足浴盆行业领跑者！

泰昌足浴盆2010年策划纪实

如果说，2009年，泰昌因为抢先而喝到足浴盆行业的头啖汤的话，那么，2010年，当竞争对手都回过神来，在产品模仿、品牌传播、渠道抢占等方面展开与泰昌的全方位争夺战时，泰昌该如何应付？

自己爆发，别人跟着爆发

□ 2009年度，在上海超限战营销机构的策划下，泰昌足浴盆在中国市场上空引爆了一朵蘑菇云——足浴盆行业整体性爆发，业内称“足浴盆爆发现象”：

· 其一，泰昌足浴盆当年实现经销渠道数量翻2倍，销售额从1～4亿元的增长；

· 其二，行业整体性增长，整个行业市场总量当年实现近50%的爆发性增长；

· 其三，各个竞争对手也实现了增长，前几大品牌在旺季都出现了供不应求的状况。

□ 泰昌的抢先行动，带动了整个行业的成长，也带动了对手的成长。泰昌2009年虽然比对手成长得更快，但是，如何才能摆脱“为自己做了嫁衣裳，同时又顺带为别人做了嫁衣裳”的局面呢？

“抢先”之后抢什么？

□ 进入2010年，超限战策划机构继续为泰昌做整体营销规划。2009年，泰昌先发制人引爆行业之后，足浴盆市场出现了一些令人不安的新变化：

□ 首先，竞争品牌数量大幅增多，并出现众多对泰昌的模仿者。由于整个行业2009年尝到了甜头，引得众多相关产业的企业加入足浴盆市场的争夺，一些做小家电的、甚至做饮水机的企业都想在足浴盆市场分一杯羹。这些新加入的企业，纷纷模仿泰昌的产品外观和产品设计，做出和泰昌基本相近的产品；除此之外，它们还模仿泰昌的品牌建设，有的企业甚至直接把泰昌的品牌口号“为天下父母洗脚”拿来己用。

□ 有鉴于足浴盆行业入行门槛不高的现实，面对众多后来者和模仿者，泰昌该如何甩开后来者、区隔模仿者？

□ 其次，行业价格战即将到来。2009年，众多竞争者在泰昌迅雷不及掩耳的品牌攻势下，陡然发现市场突然之间被炒热了，为了抢占市场份额，临时跟进品牌建设已经来不及了，于是，他们纷纷采取了降低价格的竞争方式，行业价格战初露端倪。我们相信，2010年，价格战将势不可免，甚至有愈演愈烈的可能。而金泰昌的产品价格普遍要比对手高一百到两百元，面对价格战，面对对手也可能开始打广告做品牌，泰昌将如何坚持自己的中高价位？又如何保证自己的份额不被对手抢走？

□ 再次，在渠道竞争层面，从2009年开始，就陆续有竞争对手采用无保证金、无首批款、免费铺货等方式，快速撬动渠道，并取得不俗的战绩。2010年，他们将继续在渠道免费铺货方面加大投入，面对对手咄咄逼人的渠道抢占策略，既收保证金、又收首批款的泰昌，该如何在渠道方面加快扩张步伐，抢占优质渠道资源？

□ 综上所述，如果说，2009年，泰昌因为抢先而喝到足浴盆行业的头啖汤的话，那么，2010年，当竞争对手都回过神来，在产品模仿、品牌传播、渠道抢占等方面展开全方位与泰昌的争夺战时，泰昌该如何应付？

□ 我们不禁要问：“抢先之后，该抢什么呢？”

虽然领先，但未取得绝对优势地位

□ 通过2009年的运作，泰昌取得了领先的优势，但是，却未取得行业绝对领先优势。一句话概括，就是“市场领先，但优势不绝对”。

1．经销商数量还不够多，主渠道还未成型

□ 泰昌在上一年，经销商数量翻了2倍，终端数量也超过1000家，虽然与同行相比，已经领先；但是，还没取得绝对优势地位，而且，与小家电企业动辄三五千家终端的规模相比，泰昌的渠道数量还显得远远不够。除此之外，泰昌虽然在商场终端异常强势，但是，在3C、在大卖场等主渠道，还不具备优势。

