决策能力、人力资源开发能力、团队建设能力、政策贯彻能力、学习能力、创新能力上，不同起始学历的领导人员不存在显著差异，因此可以不作为考量的参考依据。但是在管理能力、执行力、业务拓展能力三个维度上，存在显著差异，因此需要进一步分析。详见表28。

1.管理能力

从图20可以看出，在管理能力维度上，不同起始学历领导人员得分依次为大专68.08分、本科66.83分、硕士66.43分、博士62.80分、其他68.60分。

对数据进行方差分析，结果显示在管理能力维度上不同学历领导人员之间得分存在显著的差异，经过事后多重比较可以看到，本科学历干部在管理能力维度上的得分与其他、大专学历干部在此能力维度得分之间差异显著，见表29。而博士、硕士学历干部得分较低，但与其他、大专、本科学历干部得分并没有出现显著差异，这与参与调查人数太少有一定关系。

依据访谈资料，研究者了解到天津市电力公司的领导人员中，有许多高层领导人员的起始学历较低，走上工作岗位之后才通过不懈的努力提高了自身学历。这些领导人员由于身处高位，通过实际工作培养自身的管理能力，获得较多的锻炼机会，因此在管理能力维度上得分较高。而一些高学历的干部参与工作的时间并不长，因此在实际工作中对自身的管理能力培养不足，因此显示出的能力得分不高，这也是符合企业实际情况的。

2.执行力

由图21 可以看到，在执行力维度上不同起始学历领导人员的得分依次为大专48.40分，本科47.47分，硕士47.04分，博士48.80分，其他49.12分。

通过事后多重检验，研究者发现，本科学历的领导人员得分与大专、其他学历领导人员得分存在显著差异。而硕士学历干部得分最低，大专、博士和其他学历的领导人员得分之间差异并不显著，见表30。由于博士、硕士参与调查人数较少，因此对结果产生了一定的影响。

通过对访谈资料的分析，研究者发现，部分高层级的领导人员起始学历只有大专、其他学历，但是这并不影响他们的执行力发展，由于日常工作较为繁忙，对自身执行力水平也提出较高的要求，因此在执行力维度的得分上显示出较高的水平。而本科学历的干部参与工作时间不久，自身执行力水平不高，需要加强培养。

3.业务拓展能力

从图22上可以看出，不同起始学历干部的得分依次为大专57.36分、本科56.03分、硕士56.30分、博士54分、其他57.79分。

经过事后多重比较，研究者发现，本科学历干部与大专、其他学历干部在此能力维度得分上存在显著差异，见表31。本科学历干部得分较低。由于参与调查的硕士、博士学历干部人数较少，因此对统计分析结果产生一定的影响。

研究者认为，起始学历为博士、硕士、本科学历的干部较为年轻，被提拔到领导人员的岗位时间不长，因此对自身业务拓展能力培养得不够，得分较低。而一些起始学历较低的领导人员由于工作年限较长，得到锻炼机会较多，因此自身的业务拓展能力水平较高。

4.起始学历变量总体分析

按照起始学历分类，大专和其他学历的干部在各项能力维度上的得分较博士、硕士、本科学历的干部高。

从总分及存在显著差异的三项能力维度来看，不同起始学历领导人员的得分高低依次为其他、大专、本科、硕士、博士。这样的排序反映出一定的特点，起始学历越高反而能力水平越低，出现这种趋势的原因可能是起始学历越高的干部较为年轻，担任领导人员的岗位不久，各方面的能力没有获得充分地培养，锻炼机会不足，而起始学历较低的领导人员由于参与工作时间较长，日常工作中注重培养自身各方面能力，因而呈现出如此结果。

（四）最高学历变量差异性检验

表32详细报告了最高学历变量上的基本统计信息，包括参与调查人数、平均值、标准差等数据。

根据对不同最高学历领导人员在各项能力维度上的得分进行单因素方差分析，研究者发现，不同最高学历领导人员在决策能力、创新能力、学习能力三个维度上存在显著差异，而在其他能力维度及总分上并不存在显著差异，见表33。研究者对出现显著差异的三个维度进行详细分析。

