第2章 像大老板一样思考（2）

004要“王道”，不要“霸道”

在经营、管理企业的过程中，有两种常用的模式，一个叫“王道”，一个叫“霸道”。何为王道？王道是指秉着仁义、包容、合作、双赢的理念来经营企业，和合作伙伴、同行们一起把企业做大，让大家都有钱赚，路才会越走越宽；何为霸道？霸道是指通过兼并、排挤甚至采用不正当手段去竞争，想方设法让自己成为行业的霸主，让别人没钱赚，以保证自己通吃。用一句话来描述，就叫“走我的路，让别人无路可走”。

是王道对经营管理企业有利，还是霸道对经营管理企业有利呢？某跨国公司大中华区总监2005年年终总结了一句话：“2005年上半年，销售额虽然上升了12%，但利润却下降了31%。营销过度导致相当的营销浪费，我急啊！”这位总监的话告诉我们，靠规模赢利不是那么容易的。很多老板总是想着如何兼并同行，如何扩大规模，认为规模大了好办事，垄断了整个行业钱就来了。但是他们不知道，当前中国市场上的价格战，已经演变成一场浩劫，市场份额不等于赢利收入，规模也不是实力的代名词。

杰士邦曾经通过创新渠道，开发了多达两万个零售终端，包括在药店、商场、超市和便利店等地方设置零售窗口，由此一跃成为行业内的领先品牌。如今许多竞争对手纷纷跟进，原来的渠道优势不再明显，但杰士邦的赢利仍然能保持高速增长，秘诀在哪里呢？

杰士邦的高层表示，在中国这个偌大的市场中，很多企业广泛实践着规模赢利模式，还处于“渠道为王”的时代。但企业竞争终归是品牌的竞争，尤其是当企业发展到一定阶段，如果依然坚持用渠道和规模去竞争，而忽视品牌建设，忽视产品创新与开发，那么最终会失去市场的青睐。因此，杰士邦从渠道中抽身出来，创新营销手法，加强产品开发，提升产品质量和品牌驱动力，由此树立了行业第一的品牌，成为行业里的“王”。

如今，伴随着竞争对手的跟进，杰士邦已经成为行业的效仿对象，这也说明杰士邦在行业里是成功的。

每个行业市场中，往往都以有一两个品牌为标志。行业的兴盛靠的是公平竞争下的优胜劣汰，如果企业做大之后，就极力打压同行，或采取压低价格来排挤其他同行，最终害人害己。因此，企业老板要坚持王道经营模式，不要采用霸道经营模式。只有这样，才能引导和带动整个行业健康发展，从而把整个行业做大，使行业越来越兴旺。

有句话说得好：“有人气才会有财气。”如果你称霸了一个行业，击垮了所有同行，那么你这种霸道的经营模式早晚也会葬送自己企业的命运。唯有用“王道”思想经营企业，与同行共赢，你的企业才能长远发展。这就叫一枝独秀不是春，万紫千红春满园。

005最好的管理是少管或不管

中国古代大思想家老子曾说过：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”他一直强调无为才能不为，强调无为而治。他认为治理国家靠百姓的自觉行为，这样君王就可以实现不治而治的目的。

也许你觉得“无为而治”，寄希望于百姓自觉遵守法律，自觉约束自己，是不可能实现的。不可否认，如果只是什么都不管，把希望寄托于百姓，那么确实无法实现“无为而治”，相反，很可能出现一片混乱。那么，为什么无为而治有可行之处呢？

其实，老子倡导的无为而治并不是什么都不做，而是遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为、有所不为，这是一种独特的思维方式。一般来说，人们将无为而治分为三个阶段：

第一个阶段：有为而妄为

什么叫“有为而妄为”呢？这一点在秦始皇身上表现得很明显，秦始皇是有作为的君王，他灭掉了六国而一统天下，修建了万里长城，文治武功彪炳千秋。但是，为什么强大的秦王朝仅存在了14年，就土崩瓦解了呢？因为秦始皇笃信法家思想，以暴政维系其强大的帝国，过分地管理了国家，这就是“妄为”，结果激化了社会矛盾，秦朝葬送在秦二世手里。这对企业管理有很大的警示，不要为了走捷径而“妄为”，即为所欲为地治理企业，而缺乏人性化关怀。