2.泰昌的销量还未与第二品牌拉开绝对距离

□ 2009年，泰昌从1～4亿元，第二品牌也实现了增长，据说做到了2亿多元。泰昌与第二品牌之间的距离还不够大，仍然存在被竞争对手超越的可能。泰昌在2010年，需要实现远远甩开第二名的营销目标。

3.泰昌的品牌影响力还未远远甩开第二品牌

□ 虽然泰昌已经在行业内先声夺人、一炮而红，但是，泰昌的品牌影响力和品牌认知度，还没有达到“买足浴盆就只买泰昌”的绝对领先程度。

4.市场空白点众多，还未实现全覆盖

□ 以前，由于足浴盆行业整体都是生产型而非营销型企业，所以渠道基础整体都较弱，虽然泰昌的经销商和终端都实现了大幅增长，但仍然存在大量的空白市场，急需扩充经销商和终端的数量。

□ 综合以上行业现状和泰昌市场现状来看，足浴盆行业仍然处于初级阶段，品牌建设、渠道覆盖、市场份额的争夺，仍将是行业的主旋律。对于泰昌而言，其2010年的根本任务，除了继续保持领先地位之外，更为重要的是，应该要加大这种领先优势，将第二名竞争对手远远甩开，实现在行业中的绝对领先地位。

如何取得行业绝对领先地位？

□ 上海超限战策划认为，任何一个行业，特别是对于那些尚处于初级阶段的行业而言，优质资源都是有限的，即那些优质的经销商资源、渠道资源、终端资源和空白市场资源，都是极其有限的，而且，这种资源都是不能共享的，你有了，我就没有。那些聪明的企业，懂得在资源有限的市场中，率先将有限的优质资源抢为己有，得资源者得天下，最终，它们将成为行业的王者。

□ 上海超限战策划还认为，当行业内众多品牌竞争胶着的时候，当领先企业还不具备绝对优势的时候，抢先占据行业领导者的地位，抢先进行优质经销商的掌控，抢先进行主渠道的抢占，就能实现把其他对手远远甩在后面的目标。

□ 而且，一旦在市场上建立起第一的认知，很多资源包括优质经销商资源就会向第一品牌集聚，如此，则第一品牌很容易就能拉开与第二品牌的距离。

□ 这就是抢占行业领袖地位的策略。

□ 我们认为，泰昌2010年要做到像拿破仑那样，攻打每一个阵地之所以必克，原因即在于他每次都要比敌人早5分钟到达制高点。

□ 也就是说，在一个竞争者越来越多、价格战越来越激烈、市场信息越来越混乱的市场中，泰昌要从品牌混战中脱颖而出、实现与对手的区隔，成为世人关注的焦点，并远远甩开对手，其最好的策略就是抢占市场制高点。

2009年，泰昌是采用突袭抢先的方式实现领先；2010年，泰昌应该采用抢占优质资源、抢占制高点的方式，取得行业绝对领先地位。

□ 这种“制高点抢占”，主要包含以下四个“抢占”：

◆ 抢占行业第一品牌的认知（抢先占位）；

◆ 打造安全技术标准，抢占技术制高点；

◆ 渠道变脸，数量扩张：抢占小家电经销商空白点；

◆ 终端变阵，质量提升：抢占3C终端制高点。

1．抢占行业第一品牌的位置：足浴盆行业领跑者

□ 泰昌通过2009年的市场教育，已经成为一个强势品牌，但其强势，还未达到成为“品类代表”的程度。

□ 所谓“品类代表”，就是要让品牌在顾客心智阶梯中占据有利位置，使品牌成为某个类别或某个特性的代表品牌，这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个品类代表的定位。