1.决策能力

从图23中可以很明显看出，不同最高学历的干部在决策能力上得分依次为大专40.74分、本科40.91分、硕士41.72分、博士42.44分、其他38.73分。

经过对不同最高学历领导人员的得分进行事后多重比较，结果发现，其他学历干部得分与大专、本科、硕士学历干部得分之间存在显著差异，见表34。博士学历干部由于参与调查人数较少的原因，结果出现一定的偏移。

研究者认为，面对日益科技化的现实社会，不同最高学历的领导人员在日常工作中面临决策需要运用到更多的知识、信息，最高学历很好地代表了这些知识、信息的拥有程度，自然会对决策产生一定影响，因此，高学历的领导人员在决策能力的得分较高。对于企业而言，提高低学历群体的知识素质可以为提升他们的决策能力提供很好的帮助。

2.学习能力

结合图24研究者发现，不同最高学历领导人员在学习能力维度上的得分依次为大专46.47分、本科46.64分、硕士47.72分、博士48.78分、其他44.61分。

对数据进行事后多重比较，研究者发现，其他、大专、本科、硕士学历领导人员在此能力维度上得分之间都存在非常显著的差异，两两相异。而博士学历领导人员由于参与调查人数较少，因此没有出现显著差异，见表35。

结合条形图和事后多重检验结果可以直观看出，随着学历的提升，学习能力得分也呈现出逐步增长的态势。可见，学习能力与领导人员的学历呈现密切相关的趋势，即学历越高，学习能力得分越高。

3.创新能力

从图25可以看出，在创新能力维度上，不同最高学历领导人员的得分依次为大专44.33分、本科44.47分、硕士45.353分、博士48.44分、其他41.29分。

经过对数据进行事后多重比较，研究者分析得出，大专、本科学历干部得分与博士、其他学历干部得分存在显著差异；硕士学历干部的得分与其他学历的干部得分之间存在显著差异；博士学历领导人员在此项能力维度上的得分与其他、大专、本科学历领导人员的得分存在显著差异；学历为其他的领导人员得分与大专、本科、硕士、博士学历领导人员的得分存在非常显著的差异，见表36。

可见，从整体趋势来看，随着领导人员最高学历的提升，在创新能力上的得分也呈现出上升趋势。博士学历的领导人员创新能力得分最高，而其他学历领导人员的得分最低，结果显示出最高学历对创新能力水平的培养是具有一定影响的，这与高等教育对个人创新能力的提升有着非常密切的联系。企业干部的创新能力可以从提升干部最高学历入手。

4.最高学历变量总体分析

最高学历代表着个体最高的教育水平，各种知识、能力在接受教育过程中都会得到一定程度的提升。随着最高学历的提高，各能力维度整体趋势呈现出不断上升的态势。因此，提高各级领导人员的学历层次，提供更多的机会让干部获得继续教育的机会，会对领导人员的各项能力起到促进提升的作用，同样有利于提升企业的核心竞争力和干部队伍整体素质水平。

（五）年龄变量差异性检验

表37详细报告了按照年龄变量分组的基本统计数据，包括在各项能力维度上参与调查的各年龄阶段的人数、平均数、标准差等数据。

人力资源开发能力、团队建设能力、学习能力等能力维度存在十分显著的差异，但是在业务拓展能力、政策贯彻能力两项维度上并不存在统计学意义上的显著差异。详见表38。

1.沟通能力

参照图26，可以看出，在沟通能力维度上，各年龄阶段的干部得分依次为30岁以下46.5分、30～35岁47.6分、36～45岁48.09分、46～55岁47.04分、56岁以上47.43分。

在此基础上对数据进行事后多重检验，结果发现，36～45岁之间的领导人员在此能力维度上得分与30岁以下、46～55岁的领导人员得分之间存在显著差异，31～35岁之间、56岁以上的领导人员得分处于中间水平，与30岁以下、36～45岁、46～55岁之间的领导人员得分之间并不存在显著差异，见表39。

深入分析，研究者认为36～45岁之间的干部正值事业期，日常工作中需要经常性地与他人进行沟通，准确领会对方意图，并将自己的想法有效传递给对方，所以十分重视培养自身的沟通能力。而30岁以下的干部由于担任的岗位尚未到达一定层级，日常主要负责一些事务性的工作，与他人沟通较少，对于自身沟通能力的培养锻炼尚未达到一定程度，所以沟通能力的得分相对较低。46～55岁的干部在此维度上得分也相对较低，对自身沟通能力的培养不足。31～35岁之间、56岁以上的领导人员得分则处于中间水平。

