第8章 找到制度的基础(1)

“懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度在一个团队中，你会怎样进行“进度”量化的管理？要知道总有一些“好吃懒做”之徒在你这里混吃度日，他们在任何繁忙的时间都会钻“懒”的空子，逃避安排的工作，试图以最小的付出，投机获得最大的回报。他们对于团队理想没有忠诚度，是彻底的工作投机主义者，而你可能对此正一无所知。

这些人常会侥幸地想：“我的工作做得稍微差一点点，又能怎样呢？”“老板不会发现的，小李就没被发现过。”“把工资拿到就可以了，工作进度与我可没什么关系！”“我不关心项目的死活，我只要自己每月有钱赚，哪怕公司垮掉也无所谓，我可以立即换个工作。”对此，澳大利亚商学院的一位博士生本杰明·沃克曾无比感慨地说，一个团队最懒的那个成员，实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败。这有点像坏苹果理论或者木桶定律，最坏的苹果决定好苹果的命运，最短的木板决定这只木桶的容水量。在团队工作中，事实的确如此，我们很难找出一个不存在进度管理难题的团队，哪怕它是微软的技术团队或是巴菲特的证券投资精英团队。

将吃白食者逐出团队的武器：合理科学的奖惩制度传统的观点一直认为，一个团队的整体水平，应该是其中每个成员的平均水平。所以在工作中，如果团队里有一个能力特别强的人，就会帮助你的团队表现好一点，但如果情况相反，那么这个团队的表现就会略有降低，因为平均水平被拉低了。听起来，这很有道理。可稍加分析，我们就会发现这不靠谱，团队工作不是简单的算术题，只知道用运算公式加以计算，就能得出权威结果。事实是：如果你的团队中有一个技术特别不熟练的员工，或者是一个懒惰的员工，那么团队的表现就会降低一点甚至大大地降低。

沃克的研究向我们表明了上述观点的错误。他首先怀疑，在人们都比较熟悉的情况下，吃白食的人和其他人都在一个团队中工作，从本质上讲，那些吃白食的人，从不做什么得力的工作但获得了与众人相同的待遇。当这个团队表现得没有那么好的时候，吃白食的人受到损失了吗？许多白食员工其实没有因此受损，他们更多的是借助权力的优势或其他厚黑之术，跑到另一个表现好的团队混日子，并且再次获得了较好的待遇。

为了证明这一点，沃克设计了一个实验。他找来159名学生来参加这个实验，看看他们是怎么认真和积极地对待这个测试的。在实验中，他先把这些学生分成了33队，每个团队都被分配进行一个案例的研究。

沃克告诉他们，每一名队员都将根据他们所在团队的表现给出一个测试的客观成绩。这是本实验的原则。结果他发现了什么？对团队贡献最少的人，却是团队成绩最大的决定因素，而不是人们传统印象中无足轻重可以忽视的人。即使一些有能力的人努力地表现好一些，他们也无法弥补那些表现很坏的成员对于团队的消极影响。

也就是说，这个懒惰的人最终决定了团队的整体失败或成功。懒惰的心理有时不但受不到公正的审判，反而在团队中产生逆淘汰现象。对公司来说，很少有比坐享其成或者逃避工作这种坏习惯更能腐蚀团队精神的了。

你必须采取一些制度防范这种现象。只靠眼睛或嘴巴，你可能会在办公室表现得比任何时刻都具有统治力，那些业绩不好的人纷纷逃避你的眼神，不敢抬头跟你说话，或者被你的怒斥吓得“屁滚尿流”，让你非常得意--看，他们是如此怕我！但，那又怎么样呢？没有制度的跟进，缺乏具体的行之有据的可信的奖惩措施，除了你的脾气污染了空气，什么都不会发生。

以前，在我的公司中也有大量的懒鬼，他们对于周围同事造成的坏影响十分明显。曾经有人向我反映说：“老板，我不喜欢那些对于工作不关心也不努力，只在领取薪水时才出现的人，”他激愤地说，“我不喜欢工作时不得不监督那些不用心的同事。”而另一名干部则给我发私密的电子邮件，告诉我，“老板，我不喜欢不停地告诉他们怎样做好自己的工作。弥补他们的疏忽，已经成为我的首要任务，这让我感到压力很大，没有得到公正的待遇。”没错，这就是问题所在，没有人喜欢一个懒鬼坐在自己的身边，成为同事的一员。当你和一群精明能干的人共事，可以每月赚七千元时，你会发现如果他们中有一个人变得懒惰，你就只能赚四千元甚至更少了。

确切地说，我们需要建立具体的奖惩制度来监督工作的进行，保证进度的量化，以消除那些总是以懒人面貌出现的人，将他们驱逐出团队，永久地对他们关闭大门。

懒惰之徒的种种表现还包括：换班时他们不准时出现，总有理由迟到；不做好自己的本职工作，并让同事承担大部分的工作；没有人愿意承担责任，哪怕是举手之劳的责任；……

一次拉绳实验

这些问题并不是近代或现在才发生的，很早就已经存在了。比如在20世纪的20年代后期，德国心理学家林格尔曼（MaxRingelmann）为了证明这个问题，对于团队作业时成员的不同表现对于绩效的影响，进行了一次非常深入的研究。