□ 泰昌品牌建设的终极目标，是要让消费者一想到“足浴盆”，就能联想到“泰昌”，使泰昌与“足浴盆”画上等号。就好比想到“凉茶”，马上就能联想到“王老吉”一样。

□ 在行业内第一个开始打央视广告，就是“品类代表”吗？

□ 答案当然是否定的。第一个打央视广告，只是取得了品牌先发优势；或者说，泰昌2009年的努力，只是在消费者心目当中树立起了一个“孝心足浴盆”的品牌内涵认知，要取得真正的“品类第一”的认知，还必须在2010年做新的品牌内涵的丰富。

□ 那么，如何去进行“品类第一认知”的打造呢？

□ 要打造出“品类第一”，一般来说，有两个基本的步骤：

· 其一，是对一个新品类进行传播或培育；

· 其二，是让品牌与品类叠加，使品牌与品类画上等号。就像可口可乐与可乐画上等号一样。

□ 因此，从这个意义上讲，泰昌基本完成了“品类第一建设工程”的第一个步骤，2010年及以后，需要完成第二个步骤——“品牌=品类”。

□ 那么，如何才能使“泰昌品牌=足浴盆品类”呢？

□ 超限战策划的解决方案是：抓住并放大一个既能抢占品类第一的定位、又能卖货的购买理由，即可实现上述目标。

□ 其关键一步，就是“抢先占据行业第一”的位置认知，抢先占据行业制高点。“先占位，后夯实占位”，是最为理想的实现方式。

□ 因为消费者在购物的时候，为了方便购买，就很想知道第一是谁，选择第一名品牌可以避免很多风险，在消费者心目中，第一就是最好的。所以，领导品牌一旦在市场上建立起领导的地位，它所应该做的，就是领导品牌该做的事情，即领导品牌应该继续在地理范围内建立和扩大“品类第一认知”的广度和深度优势；而最不应该去附和后进者，与后进者在产品功能和价格的低层面上展开竞争，从而去营造出一个有利于后进者的竞争态势。

□ 根据这样的抢先占位策略，我们在“为天下父母洗脚”的品牌定位不变的情况下，为泰昌提出2010年的传播主题：“足浴盆行业领跑者”。

□ 这种“行业领跑者”认知的建立，主要从以下四个方面来完成：

其一，领头创立行业协会，创立行业标准。

□ 由于足浴盆行业还处于初级阶段，一直游离于生活电器和保健器材之间，所以在安全技术、元器件等各方面，还没有一套完整的行业标准。一个没有行业标准和行业协会的行业，往往是一盘散沙，容易出现各种不可控的风险。

□ 有鉴于此，我们建议：由泰昌公司领头，在2010年向国家相关主管部门申请成立足浴盆行业协会，由泰昌公司王总为会长，并带头倡导行业技术标准。通过多方努力，中国家用电器协会家用保健电器专业委员会终于成立，并在行业加入CCC认证目录、针对感应电和强化绝缘等事关足浴盆安全方面建立起一套安全技术标准。

其二，将“足浴盆行业领跑者”落实到终端。

□ 通过终端特殊陈列、特殊宣传品（门店户外户内灯箱片、DM、地贴、吊旗、海报等）等方式，在核心门店进行终端品牌推广，让“品类第一”无处不在。

其三，公布权威机构对泰昌市场占有率的评比公告。

□ 上海社科院《国内足浴器品牌竞争状况调研报告》显示：“在这一细分行业中，上海泰昌健身器材有限公司无论从销量、盈利等经营数据，还是从生产方式、营销网络、经营模式、率先升级等方面都处于行业领先地位，是这一细分行业的龙头企业。”