2.协调能力

参照协调能力平均得分直方图（图27）来看，各年龄阶段领导人员在协调能力维度上的得分依次为56岁以上的干部协调能力得分最高，为41.8分，46～55岁之间

3.决策能力

的干部得40.59分，36～45岁之间的干部41.03分，31～35岁干部40.46分，30岁以下的干部39.49分。

对数据进行事后多重比较，研究者发现30 岁以下的干部在此维度上得分与36～45岁、46～55岁、56岁以上的领导人员得分之间存在显著差异，说明30岁以下的领导人员协调能力得分明显较低。而31～35岁之间的干部得分处于中间水平，与其他年龄阶段领导人员的得分之间不存在显著差异，见表40。

可见，在日常工作中，领导人员协调配合的意识是逐步增长的，随着职级的上升，岗位责任的加重，越来越需要不同部门之间、上下级之间相互配合，共同完成任务，对于自身协调能力的锻炼也逐步增加。固此，56岁以上的领导人员在协调能力维度上的得分是最高的。今后企业可以加强对年轻干部协调能力的培养，以提升干部群体的协调配合意识和能力。

参照图28可以看出，在决策能力得分上呈现出随年龄上升趋势而得分提升的趋势，各年龄阶段领导人员的得分依次为56岁以上的领导人员决策能力得分最高，为41.95分，46～55岁干部40.63分，36～45岁干部41.63分，31～35岁干部40.71分，30岁以下干部39.64分.

对数据进行事后多重比较后，研究者发现30 岁以下的领导人员得分与36～45岁、56岁以上领导人员得分之间存在显著差异，同时36～45岁的干部与46～55岁之间的干部在此维度上的得分之间也存在显著差异，见表41。

研究者认为，随着工作职级的上升，日常工作中包含很多决策任务，久而久之对个体决策能力起到培养锻炼的作用，因此决策能力才呈现总体递增的态势。因此56岁以上的领导人员在决策能力维度上得分最高，30岁以下干部的得分最低。企业可以从这一角度出发，加强对年轻干部的锻炼培养，以提升干部群体的决策能力水平。

4.管理能力

从管理能力直方图（图29）可以看到，不同年龄阶段领导人员得分依次为：56岁以上的干部得分68.77分，46～55岁干部67.03分，36～45岁的干部68.25分，31～35岁干部67.41分，30岁以下的干部65.29分。

从事后多重比较结果可以看出，30岁以下干部在管理能力上的得分与31～35岁、36～45岁、46～55岁、56岁以上干部的得分之间存在显著差异。说明30岁以下干部在管理能力维度上的得分明显较低。而46～55岁和36～45岁的领导人员的得分之间也存在显著差异，见表42。

整体来看，管理能力的得分呈现随年龄的增长而提升的趋势，56岁以上的领导人员管理能力得分最高，30岁以下年轻干部的得分最低。研究者认为，由于参加工作的时间不长，年轻干部的实际管理经验较少，因此在问卷中体现出来的管理能力得分较低。而56岁以上的领导人员由于日常工作经历较多，涉及到很多管理工作，因此体现出较高的水平。

5.执行力

结合执行力平均得分直方图（图30）可以看出，执行力得分也呈现出随年龄的增长而提升的趋势，依次为56岁以上48.89分，46～55岁48.23分，36～45岁48.38分，31~35岁47.74分，30岁以下干部46.39分。

结合事后多重比较，研究者发现，30岁以下的领导人员在执行力维度上的得分明显偏低，与31～35岁、36～45岁、46～55岁、56岁以上年龄阶段的领导人员得分之间存在非常显著的差异。而31～35岁、36～45岁、46～55岁、56岁以上年龄阶段的领导人员在执行力维度上的得分之间并不存在显著差异，见表43。

执行力是日常工作中综合能力的重要体现，30岁以下的领导人员由于参加工作时间不长，被提升到领导岗位不久，所以对自身执行力的培养力度不足，导致在调查中执行力维度得分较低。在今后的企业培训中，30岁以下的年轻干部需要加强执行能力方面的培训力度。

