1.麦肯锡公司工作原则
麦肯锡公司可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
（1）在承接任何项目之前，麦肯锡公司会尽可能确保：
①该项目确实可以对客户提供获得重大利益的机会；
②没有实质性的实施障碍。
但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡公司同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，可以随时决定终止合作关系。同样，麦肯锡公司也希望借此保留选择，即在公司判断外部环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
（2）在咨询过程中，麦肯锡公司尽力和客户组织的成员密切合作。麦肯锡公司总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次达成对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，麦肯锡公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。
（3）麦肯锡公司和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡公司解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式具有非常重要的意义。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡公司向客户成员传授现代管理技能。
（4）如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，那麦肯锡公司的工作就没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制订出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡公司参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡公司更多的投入，麦肯锡公司便可能协助培训客户人员，或者协助建立支持客户的计划执行小组。另外麦肯锡公司可以协助客户进行试点和测试，建立模型或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。
（5）麦肯锡公司要为客户所有信息保密，同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。麦肯锡公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；在麦肯锡公司内部，项目资料互相封锁，调用资料要经董事会批准。
2.麦肯锡公司的咨询服务范围和项目
（1）客户对象
面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会、非营利性机构及政府高层领导，就他们所关注的管理问题提供咨询。
（2）主要业务范围
为客户特别是为企业，设计、制定相配套的一体化解决方案。
（3）集中于客户可以量化的业绩改进
比如说提高销售收入、利润降低成本，改进供货时间，提高质量等。麦肯锡公司的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容上战略、组织和相关政策领域各占1/3.但在中国，偏重于战略和组织机构设计。
（4）集中于增加价值的项目实施
①帮助公司确定其战略，评估新市场和地理区域，采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景，并分析如何在竞争中取胜；
②为国内企业设计全球扩展战略；
③以全球范围内行业中的最佳做法和适合中国的方法为基础，为客户设计新的组织结构和管理控制系统；
④为出现损失的企业制订扭亏增盈计划；
⑤为中国和国际公司确定潜在合作者，将它们排定优先次序并帮助谈判；
⑥为销售队伍等设计和实施提高技能的计划；
⑦设计和执行现代分销商管理系统。
3.麦肯锡公司的目标、使命
（1）为高层管理者全面地研究和解决管理中的问题。
（2）为高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。
（3）预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
总之，麦肯锡公司就是要帮助客户在其业务上进行积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。
4.麦肯锡公司的价值观
（1）指导原则
①为客户服务。保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户提高经营效率；节省客户的资源。
②公司建设。全球一体化；择优用人；对成员真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。
③成为一名专业工作者。包括：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；展现科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。
（2）执行公司有关规定
①客户利益高于公司利益；
②做到真实、诚实、可信；
③靠专业水准赢得客户的信任；
④保持独立性、专业性和职业道德；
⑤做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。
5.麦肯锡公司为企业服务的专家队伍
麦肯锡公司目前拥有7OOO多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。根据1997年初的统计，工商管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的人占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡公司着眼于杰出的品格、解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡公司的咨询人员都毕业于名牌大学，许多咨询人员都是直接从研究生院选聘的。麦肯锡公司多数咨询人员在加入公司之前，已具有相当丰富的业务经验。在麦肯锡公司，职位级别和成就直接挂钩。麦肯锡公司对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。
麦肯锡公司要招的人必须是领导者，而不是追随者。麦肯锡公司在招聘咨询人员时，更加注重个人的素质，而不是专业或者其他方面。
这些素质包括：
（1）杰出的思考和解决问题的能力，这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡公司之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。
（2）要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。
（3）要有创新精神，麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。
（4）要有远大的志向和坚韧的毅力，咨询顾问的工作很辛苦，没有顽强的进取精神是很难胜任的。
麦肯锡公司总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以将问题分解成几部分，并知道如何把问题组织起来。同时还要看他们的商业判断能力，并且明白自己的解决方案的意义。