□ 在针对经销渠道的传播中、与3C卖场的进场谈判中、在针对消费者的传播中，我们将这一权威结论进行了深入传播，为建立“行业第一”的认知做了权威背书。

其四，央视针对消费者的品牌传播，主要传播“孝心礼品 + 第一品牌”的双重内涵。

□ 以“最有孝心的足浴盆”打动消费者，产生购买冲动；以“最好的足浴盆”打消消费者购买顾虑，产生购买决策。

□ 另外，在2010年品牌传播方面，发生了一个小插曲。由于泰昌品牌原代言人严顺开老师已70多岁，且在2010年初重病在身，所以我们建议泰昌更换代言人，选择郭冬临为新的代言人，从儿子的角度，重新演绎“为天下父母洗脚”，并全新演绎“足浴盆行业领跑者”。

□ 我们为此创作了两条电视广告片：“夫妻篇”和“春节贺岁篇”。

□ “夫妻篇”在延续2009年儿子亲自为父亲洗脚以表达孝心的基础上，利用郭冬临“惧内”的银幕形象，让他在“为你爸还是为我爸买金泰昌？”这个问题上，受到老婆的诘问，以一种诙谐、幽默的风格，生动地传达出金泰昌养生足浴盆是“孝敬老人的足浴盆”、“行业领导品牌”、“适合多买的足浴盆”这样三个信息点，达到既表达“孝心”又表达“行业第一”的品牌定位，并希望借郭冬临的传神演绎让“你爸我爸都是爸”、“都买，都买！”这样的话成为广告亮点。

金泰昌《夫妻篇》

金泰昌《春节贺岁篇》

□ “贺岁篇”直接传达“春节回家，带上金泰昌”的销售信息，把“孝心足浴盆”的送礼概念做足。

□ 这两条片子在2010年进行了高密度投放，一改2009年泰昌品牌形象的“煽情”风格，为泰昌品牌增添了阳光、健康、欢乐的品牌性格。“你爸我爸都是爸，都买，都买！”这句话，让很多消费者记忆深刻。

2．打造行业技术标准，抢占技术制高点

□ 足浴盆行业粗放式生产，行业缺乏技术标准和规范，在这样的市场环境中，容易出现因标准不统一和个别企业偷工减料而导致的产品安全问题，所以，行业技术标准亟待规范。

□ 上海泰昌公司在产品生产方面，一直采用PPS材料、三插接口和三重安全技术保障，在技术方面率先做到了行业领先。所谓“一流企业做标准”，作为行业领导者，泰昌品牌率先建立技术标准，应属当仁不让。

□ 在中国家用电器协会家用保健电器专业委员会成立大会上，由泰昌牵头，行业14家重点企业共同在加入3C认证目录、强化安全绝缘等技术方面，建立了行业技术标准的初步规范。

□ 由此，泰昌成为足浴盆行业标准和技术标准的主要制定者。根据足浴盆行业安全标准的制定者这一新的资源和泰昌在技术方面的领先，超限战公司为泰昌品牌抢占技术制高点提炼出一个技术概念——掌握核心科技——“绝缘墙”技术：

□ 上海泰昌，以数十年专业技术之积累，成功掌握足浴盆行业核心科技——“绝缘墙”技术，实现“为天下父母安全地洗脚”。

□ “绝缘墙”技术包含了电的安全、热的安全和材料的安全等三重安全、九重保护措施。

3．渠道变脸，数量扩张：抢占小家电经销商空白点

□ 从渠道布局的角度来看，泰昌公司存在如下问题：

□ 第一，渠道布点仍有很大的布局空间：未开发的省级和一线市场空白众多，仍需展开大量的招商工作，以最大的品牌效应抢占渠道空白，避免大量的处女地给竞争者留下很大的发展空间。

□ 第二，现有渠道成员因其行业限制而不能使足浴盆这一新兴品类的附加价值得到最大化发挥：泰昌公司原有渠道成员大多是以健身器材和医药行业为特征的经销商，故其终端与网络资源、经营理念及经营实力均与小家电经销商有着很大的差距。而足浴盆现已发展为保健电器类商品，小家电经销商是行业未来渠道开发的重点对象。