6.人力资源开发能力

从人力资源开发能力平均得分直方图（图31）来看，人力资源开发的能力呈现随着年龄增长而上升的整体趋势，各年龄阶段领导人员的得分依次为56岁以上干部64分，30岁以下干部59.03分、31～35岁干部60.18分、36～45岁的干部62.77分，46～55岁干部61.28分。

综合事后多重比较结果可以看出，整体而言，36～45岁、56岁以上的领导人员得分相对较高，他们与30岁以下、31～35岁、46～55岁的领导人员在人力资源开发能力维度上的得分之间存在显著差异，见表44。

究其原因，研究者认为随着年龄的增长，干部的岗位职级也在提升，人力资源开发的权限也在扩大，作为领导人，员日常工作中重要的一项就是培养有能力的下属，搞好部门内梯队建设。不断开发本企业、本部门的优秀人才资源，日渐成为领导人员的考虑重点，这方面的能力也随之日益加强。因此，56岁以上的领导人员人力资源开发能力得分也就相对较高。

7.团队建设能力

从团队建设能力直方图（图32）可以看到，不同年龄阶段领导人员得分依次为30岁以下干部32.87分、31～35岁干部33.29分、36～45岁干部34.55分、46～55岁干部33.68分、56岁以上34.73分。

经过事后多重比较研究者发现，整体来看，56岁以上、36～45岁的领导人员得分相对较高，而30岁以下、31～35岁、46～55岁的领导人员在团队建设能力维度上得分相对较低。两组之间差异显著，见表45。

究其原因，研究者认为团队建设能力是随着职位的升高而提升的，56岁以上的领导人员团队建设能力显著较高，自身团队建设能力得到充分的锻炼。而年轻干部由于职级不够，权限所致，日常工作中较少涉及团队建设方面的工作，因此能力水平较低。

8.学习能力

通过学习能力平均得分直方图（图33）可以清晰地看到，在学习能力维度上各能力阶段领导人员的得分依次为30 岁以下干部平均47.31 分，31～35 岁干部47.17分，36～45岁干部47.05分，46～55岁干部45.73分，56岁以上干部46.98分。

经过事后多重比较可以看出，46～55岁之间的领导人员在学习能力上的得分相对较低，与30岁以下、31～35岁、36～45岁、56岁以上的领导人员得分之间存在显著差异。但是30岁以下、31～35岁、36～45岁、56岁以上的领导人员在学习能力维度上的得分之间不存在显著差异，见表46。

结合直方图和事后多重比较的结果分析，研究者认为，30岁以下的干部刚从学校出来不久，且年轻好学，因此学习能力较高，但是根据事后检验看出，除了46～55岁的干部差异非常显著之外，其他4个年龄阶段之间的干部学习能力差异并不显著，说明整体上来说，学习能力虽然会随年龄增长而下降，但是下降幅度并不大。

9.创新能力

不同年龄阶段领导人员在创新能力维度上的得分次以为30 岁以下44.17 分，31～35岁44.37分，36～45岁45.20分，46～55岁43.68分，56岁以上44.57分，如图34所示。

经过事后多重比较研究者发现，只有36~45岁和46~55岁的领导人员得分之间的存在显著差异，其他年龄阶段领导人员存在的差异并没有达到统计学意义上的显著水平，见表47。

究其原因研究者认为，36~45岁的领导人员在日常工作中常常是部门内、企业内的中坚力量，经常会负责一些重要工作，这一年龄段的干部需要承担很多工作任务，现代社会需要创新，因此在日常工作中这些干部创新能力确实得到充分的锻炼，因此得分相对较高。而46~55岁的领导人员由于企业实行退休和退居二线制度，负责工作较少涉及创新思维，因此在这方面的能力水平较低。

10.总分

在年龄维度上，不同年龄阶段的领导人员总得分之间也存在显著差异，得分依次为56岁以上522.16分，46～55岁509.17分，36～45岁519.86分，3～35岁510.96分，30岁以下500.95分，如图35所示。

表48表明，36～45岁、56岁以上的领导人员得分相对而言较高，与30岁以下、31～35岁、46~55岁的领导人员在得分上存在显著差异。30岁以下的领导人员总体得分最低。31~35岁、46~55岁的领导人员得分处于中间水平。