当实验的参与者到场时，他要求人们尽自己的最大努力去拉拽一根绳子。实验进行了很多次，每次的人数都各不相同。结果发现，两个人拉绳子的总力量要大于一个人，三个人拉绳子的总力量要大于两个人，以此类推，这当然不足为奇。不过，在将施加在绳子上的总力量除以参加者的人数之后，林格尔曼随即发现了一个奇妙的现象：随着人数的增加，平均每个人所施加的力量都出现了下降。参加者越多，平均每个人在绳子上施加的力量就越小。

我们假定一个人可以施加的总力量为100分，如果有两个人来拉绳，平均每个人只会施加93分的力量。如果有四个人参与，平均每个人只会施加75分的力量。当增加到第八个人时，这个数据就变成50分的力量了。所以在实际上，八个人施加的总力量其实并不比七个人施加的总力量要大，因为其他七个人所减少的力量，足以抵消第八个人所施加的力量。

为什么会出现这种现象？有一本组织行为学的教材中如此描述：团队真正奇特的地方之一，在于他们能够使2+2=5，同时也能够使2+2=3。

从中得到的教训如下：如果团队的成员在职业道德和责任感方面比较缺乏，就很容易滋生懒散的情绪。比如，在工作中，一些人会把自己该做的事推给其他人，或者在自己的工作没及时完成时诿过于他人。

我在很多公司都发现过此类现象，懒虫到处都是。比如欧洲有一家食品公司，他们对每位员工是否发挥了应有的作用进行了一次真实的评估，结果发现，有51%的工伤事故是由于员工没有尽力而引起的，并非企业的设备出现了问题。在一次团队管理的培训上，我因此告诉参与培训的干部：“如果你的员工觉得他很负责而且必须负责，并且他认为自己存在于一个高度尽责的团队中，那他行事往往就比较谨慎，他对待顾客会更加友好，不会轻言放弃，而且工作效率比较高。保证这一切得以实现的基础是制度方面的因素，而不是团队领导者的个人魅力。”一个团队快速破裂的原因在哪里？如果你不阻止“搭便车”的团队成员，越来越多的人将会选择放弃你这辆车，因为付出更多努力的人承受着最大的不公平，久而久之，能干者无人再为你付出，最后几乎没有一个人愿意对你的团队做出自己应有的贡献。当你的部门或公司混到这一步时，倒闭将是不可避免的。

在你的团队中提供公正的机会有一项实验，是苏黎世大学的教授费尔（ErnstFehr）和盖希特（SimonGachter）联合举行的，他们将参与者分成四人一组，为每个人提供了一些钱，让他们选择要么自己保留这些资金，要么将一部分或全部资金投入到基金池。无论参与者做出何种选择，这个基金池都将增长40%，并在所有的参与者之间进行平均的分配。

游戏开始的时候，大多数人会将一部分资金投入到基金池里，他们的平均贡献值为9分多一点（总分为20分）。但是随着游戏的进行，将资金投入基金池的人们不乐意了，他们意识到其他的参与者实际上是在不劳而获，因为有些人没有把钱投入进去，却总是在分享基金池的增长利益。

于是，贡献多的人不想自己被人当傻瓜耍，合作精神在这里被破坏，他们不希望自己付出而其他的成员却坐享其成。所以，乐于贡献的参与者们开始选择了放弃，他们慢慢地减少了投向公共基金池的资金额。就这样，在经过了10轮的游戏之后，平均贡献值降到了3分。最后教授们发现，几乎所有的参与者，都会将自己的全部资金留下来，不想投入进去，基金池很快干枯了。

接着，两位研究者为这项游戏增加了一项新的条件：在新一轮的游戏中，参与者可以花一部分钱对坐享其成的人进行必要的惩罚，以减少后者的基金额。尽管这样做也会减少自己的基金额，他们还是非常愿意付出这种代价。因为，现在他们可以采取行动反击了，教训那些懒虫和坐享其成的家伙。

这是一种惩罚制度，利用了人们的报复欲望，报复是一种很强的心理动力，同时也是一种激励措施。相信我，所有的奖惩制度都是在利用人的本性弱点。你不可能只要求你的员工做好自己的事，而对隔壁办公室里的懒惰之徒睁一只眼闭一只眼。你需要制定相应的制度，或奖励或惩罚，给员工们提供公正的机会。

游戏开始发生改变，在第二组游戏中，每个人的平均贡献值与第一组非常接近，但是后来就慢慢地增加了，有时甚至还上升到20分。由于参与者们普遍产生了责任感，通力合作成为了他们每个人的主导行为标准。这些人的平均贡献值达到了18.2分，在他们中间，有82.5%的参与者将所有的资金投向了公共基金池。