当然最值麦肯锡公司骄傲的是其以往雇员的从业记录。在大部分甚至全部《财富》5OO强企业中都可以找到麦肯锡公司的已往雇员，他们在美国的各大公司之间形成了一个网络。世界上很多令人尊敬的首席执行官都受训于麦肯锡公司，其中包括美国运通公司（American Express）的首席执行官哈维·葛鲁伯（Harvey Golub）、IBM公司的首席执行官小路易斯·郭士纳（Louis Gerstner Jr。）、西屋公司（Westinghouse Electric）的首席执行官迈克尔·乔丹（Michael Jordan）、宝丽来公司（Polaroid）的首席执行官加利·迪卡米隆（Gary Dicamillo）、美国自然保护组织（The Nature Conservancy）的首席执行官约翰·索希尔（John Sawhill）、美国三角航空公司（Delta Airlines）的首席执行官莱昂·慕林（Leo Mullin）及胡哥·鲍斯联合集团（Hugo Boss AG）的首席执行官约希姆·伏格特（Joachim Vogt）等。
6.麦肯锡公司的产权体制与管理体制
麦肯锡公司是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理风格也沿用合伙人制。这一制度可以使麦肯锡公司保持客观性和独立性，使公司不被短期的财务要求影响，能使公司建立一种培养领导人按贡献获取报酬的机制，而不是以某种所有权结构获取报酬。麦肯锡公司的所有权和管理权完全掌握在近6OO位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性，因此，董事只对客户和公司负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。麦肯锡公司严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善地劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的几率大约是每5～6个咨询人员有一个可能会晋升为董事。
麦肯锡公司是一个由领导者所组成的公司。因此麦肯锡公司建立起一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。麦肯锡公司有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。
第一，麦肯锡公司的领导必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此，从很大意义上说，这是一种服务型领导人的角色，是为公司的合伙人服务。第二，一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信自己的利益深存于领导心中，考虑出发点不是领导者自身，而是他们。
麦肯锡公司的组织权力是相当下放的，公司有8O多个分公司，大多数决策在当地作出，如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，都是由各个分公司的董事合伙人决定的。公司有一套每个人都接受的价值观。每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。在公司的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于成员心中，包括：客户第一；保守客户秘密；避免为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一。
一般麦肯锡公司的政策性决策由董事代表委员会作出。在作出决策之前，会在各种场合对政策进行充分讨论，这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为公司要倾听每个人的意见，但一旦决定，麦肯锡公司就会严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。
7.麦肯锡公司为客户服务的情况
麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近4O项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰富的专业知识和信息的积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡公司利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向全球各地的同事寻求帮助。
麦肯锡公司大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如《财富》5OO强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等行业。世界排名前1OO家公司中7O%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT＆T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司。在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。麦肯锡公司遵循一个原则：除非客户自己透露其和麦肯锡公司的关系，公司对客户的一切均严格保密。
麦肯锡公司的核心业务是公司战略。麦肯锡公司因其“挑战假设、拒绝想象式思维方式并通过冷静的分析进行管理的方法及其无情的逻辑”而享有盛誉。
在咨询领域中，麦肯锡公司的收费最高，其咨询顾问的收入在整个行业中也是最高的。
8.麦肯锡公司的工作方法与方式
（1）建立与企业联合工作的咨询项目组。项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。
（2）以咨询项目组方式进行咨询。麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有2O%的工作是由来自麦肯锡其他分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，该董事负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，该董事要深入企业内部开展工作，参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评估假设方案；提出并交流各项建议；准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出都建立在拥有大量数据事实及严谨的逻辑推理的基础上。
麦肯锡公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都试图创造出能付诸实施、推动变革的条件。
9.麦肯锡公司与客户接触的步骤
（1）初次接触。
（2）寻找共同感兴趣的议题。
（3）研讨会/讨论会。
（4）达成项目共识。
（5）合作项目建议书。
（6）方案内容：
①客户目前背景的介绍；
②客户亟待解决的关键问题；
③麦肯锡项目开展方法；
④最终目标；
⑤具体工作活动、时间；
⑥项目小组成员（麦肯锡方面，客户方面）；
⑦麦肯锡公司资历介绍；
⑧专业服务收费与项目支出；
⑨启动和完成一个项目；
⑩建立客户/麦肯锡联合小组；
[11]进行严谨的解决问题活动；
[12]协助进行具体方案的实施。
相关链接 解读麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表