研究者认为，在日常工作中，56岁以上的领导一般担任公司内最重要的岗位，如总经理、部门主任等，而36～45岁的领导人员都是本部门内的中坚力量，出色地完成领导布置的各项工作，同时提升自身能力。而30岁以下的干部由于刚刚提升领导岗位不久，许多能力没能获得充分的机会去培养锻炼，因此居于最后一位。由此可以看出，对年轻干部应当得到更多锻炼机会的判断是有科学依据的。

11.年龄变量总体分析

总体来说，从年龄角度来分析，56岁以上的领导人员总体得分都很高，其次是36～45岁之间的干部，得分最低的是30岁以下的年轻干部，整体呈现能力随年龄增长而增长的趋势。

随着年龄的增长，领导人员担任的岗位职责越来越重要，每天都要处理许多重要工作，因此在诸多能力上都得到了充分的锻炼，能力增长较快，整体水平增高。36～45岁的干部是企业的中坚力量，日常工作较重，因此需要较高能力应对各种工作，所以整体能力也处于较高的水平。相比之下，30岁以下的年轻干部由于刚进入工作岗位不久，或是被提拔到领导人员的岗位时间不长，许多能力没有得到充分的锻炼，所以整体水平欠佳。

（六）工作年限变量差异性检验

表49详细报告了参与调查的各工作年限段人数及在11项能力维度和总分比较上的平均数和标准差。

对整体数据进行方差分析，检验数据之间的差异性。从表50可以看出，对工作年限进行差异性分析，在协调能力、决策能力、管理能力、政策贯彻能力、学习能力、总分等维度上存在显著差异，且在沟通能力、执行力、人力资源开发能力等三项维度上存在十分显著的差异，但是在团队建设能力、业务拓展能力、创新能力维度上并不存在显著差异。

1.沟通能力

结合沟通能力平均得分直方图（图36）来看，得分依次为工作年限5年以下45.8分，6～10年47.55分，11～20年48.02分，21～30年47.62分，31年以上47.08分。

由表51的数据，研究者发现，工作5年以下的干部得分最低，与6～10年、11～20年、21～30年工作年限的领导人员得分之间存在非常显著的差异。31年以上工作年限的领导人员与11～20年工作年限的领导人员在得分上也存在显著差异。

究其原因，研究者认为，沟通能力得分最高的是工作了11～20年的干部，得分由此向两边回落。由于工作年限在5年以下的干部参加工作不久，尚未充分培养自身的沟通能力，没有得到充分锻炼的机会，所以沟通能力得分不高，如果经过一定时间的积累磨炼，沟通能力在一段时间之后会得到显著提高。工作31年以上的干部日常工作中减少了与他人的沟通交流，导致得分有所回落。11～20年工作经验的干部正是部门中的中坚力量，日常工作较多地涉及到沟通理解，所以沟通能力得分相对较高，这也是符合企业实际情况的。

2.协调能力

从图37可以看出，工作5年以下的干部协调能力得分最低，仅为38.96分，工作年限6～10年40.6分，11～20年40.76分，21～30年40.88分，31年以上40.98分。

经过事后多重比较研究者发现，工作未满5年的年轻干部得分最低，与工作年限为6～10年、11～20年、21～30、31年以上的领导人员得分之间存在显著差异。而工作年限为6～10年、11～20年、21～30、31年以上的领导人员得分之间并不存在显著差异，见表52。

究其原因，研究者认为工作未满5年的干部由于刚提升干部岗位不久，因此多方面的能力未得到充分培养，锻炼机会较少，部分工作甚至不需要协调配合，因此这样的结果是符合企业实际情况的，需要对年轻干部加强培养。

3.决策能力

通过图38可以直观看出，不同工作年限领导人员得分如下：工作年限5年以下的39.27分，6～10年的40.45分，11～20年的41.32分，21～30年的41.18分，31年以上的40.81分。

决策能力得分最高的是11～20年工作年限的干部，而得分最低的则是工作未满5年的干部。经过事后多重比较，工作年限5年以下的年轻干部决策能力显著较低，与11～20年、21～30年、31年以上的领导人员得分之间存在显著差异。而工作年限为6～10年、11～20年、21～30年、31年以上的领导人员得分之间并不存在显著差异，见表53。