□ 第三，对经销渠道的管控不规范、不到位：由于一个区域有多个经销商，且金、红泰昌本身之间在价格方面的竞争，势必导致渠道之间、产品之间的部分冲突，而泰昌总部在经销渠道的管控机制、政策方面，存在或多或少的不足。因此，如何进一步规范现有渠道管理，适当平衡渠道横向冲突和产品冲突，就成为2010年不得不解决的问题。

□ 基于以上分析，我们为泰昌品牌制订了2010年的渠道方向：渠道变脸，数量扩张——抢占小家电经销商空白点。

□ 泰昌新年度的渠道数量扩张，除了招募保健按摩行业经销商之外，更为关键的是，公司不能仅仅在按摩保健经销商里打转，而是要跳出按摩保健的圈子，率先进行渠道变脸，向小家电行业经销商资源渗透，实现渠道的真正多元化。

□ 因此，为了能使泰昌足浴盆迅速抢占大型零售渠道，利用专业的小家电经销商的渠道资源和资金，在最短的时间内进入强势3C与卖场终端，成为今年市场突破的关键。

□ 我们提出泰昌2010年的四大渠道策略。

1．以中心城市建立核心经销商团队，利用大经销商的资源开拓渠道终端。

□ 采用区域经销制而不采用省级代理制或地市独家代理的方式，进行渠道模式变革。充分招募小家电行业经销商，充分利用小家电经销商的网络资源和终端资源实现在最短的时间内覆盖终端，并由一级核心经销商直接对接地级经销商，缩短服务时间与距离，并减少泰昌管理难度，使泰昌的重心与资源集中在中心城市的大型主流终端。

□ 重点发展以小家电为主、按摩健身器材行业为辅的经销商队伍，形成行业及终端的有效互补格局。

2．建设以A类经销商为核心的经销渠道下沉体系，以核心经销商为下沉节点，建立地级二批商团队，抢占空白区域市场。

□ 泰昌全国市场还有很多的空白区域需要填补，将批发纳入到经销下面，建立起在中心城市以开拓终端（零售）为主、地级市批发分销为辅的营销模式，构建起泰昌主体渠道架构。

□ 在中心城市的大型渠道终端建立起品牌效应，可带动一定区域范围内地级分销商的招商和销售，迅速填补空白区域市场。

3．以苏宁、国美等3C大型连锁终端为主，抢占渠道制高点。

4．设定渠道和价格管理体系，加大管理并控制渠道成员行为。

□ 以返利的方式管控渠道价格体系，并加强泰昌公司销售团队和市场团队建设，加强团队绩效考核，建立渠道管控管理体系，加大市场监管力度。

□ 如何实现以上四大渠道策略呢？我们提出分三步走的措施：

第一步：大力展开针对小家电经销商的招商工作。

□ 锁定目标：泰昌以日用家居类与厨房类经销商为优先选择，取近年增长最快的豆浆机和电磁炉的经销商为优先选择；

□ 经销商资源摸排：从经销商资金、渠道、终端网点、信誉、目前代理品牌的盈利情况、物流能力、仓储能力、经营团队、市场服务能力和意识等方面进行深度了解，结合泰昌公司自身的招商条件进行选择；

□ 经销商接触与洽谈：与潜在经销商商谈销售政策、合同条款细则、销售目标与终端进入目标等；□ 招商大会：集中以产品和招商推介会的方式，宣讲行业前景、泰昌的行业地位和品牌优势、盈利模式以及与原有经销商的销售经验，实现快速招商。

第二步：对核心经销商采取扶持与激励政策。

□ 经销商分级：按照经销商的实力、合作态度和销量，将所有经销商分为A类、B类、C类经销商，对于A类、B类经销商进行激励和政策倾斜，对C类经销商可以在一定时间限制内进行考核奖惩。