与那些世界著名的跨国公司相比，麦肯锡公司显然是低调的，既不做广告，也很少在媒体上主动宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡公司更不会利用客户名单为自己做宣传。
2OO3年6月7日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰先生来华访问。与其他2O多位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。
也许是因为在麦肯锡公司的头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学凯洛克管理学院、沃顿商学院、麻省理工学院斯隆管理学院等世界知名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类的职务。作为一位印度裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。
作为一家私人合伙制的咨询公司，麦肯锡培养一位董事合伙人需要大约7～8年的时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡公司，198O年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司经理。
在麦肯锡公司这样一个高手云集的地方，一个“人人都具有领导才能”的地方，什么样的人才能成为他们的领导呢？而顾磊杰自1994年开始，连续三次当选麦肯锡公司董事长兼全球总裁。
与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意的全球大公司相比，麦肯锡公司还有其颇为“神秘”的一面。除了上述的“低调”，还有就是为外界广为赞赏又鲜为人知的麦肯锡公司的核心竞争力。
北京大学光华管理学院的张维迎教授在分析企业的核心竞争力时认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。张教授认为，麦肯锡公司的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡公司的竞争力在于它的全球一体化，在于它所建立的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。
据悉，在全球前15O家大公司中，就有1OO家是麦肯锡公司的客户。这家1926年成立于芝加哥的私人合伙制咨询公司，目前已经发展成全球性的咨询网络，在44个国家设有85家分公司，拥有7 OOO多名咨询顾问。麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近4O项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰富的专业知识和信息的积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员都可向全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分利用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡公司全球一体化的管理理念。
对于中国公司和业界来讲，跨国咨询公司究竟是怎么运作的？他们的核心竞争力究竟是如何发挥作用的？《中国经济时报》的记者借这次独家采访顾磊杰的机会，为我们解析了麦肯锡公司的核心竞争力。
□领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任
《中国经济时报》：什么样的人能当选麦肯锡这样一家公司的总裁？在麦肯锡，能被连续三次选举为全球总裁的机会很多吗？我想知道总裁先生在这期间是怎样管理公司的，对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独到的见解和方法？
顾磊杰：我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者组成的公司，不是跟随者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平。
至于为什么选我当全球总裁，建议您可以去问问其他人，因为我们的选举是一种非常直接的选举。我觉得没有谁比谁更聪明，但如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件：第一，必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此，从很大意义上说，这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。第二，一切要以信任为基础，必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。
第一次当选时我还很年轻，现在我已经做了九年了。但我认为这对公司不是很好，公司要有一种限制。因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届（即9年）。因此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。
我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我都十分愉快。
□资源共享+团队精神=麦肯锡核心竞争力
《中国经济时报》：中国专家对麦肯锡的核心竞争力是这么看的，如果每个人都具有领袖才能，反而不利于公司核心竞争力的形成。个人竞争力和公司的核心竞争力是不一样的，作为一个个人如果不放在麦肯锡中就很难做成事。就是说麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，不是靠个人单打独斗的力量。我不知道总裁先生是否同意对麦肯锡的分析观点？
顾磊杰：我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值和实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
因此，我们的知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每一位客户，包括中国在内。比如如果我们为一家中国的电信运营商服务，那么我们就会把全球最先进的电信行业知识带来。我们能做到这点，正是我们给客户提供的重要价值之一。我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户以联合工作小组的形式共同工作，带来最优秀的知识，制定最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。
因而，我们强调，我们在中国做项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问、我们全球的专家加上我们的客户。如果有这三个部分，我们就能够为客户提供巨大的价值。
□为两只老虎营造另一座山
《中国经济时报》：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，麦肯锡怎样处理个人才能与团队的关系？