偷懒者害怕被惩罚，从而加入了积极的阵营，提升了工作的进度和效率。只有在这个基础上，我们对于工作进度的量化管理，才具有了可以实现的可能性。

如果你没有任何的奖惩措施来确保成员为团队的整体利益负责，有些人就会开始徘徊。他们是团队中的懒虫，企图坐享其成，然后引发其他人的愤怒情绪，使其他起初愿意投入和承担责任的成员选择放弃。当这样的人越来越多时，你的团队就变得极度自私，失去盈利的机会，成为一个烂团队。

在实验的最后，两位教授说：“随着时间的推移，团队合作会明显减弱，最终降到非常低的水平。这些事实表明，缺乏惩罚措施时，参与者必定无法进行稳定的合作。”我很同意上述的观点，并且通常会让参加管理培训的各家公司的中层干部们去了解与参悟，要让一支团队拥有高效率，仅仅是关注那些能干之士吗？不是的，惩罚团队中的懒惰之徒，有时更加重要，这对于积极分子来说也是一种激励，他们会有更好的表现，因为他们看到了一个更加公平的体系，从而更乐于投入。如此一来，通过最公正的管理和最能体现优胜劣态法则的奖惩制度，整个团队的盈利就会上升。

惩罚制度有利于监督进度，产生一种团队内的强互惠行为。即，当你不合作时，大家的利益都会受损，而懒惰者的利益损失更大，从而使得每名团队成员都对共事者的投入力度自动监督，对懒惰者进行共同惩罚。就团队的合作精神和生产效率而言，这非常重要。如果一个团队经理人对手下的懒惰之徒视而不见和听之任之，在其他的团队成员看来这将是最不可接受的事情之一。如果你是这样的人或正犯此类错误，危机将很快到来。

个人责任与共同负责

为什么要具体到个人的责任？因为具体到个人责任会增加员工的责任感，为团队创造更多效益。个人要担负的责任与团队的共同责任必须协调一致，它们既是独立考核的，又互为一体，难以分割。事实上，每一种制度的基础，都需要细化到个人的身上去寻找成因和其合理性。所有的团队制度，归根结底都是对每一名个体的管理、激励和监控。只有明确了个人责任，才有谈到共同负责的必要性，否则，后者将是不成立的命题。

我在国内见过一家公司，他们的状况是这样的：没有责任目标，也就是说，每个部门都没有一个具体量化的工作任务，部门的考核就缺乏一个标准。

因为没有标准，就说不出考核工作的好坏，也就不可能很好地进行奖罚，以鼓励先进和鞭策落后。

由于上面原因的存在，结果就造成了很多员工没有责任心。这些人虽然也在努力地工作，没有闲余的时间，看上去也没有偷懒，但纯粹是在瞎忙瞎混，滥竽充数，吃大锅饭，干好干坏一个样，反正领导是凭他个人的印象来确定工资收入，想给多少就给多少，一拍脑门，就下了决定，严重缺乏说服力。于是，在这家公司，奖罚始终不到位，制度起不到积极导向，挫伤了一群想干事之人的忠诚心，反而保护了一批瞎混的害群之马，使整个公司都缺乏生机和活力。当我去他们公司考察时，发现这家公司已经到了关门的阶段，几乎无可救药了。一个人进入一个团队，他最怕的是什么？一定是遇上了自己无法与其产生默契的某些团队成员，因为这会极大地影响到自己的事业进取心，影响到努力奋斗的成果收获，尤为甚者，会影响到自己做好本职工作。假如一个人在公司连本职工作都没办法积极投入，可想而知他对你的忠诚度会有多低。

有一个老板告诉我：“我最怕那种没有责任心和做事极其不负责任的人，那种人根本不会很用心去做自己分内的工作，而且他们很会偷懒，在别人辛勤工作的时候还可以听到他们阴阳怪气的指指点点，到处散播谣言、挑事生非。一旦工作中有了问题被追究到责任，这种人的第一反应就是‘不是我干的，与我无关’，他们总是会用自己没有经办或没有经手这种理由来推卸自己的责任，甚至还会找几个人来证明这不是他的错。我对这种现象很气愤，很讨厌，但没有办法。”办法当然是有的，他肯定知道应该如何处理，但有时，我们会发现，意识到问题的团队管理者，之所以不能果断采取行动，是因为他们害怕无法协调个人与共同利益之间的冲突。当他们想建立一些制度规范个人责任与共同责任时，却发现想找到中间的平衡点很难。

完美融合个人与共同利益的团队制度的建立，需要考虑以下几个因素：1.首先是公平的因素。

每一个成员身在团队中，都会有公平的要求，尽管绝对的公平从来都不存在。我的建议是，哪怕你的管理制度再怎么不公平，也要首先倡导并声明这一点，以避免给人一种“恶法”的先入为主的倾向。