第三步：建立经销渠道管控体系。

□ 渠道终端授权体系；

□ 渠道监管与处罚体系；

□ 对经销商的价格体系管控；

□ 季度与月度进货额度管控；

□ 季度与月度终端门店开拓管控；

□ 一级经销商库存的管控；

□ 经销商区域窜货的管控；

□ 终端门店销量的管控；

□ 二级批发商的管控……

4．终端变阵，质量提升：抢占3C终端制高点

□ 泰昌原有的终端主要以商场为主，所有的政策都倾斜在此种类型的终端。

□ 众所周知，商场终端因其分布密度小、购买不便利、成交率低等特点，对于保健家居产品而言，并不是最主流的终端。

□ 从与足浴盆相类似的豆浆机行业来看，豆浆机行业在家电卖场的销量占其总销量的39%，百货商场只占13%。可见，商场并不是豆浆机的主流终端，家电卖场才是。

□ 足浴盆亦如是。

□ 因此，对于泰昌足浴盆而言，抢占强势、优质的3C终端是销售发力的最好终端模式，也是提升泰昌终端质量的有效方式。

□ 根据中国城市发展现状，抢占经济状况好、消费能力强的中心省级或地级城市，采用重点区域辐射周边和重点城市辐射周边的方法分步骤进入，首先进入一二级市场的国美、苏宁、永乐、大中等家电连锁渠道，利用连锁渠道终端覆盖率高的特点快速实现区域覆盖。

□ 根据不同的渠道特点选择熟悉该渠道运营的经销商进行渠道操作，并跟随大型电器连锁进行扩张；

□ 泰昌有效集中利用人力与资金等资源，着重进行终端的建设，同时加强开拓并监察主流优质终端。

· 第一，对开拓3C终端的核心经销商进行人员和费用的激励与支持。

· 第二，集中人力，对优质终端门店进行服务和管控。

□ 泰昌派驻业务人员协助核心经销商针对区域特点进行市场开拓与维护，以区域层级分设管理，加强对经销商的管控与监察，业务人员要经常下到终端门店，对经销商进行服务，并监管泰昌对于经销商终端的支持是否发挥了应有的作用。

· 展柜的使用是否规范，陈列是否规范；

· 终端的出样率、出样品项；

· 导购的工作态度与专业程度；

· 终端广告材料是否到位；

· 促销活动的实施；

· 终端价格的管控……

□ 为了实现对终端门店的管理与控制，超限战策划为泰昌公司规划制定了终端陈列手册、导购手册、促销手册、动销手册、终端管理体系等系列工具，将所有工作落到实处，实现了终端工作的体系化、标准化和可执行化。

效果总结

□ 2010年，通过对泰昌品牌的再造、技术标准的建立、渠道模式的变革和终端变阵实现终端质量的提升，超限战策划帮助泰昌足浴盆实现了抢占行业第一制高点占位、抢占技术制高点、抢占优质渠道资源制高点和抢占优质卖场终端的制高点的四大年度任务，“四个制高点的抢占”，奠定了泰昌2010年以及此后多年持续笑傲足浴盆行业的基石。

□ 2010年，上海泰昌足浴盆实现了顺利进入3C终端卖场超400家、终端数量翻番、销售额超6亿元的战绩。而且，2010年的足浴盆市场还出现一个新变数，那就是在新加入企业增多导致行业内企业总数量成倍增长的情况下，行业中的品牌效应开始显现，泰昌当年实现了持续快速增长，但第二名品牌及其他若干跟随品牌却意外地出现了销量下滑的现象。此消彼长，泰昌实现了年度销售额远远甩开竞争对手的战略目标。

□ 更为重要的是，从公司内部来讲，金泰昌子品牌的销售额，在2010年第一次实现了销量比例远远超越红泰昌的目标，使得泰昌足浴盆不但成为行业总销量第一的绝对龙头企业，更使得泰昌足浴盆成为行业总利润第一的绝对老大。

□ 一个量利并举、既大且强的“足浴盆行业领跑者”的雏形由此基本建成！