顾磊杰：我要回答两点：第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所无比看重的。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。所以，每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力、更好为客户服务的能力，这是一方面。另外一方面，我们全球只有一张损益表，即拥有一个全球统一的，也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的衡量标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如北京分公司经理潘望博（Tony Perkins）先生的薪酬是全球业绩的反映，并不是中国业绩的反映。
这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如伦敦分公司的某位电信专家，请他来为中国的电信企业客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。这是一种鼓励、激励合作的机制。
你说得对，麦肯锡人都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说：“我要领导某某事情。”就像潘望博先生这样，他原来在得克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分。公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的一山二虎，两虎都会成长。
□用统一价值观，统领麦肯锡
《中国经济时报》：麦肯锡至今还是私人合伙制公司，董事间如何发挥作用，有没有地区利益的矛盾？本地的董事和其他国家的董事在某一块业务方面是怎样管理的，怎么样避免产生矛盾？
顾磊杰：我先来回答您第二个问题，就是谁来控制领导的问题。因为我们的公司组织权力是相当下放的，我们有8O多个分公司，大多数决策在当地作出，如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人作出的。我们不一定需要一种控制机制，合伙人相互检查的机制。我们有一套每个人都接受的全面价值观。每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一；保守客户秘密；避免为利益冲突的客户服务，如果有，则要舍弃其一；等等。
对于另一个问题，我已经谈过我们鼓励合作的激励机制，但除此之外，如何能使9OO多名董事，3OO多名资深董事朝一个方向努力前进呢？我们在公司内部围绕很多议题都有很多讨论，如如何针对互联网和网站公司风起云涌的态势，我们的业务方向是不是对等等。这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会（3O位董事组成，每年换选1O名）作出政策性的决策。这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。这种方式在近五年中运作非常好。
□1O年以后，中国公司的董事可能都将是中国人
《中国经济时报》：全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡这样的公司也和它的客户一样，面临着在全球化的同时怎样处理好本地化的问题。我想听听总裁先生的看法。
顾磊杰：麦肯锡是一个非常全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构都是全球性的。我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。
在开设一个新分公司之前我们必须保证有足够数量的领导人。就像刚才的比喻似的，那个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。有足够多的董事决定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5～6个人，才能相互协作。在当地第一件事就是招聘当地最优秀的人才，而这5～6个人将公司的价值带到新的地方，开始对新招聘的人员进行培训，同时了解当地的环境、做法和开展业务的方式。我们不断招聘本地的优秀人才，最后他们成为公司的董事。
我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的那维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地的优秀人才。我在那里工作了六年，离开的时候接替我的就是一位斯堪的那维亚董事。我走的时候管理层还是一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的那维亚人了。大多数欧洲的分公司都已经有1O～2O年的历史，他们都是由当地的管理者领导，但他们也是全球公司的一部分，有共同的价值观。
而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上的。五年以后，大多数董事都会是中国人。1O年以后，可能所有的董事都是中国人了。我们的做法就是培养领导人，使他们成为全球公司的一部分，共享相同的价值观。
□我们不会上市
《中国经济时报》：有没有考虑将来变成公众公司？麦肯锡对外的形象一直是比较低调的。一些著名的投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。而麦肯锡不这样做，为什么？
顾磊杰：我先回答第二个问题。我们的目标是提高客户的业绩，根本的利益在于为客户服务，我们希望客户能够成功。因此，我们总是站在幕后，客户才是真正要站在前台的，他们可以谈他们的战略是什么，麦肯锡是怎样帮助他们的。我们帮助他们，但最终是他们自己的事业，我们愿意做的是帮助他们、支持他们、使他们更成功，在这个意义上我们不愿意站在前台。
只有一个例外，就是知识研究方面。我们研究、开发知识，我们愿意与媒体谈我们的观点。我们会很愿意与您一起谈谈管理原则和思想，这是我们非常专业的领域。我们发表了很多文章，出版了很多书，例如《麦肯锡高层管理论丛》。我们谈思想，我们不谈我们自己，不谈客户，只谈观点和思想。
对于您的第一个问题，我们认为专业服务性公司最好的产权结构就是私有的合伙人制。因为这一制度可以使我们保持客观性和独立性，使我们不受短期的财务要求影响，能使我们建立一种培养领导人、按贡献获取报酬的机制，而不是以某种所有权结构获取报酬。我认为这是专业服务性公司最好的产权结构，我们不会上市。
□独立、客观，是中介组织的命根
《中国经济时报》：自去年安然事件以来，包括安达信、美林都发生了一些问题，人们对中介机构的信用产生了怀疑。麦肯锡作为管理咨询公司，也是中介机构的一员。我想听听您对中介机构怎样重建信用、重建市场谈一些自己的看法。
顾磊杰：我认为这个问题包括两层含义，一是对麦肯锡公司的影响是什么，另一个是对其他公司有何影响，以及他们可能采取的措施。
你用了中介机构一词，而麦肯锡不是一般意义上的中介机构。麦肯锡主要以我们的客户为核心，把客户的利益放在第一位。我们非常幸运，因为始终严格遵循这套非常强有力的价值标准与极高的职业准则，我们丝毫没有受到诸如会计师事务所和投资银行所受到的影响。主要的原因就是因为我们有极强的价值标准，即客户利益第一、严守客户秘密等等。
目前客户对顾问的独立性和客观性又出现了回归的取向，我认为这点非常重要。我们一直坚信独立性和客观性正是麦肯锡对客户的独特的价值号召力。我们会实事求是地说出事实真相，不依附于客户，因此，我们只专注于向企业高级管理层提供高层管理咨询，而不做其他事。比如我们很明显是独立的，不像会计师事务所又做审计又做咨询，我们也没有什么下游销售业务，也不为客户做系统集成等。我们只是纯粹地进行咨询，因此可以完全从客户利益出发，提出独立、客观的建议。我认为市场又再一次地回到了原来的立场上，即如果我是企业，要找专业咨询顾问，那么我要求他们是客观的、独立的，至少客户对于我们是这样要求的。这也正是我们的优势所在。
§§第2章 麦肯锡咨询的重要规则