研究者认为，工作未满5年的年轻干部由于参加工作时间不长，担任领导岗位不久，涉及决策的工作经历不够，对决策能力锻炼不足，最终呈现这一结果。相反，工作年限为11～20年的领导人员由于担任领导岗位时间较长，日常工作中经常参与决策，因此决策能力得分较高。

4.管理能力

从图39可以看出，不同工作年限领导人员的管理能力平均得分依次为工作年限5年以下64.44分，6～10年67.26分，11～20年67.81分，21～30年67.95分，31年以上67.48分。

由事后多重比较结果可以看出，工作年限5年以下的年轻干部管理能力显著较低，与工作年限为6～10年、11～20年、21～30年、31年以上的领导人员得分之间存在显著差异。而工作年限为6～10年、11～20年、21～30年、31年以上的领导人员之间并不存在显著差异，见表54。

研究者认为，工作年限在5年以下的年轻干部由于参加工作不久，平时涉及管理工作的任务不多，自身管理能力没有得到充分的锻炼，因此得分较低。工作年限超过5年的领导人员由于日常工作中得到的锻炼机会较多，在这一能力维度上的得分显著高于工作未满5年的年轻干部。

5.执行力

通过对执行力平均得分直方图（图40）的比较可以发现，随着工作年限的增长，执行力得分显著上升。得分如下：工作年限5年以下46.38分，6～10年47.21分，11～20年48.15分，21～30年48.42分，31年以上48.41分。

经过事后多重检验可以发现，工作年限在5 年以下的干部与工作年限为11～20年、21～30、31年以上的领导人员得分之间存在显著差异。工作年限为6～10年的领导人员得分与21～30、31年以上的领导人员得分之间存在显著差异，见表55。

研究者认为，工作满10年的干部之间执行力得分无显著差异，原因在于通常随着工作年限的提升，获得锻炼机会随之增加，自身能力也会逐步提升。工作未满10年的领导人员由于工作经验不足，因此执行力上的得分较低。所以企业需要培养领导人员执行能力可以先从工作未满10年的领导人员入手。

6.人力资源开发能力

由图41可以看出，工作年限31年以上干部得61.99分，21～30年得62.18分，11～20年得62.06分，6～10年得59.99分，5年以下得58.10分。

经过事后多重检验可以看到，工作年限在5 年以下的干部与工作年限为11～20年、21～30年、31年以上的领导人员得分之间存在显著差异。工作年限为6～10年的领导人员得分与21～30 年、11～20 年以上的领导人员得分之间存在显著差异。其他工作年限领导人员得分之间并不存在显著差异，见表56。

究其原因，研究者认为，工作未满5年的年轻干部由于担任的岗位可能在人力资源开发上所付出的精力不多，获得的锻炼机会不足，因此得分较低，随着工作年限增长，工作满10年后，人力资源开发能力上得分也随之提升。

7.政策贯彻能力

结合政策贯彻能力平均得分图（图42）来看，工作年限5 年以下干部得24.22分，6～10年干部得25.27分，11～20年干部得25.40分，21～30年干部得24.43分，31年以上干部得25.09分。

对数据进行事后多重比较，研究者发现工作年限在5年以下的年轻干部得分显著较低，与工作年限为6～10年、11～20年、21～30年、31年以上的领导人员得分之间存在显著差异。而工作年限为6～10年、11～20年、21～30年、31年以上的领导人员得分之间并不存在显著差异，见表57。

究其原因，工作未满5年的干部对政策法规的理解把握能力尚未得到充分地开发，由于参加工作时间不久，对政策了解不足，因此在这方面能力发展并不充分。工作满5年的领导人员由于较为重视政策法规方面的信息，对相关政策了解较多，因此政策贯彻能力相对较高。

8.学习能力

通过图43可以发现，工作年限5年以下的干部得分47.44分，6～10年得47.05分，11～20年得47.18分，21～30年得46.50分，31年以上干部得45.72分。

经过事后多重检验可以看出，30年工作经历以上的领导人员学习能力得分较低，与5年以下、6～10年、11～20年工作年限的领导人员得分之间存在显著差异。而工作年限在5年以下、6～10年、11～20年、21～30年领导人员学习能力得分并不存在显著差异，见表58。

可见，与学习能力年龄变量的变化趋势大体一致，随着工作年限的增加，干部的学习能力逐步下降，工作31年以上的领导人员学习能力降到最低，刚参加工作的年轻干部冲劲大，好学，因此学习能力较强，得分较高。