第二个阶段：有所为有所不为

“有所为”比较容易，可要“有所不为”，需要的是胆识和智慧。有所不为表现为授权给员工，但真正大胆授权给员工的老板有多少呢？很多老板对权力有很强的控制欲，不习惯或没有授权的意识。就连万科集团的王石，在刚开始授权给总经理时，也突然感觉不对劲，因为他发现公司的很多事情，他不再了解了，他甚至有一种害怕。于是他经常与总经理沟通，但发现总经理的工作热情不太高，后来他才知道，原来是他干涉总经理的工作太多，表现出了对总经理不信任，才影响了总经理的心态。此后，王石下定决心，将权力逐渐下放，经过一年的磨合，他发现一切都海阔天空，很多事情他不管了，公司依然发展得很好。

第三个阶段：无为而无所不为

这一阶段是管理的最高境界。“无为而为”的思想在汉朝表现得最为明显，当年汉高祖以及他的继任者推行休养生息政策，减轻赋税，鼓励农耕，提倡节俭，减轻刑罚，使汉朝经济得到了极大的恢复和提高。之后凭借强大的经济后盾，汉王朝彻底打败了强悍的匈奴骑兵。

老子说过：“治大国若烹小鲜。”就是说，治理大国和煮小鱼一样，不要总是翻动它，否则小鱼就残碎了。企业管理也是这个道理，最高的管理境界是让员工感觉不到你的存在，也能有明确的目标、懂得自我管理、懂得自我激励，把个人价值与企业价值有机结合起来，既实现了个人价值，也为企业创造了价值。

作为管理者，要少管甚至不管，把更多的精力用于提升自己的修养，通过自律来影响全体员工，比如，关心员工、鼓励员工，对员工表达爱，通过自身的积极工作，带动整个企业的工作氛围，从而使员工自觉地对待工作，自觉地遵守公司的制度。这样一来，你就不用费尽心机地管理员工，员工也能如你所愿地对待工作，把工作做好。

006权力要做到收放自如

很多老板经常问：“是集权好？还是放权好？”他们发现，把权力集中在自己手里，自己会很累，但是把权力下放给下属，他们又不放心。一句话：“收权太费心，放权不放心。”因此，放权还是集权，成了老板的心事。当他们意识到应该放权时，又面临一个问题：该怎么放权？如何放权才不会失去控制？如何放权才能收放自如？关于这些疑问，不妨先看一看“管理大师”刘邦是怎么做的。

对于被萧何称之为“国士无双”的韩信，刘邦敢于放权给他，又能做到收放自如。自刘邦拜韩信为大将军之后，韩信手中经常握有数万军队，而且这支军队长期远离大本营。刘邦一直觉得韩信是心中的一块石头。到灭楚前夕，韩信的势力已经足以和刘邦、项羽相抗衡了。如果这个时候韩信背叛，那么刘邦叫天天不应，叫地地不灵，可是刘邦就敢大胆放权。

与此同时，刘邦经常盘算着如何有效地控制韩信，以免韩信背叛自己。为此，他使用的最有效的一招就是每次韩信完成军事任务时，刘邦就收回韩信的军权。而且伴随着收权，刘邦都会给韩信爵位的升迁机会或其他安抚措施。这样一来，刘邦很好地达到了目的。

总的来说，刘邦在韩信身上之所以能做到权力收放自如，原因有三个：一是刘邦总是在最恰当的时机收权，容易被人理解为是形势所需，减弱了韩信的反感；二是韩信被拜为大将军、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏实；三是刘邦对韩信的日常生活颇为关照，使韩信感受到了器重。相反，项羽听信谗言，一气之下收回范增的兵权，引起范增的极大的反感，最后范增彻底对项羽失望了。最终的结局，项羽兵败垓下也在情理之中了。

通常情况下，越是才能出众的人越难驾驭。因此，放权容易收权难，但是该收权时必须收回来，因为不收意味着更大权力的丧失，甚至会架空老板的绝对领导地位。因此，无论怎样授权，老板都要保留企业发展的决策权，保留关乎企业发展的根本大计、关乎企业内部运作的根本思路、关乎企业命脉的权力。如果做不到这一点，一旦权力下放给下属，老板的权力就会被架空，企业的命运就难以掌握。

授权与收权之间有非常奥妙的学问，如何把握两者之间的关系，是管理者必须重视的问题。俗话说：“水满则溢，月满则亏。”在权力的“授”与“不授”之间，管理者应该掌握合理的尺度。

007让权力与责任“如影随形”

在企业管理中，管理者经常讲到授权，但授权可以，万一出了问题，谁来承担责任呢？对此，有两种策略：一种是授权授责，即把相应的权力下放给下属，同时要求他承担相应的责任；二是授权留责，即把相应的权力下放给下属，但不授其责任，如果出了问题，由管理者自己来承担。