9.总分

结合图44和表59可以直观地了解到：工作5年以下的干部得分最低，而工作11～20年的干部得分最高。总平均得分依次为工作年限5年以下486.18分，6～10年508.68分，11～20年516.78分，21～30年516.45分，31年以上511.82分。

工作5年以下的干部，由于总体上来说刚参加工作不久，除了学习能力之外，其它方面的能力尚未得到充分地培养开发，锻炼、磨练的机会并不是太多，因此在这些能力维度上得分较其他四组显著偏低，在以后的工作中，应该注重培养多方面的能力，全面提升自己的能力水平。

10.工作年限总体分析

按照工作年限分类，总体来看，工作10年以上的领导人员除了学习能力之外，其余各项能力维度上得分都比工作未满10年的干部要高，特别是工作年限在5年以下的领导人员，得分显著低于11～20年、21～30年、31年以上的领导人员。工作不满5年的干部都很年轻，相比而言学习能力较强。但是在其他能力维度上，也是由于工作年限的关系，没有得到很多机会锻炼自己，充分培养各方面的能力，因此整体水平较低，所以企业应该更加重视工作年限较低的年轻干部的培训，加大培养力度，以期让年轻干部更好地锻炼自己，使自身能力增长更多。

（七）性别变量差异性检验

按照性别变量进行差异性检验，首先得到基本统计数据。

表60详细报告在各个能力维度上相应得分总分的平均数及标准差。

将胜任特征项目问卷进行差异性检验，由结果可得知，男性女性在协调能力、决策能力、管理能力、人力资源开发能力、团队建设能力、业务拓展能力、创新能力、总分等维度上存在统计学上显著差异，而在沟通能力、执行力、政策贯彻能力、学习能力四项维度上不存在统计学上的显著差异，见表61。

男性在协调能力、决策能力、管理能力、人力资源开发能力、团队建设能力、业务拓展能力、创新能力、总分等维度上得分显著高于女性，而女性和男性在沟通能力、执行力、政策贯彻能力、学习能力四个维度上不存在明显的区别。

日常工作中，男性在公司内部往往占据高位，发展或上升空间较高，因而能够更多地参与到实际工作中去，相应地获得更多的锻炼机会，提升了相应的能力。而女性可能由于玻璃天花板效应的影响，提升空间不足，相应锻炼机会较少，从而影响部分能力的发展。

（八）民族变量差异性检验

表62是各个能力维度上相应得分及总分的平均数、标准差以及独立样本T检验的结果。

在参与调查的人员当中，汉族993人，少数民族仅45人。对数据进行独立样本T检验之后，从表62可以看出，在11项能力维度及总体得分上，汉族领导人员与少数民族领导人员之间并不存在显著差异。

而从平均分上来看，少数民族领导人员的得分还要稍许高于汉族领导人员在各项能力维度上的得分，由此可以看出我国长期以来注重培养少数民族干部的政策方针确实在一定程度上产生了实际的效果。长久以来，党中央一直重视培养少数民族干部，重视少数民族地区的发展。经过这些年的坚持和努力，少数民族干部的整体素质和各方面能力都取得了长足的进步。本研究结果在一定程度上呈现出了这一现状。

三、小结

核心胜任特征调查问卷数据统计分析报告，详细阐述了天津市电力公司干部核心胜任特征调查问卷的数据统计分析结果，其中包括问卷总体报告，以及各分变量维度差异性检验结果。问卷总体报告部分详细汇报了问卷形成过程和组成部分、问卷发放回收情况及样本分布、信度检验报告。

各分变量维度差异性结果的呈现分别从职级、工作性质、起始学历、最高学历、年龄、工作年限、性别和民族八个方面入手，统计分析各个变量在总得分和沟通能力、协调能力、决策能力、管理能力、执行力、人力资源开发能力、团队建设能力、业务拓展能力、政策贯彻能力、学习能力、创新能力等11个维度上得分的差异，并深入分析差异性指标及相关原因。

这些分析结果的呈现，既成为天津市电力公司干部核心胜任特征开发这一课题中的重要组成部分，同时也为今后企业进行领导人员筛选、定岗、培训、绩效考核等方面都提供了很有意义的参考资料。