其实，这两种授权方式皆有利弊。在授权授责之后，下属知道要承担责任，会产生一定的压力，这样可以增强其运用权力的责任感，防止不负责任地滥用所授予的权力。但不利之处是，下属在行使权力的时候，会带着巨大的压力和精神负担，导致他畏首畏尾，不敢充分行使其所授予的权力，影响工作的效果。

而授权留责，一方面可以使下属感到领导者对他的信任感，使他更放心、更大胆地行使所授予的权力，但由于出了问题无需承担后果，下属会缺少责任感和压力，以至于滥用所授予的权力，也达不到授权的理想效果。

那么，到底怎样的授权才能取得最佳效果呢？其实，最佳的授权方式应该结合授权授责和授权留责，既要让员工感到权力与责任如影随形，又要让员工抛下顾虑，放手去干，为此，管理者可以在授权的时候与下属讲明相应的责任，同时，管理者也可以告诉下属：“放手去做吧，如果真的出了问题，不只是你一个人的责任，我也会帮你扛着，我是你的坚强后盾。”这样可以有效地消除下属由于害怕承担责任而产生的顾虑。

作为管理者，一定要认识到，当下属行使所授予的权力出了问题时，一定要及时站出来与下属一起承担责任。如果这个时候你推卸责任，抱怨下属无能，那么你无异于在打自己的嘴巴，因为是你把权力授予他的，你授权失误，责任是首当其冲的。

所以，权力可以下放，但是下属出了问题，你必须承担责任。这也叫权力与责任如影随形——授权的权力和授权失误之后的责任，你都要一肩扛起来。否则，今后你授权给下属，下属还会放手去干吗？恐怕他们首先会想到如何明哲保身吧！

在授权给员工时，不要忘记提醒他应承担的责任，但同时也要让他知道：如果真的出了问题，你不会撒手不管。这样既能让员工意识到责任，又不至于压力过大。从而在肩负责任的同时，抛下顾虑，放手去干。

008既能善用人之长，又要善用人之短

尺有所短，寸有所长。用人之道，关键之一在于用人之长。因此，管理者应该关注员工的优点，尽一切办法让员工把优点发挥出来，对于员工的缺点，可以加以忽视，不予计较。这样，员工的价值才能得到最大化的体现。

美国南北战争时期，林肯任命格兰特将军为总司令。当时有人向林肯提出不同的意见，他们说格兰特嗜酒如命，难当大任。林肯说：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想给别的将军也送上一两桶。”

林肯的意思很明白，将军的主要任务是打仗，能打胜仗的将军就应该得到重用，至于他爱喝酒，不是大的缺点，没必要太在意。格兰特将军上任之后，美国南北战争发生了转折，北方军最后战胜了南方军。

身为管理者，应该向林肯学习，在用人时不要看人才有什么缺点，而要先看他能做什么。管理大师德鲁克曾经说过，发挥人的长处，才是组织的唯一目的。所以，不仅要容人之长，更要善用人之长，还要善于容人之短，甚至善用人之短。

唐时斋是清朝的一位将军，在他眼里，军营中的每个人都是可用之人，关键是使用得当。他让聋子跟随左右当侍者，可以避免军事机密泄露：他让哑巴送信，这样即使被敌人抓住了，除了搜出信，也问不出什么机密；他让瘸子守护炮台，因为他们能够坚守阵地，很难弃阵而逃；他发现瞎子听力特别好，于是让瞎子埋伏在阵地前，负责监听。

从唐时斋的用人之道中，我们可以发现一个道理：如果将人的短处用在最合适的地方，短处也能变成长处，缺点也会变成优点。

在生产照相感光材料时，要在没有光线的暗室里操作。很多公司花费了很长的时间去训练工人适应黑暗的环境，但美国柯达公司没有这么做，他们发现盲人可以在黑暗的环境里活动自如，于是对盲人稍加培训，让他们负责感光材料的生产工作，结果他们干出的活儿比正常人精细很多。

管理学中有句名言：只有无能的管理者，没有无用的人才。缺点之所以是缺点，关键在于管理者没有认识它，没有透过缺点看到缺点背后潜在的优点。缺点和优点是相对的，用人的时候不能只注重人才的长处，而忽略人才的短处。用人所长，毫无疑问是值得提倡的，但善用人短，化短为长，才是用人的最高境界。

有一位先哲说过：“垃圾是放错了地方的宝贝。”如果把人才放在正确的地方，即使缺点也能发挥出作用。因此，管理者要善于根据每个人的特点甚至是个性，将其看似短处的地方加以利用，从而达到一种意想不到的效果。