第6章 市场营销１８项定理(1)

——如何成功地在中国进行市场营销

吴瑜章，生于１９６４年８月３１日，现任ＶＯＬＶＯ（中国）投资有限公司中国地区副总裁兼首席运营官。

吴瑜章先生毕业于美国亚利桑那州立大学国际市场计算机硬件系，并获得美国新泽西州立大学ＥＭＢＡ学位，现居住于美国洛杉矶。

１９９１年～１９９７年，任美国奔达可公司（Ｂａｎｄａｇ，Ｉｎｃ．）中国市场代表首席代表。１９９７年～２００１年６月，任瑞典沃尔沃（ＶＯＬＶＯ）卡车公司中国地区市场总监。２００１年６月至今，任ＶＯＬＶＯ（中国）投资有限公司中国地区副总裁兼首席运营官。

到沃尔沃上任后，吴瑜章着手改变沃尔沃的理念，提出“卡车不是车”，而是一种设备，就像一条生产线，关键不在价格而是在价值。此外，还创立了倒金字塔形的管理结构，使“顾客是上帝”的口号得到了真正的体现。在他的领导下，沃尔沃在中国创造了辉煌的业绩：１９９７年，吴瑜章刚到沃尔沃上任的时候，沃尔沃卡车国内年销售量只有２７台，到了２０００年，销量已有了１４０多台，截至目前已经售出了８００多台，一跃成为中国的知名品牌。

沃尔沃汽车公司：创立于１９２４年，总部设在瑞典歌德堡。是瑞典最大的工业企业集团，也是北欧最大的汽车企业，世界二十大汽车公司之一。沃尔沃公司现在的雇员总数约８万人左右，年产汽车能力为５０万辆，下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。“沃尔沃”在拉丁文里是“滚滚向前”的意思，该公司自创立之日起，便开始按照两位创始人共同设计的蓝图“滚滚向前”。

沃尔沃汽车以其优异的质量和性能在北欧享有很高的声誉，特别是在安全系统方面，沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过１０种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。到１９３７年，公司汽车年产量已达１万辆。随后，它的业务逐渐向生产资料和生活资料及能源产品等多领域发展，成为北欧最大的公司。

章座内容

很高兴有机会跟大家交流一下这十几年来我在商战中积累的一些经验。在大学时代，我主修的是市场学。在那个时候，我跟各位一样，学了很多相关的理论。但是，经过这十几年的实际工作，我发现这些理论在执行时出现了一些问题，这是我今天想跟大家探讨的主要内容。下面，我可能会用很多实际的案例来加以说明。

我章的内容可能和大学教授章的稍微有点不同，现在，很多人章市场学是越章越复杂。但是，在我看来，我们在中国市场的成功却主要是因为返璞归真，也就是说，回到市场学的基础真谛，从基础出发，指导我们将商战打得更好。

营销和销售的不同之处关键在哪里呢？就在于是自下而上，还是自上而下。客户的需求和要求是不同的，在营销的过程中，必须明白是以需求为基础，还是以要求为基础。我所说的返璞归真是指必须明白客户的需求，知道他对于这个产品真正的需求是什么。常常有很多点子大王，想了很多点子，耍了很多手段想提升客户的欲望去购买某种产品，但实际上对于该产品，客户可能根本就没有需求。比如说牙膏，客户对牙膏有需求吗？答案是没有。在原始社会，甚至对牙齿清洁都没有需求，就更别说牙膏了。在对牙齿清洁有需求、但没有牙膏的时代，我们用精盐刷牙。到最后会发现，其实我们的需求是一个很基础的问题：使牙齿清洁。所以在营销之前，我们必须明白最基础的问题是什么。我们可以通过客户反馈的信息知道他们的需求在哪里，然后再考虑通过什么途径可以满足这个需求，到底是用牙膏，还是用精盐。不管做什么事情，这都是首先需要解决的问题。

在营销中，一个公司看待世界的态度和出发点也是很重要的，因为这是公司营销的出发点，会影响整个公司市场学的概念。对沃尔沃这样的全球性公司来说，最重要的是要明白自己应该戴着什么样的眼镜来看世界，如果眼镜戴错了，没有看到正确的颜色，那么一定会遭到失败。到底是该选择以本国为中心、以多极为中心，还是以全球为中心，需要由公司进行准确的判断。对中国国内企业来说也是一样，也需要判断到底是应该以全国为中心、北京为中心，还是以上海为中心，或者是没有中心，走到哪儿就干到哪儿。

下面，我们来谈谈什么叫“Ｍ”公司。大家都知道在第三次工业革命后，进入了市场革命的年代，那什么叫“Ｍ”公司呢？有人说，我们公司打很多广告，搞了很多宣传促销活动，就是“Ｍ”公司；有人说，我们专门设置了市场营销副总裁，就是“Ｍ”公司；有人说，我们有一个特别大的市场营销部门，在６０个员工中就有２０个人在专门负责市场营销，那么我们就是“Ｍ”公司；也有人说，我们把市场进行了多级分割，就是“Ｍ”公司；还有人说，我们对市场针对面和目标客户群作了非常详细的分析，就是“Ｍ”公司。但是在我看来，这些公司都不是“Ｍ”公司。即使把上面的几项都做齐了，也算不上是一个真正的“Ｍ”公司。

什么样的公司才是真正的“Ｍ”公司呢？我们都知道客户行为和态度的变化都是动态的，要满足新一代客户的需求，价格合理、质量高、方便得到，这三个条件必须同时做到。在当今社会，拥有竞争优势没有任何意义，一个企业想要长期健康地发展，必须要有可持续的竞争优势。简单来说就是你占住了这个山头并没什么用，关键在于你必须守住这个山头。“Ｍ”公司承受着外部变革和内部变革所带来的巨大压力，同时，内、外部变革还带来了更苛刻的客户以及更激烈的竞争对手和竞争环境。在这种情况下，仍然能够拥有可持续的竞争优势则是“Ｍ”公司的目标。

接下来，我想具体谈谈企业如何通过遵循“Ｍ”公司的１８条战略及战术性原则来获得可持续竞争优势，成为市场真正的领导者。

第一个基础性原则：市场营销是战略商业概念。传统市场营销由于当今激烈的竞争已经消亡。我们现在需要做的是通过最高管理层，从长远角度考虑，引导方向，并制造忠诚的客户。在这里，我要强调一下，是“忠诚”的客户，而不是“满意”的客户，因为满意的客户并不是很重要。听到这里，大家可能会有些疑问，觉得竞争优势和满意的客户怎么可能都不重要。我并不是说这些不重要，而是说如果它们只是成为一个企业的目的的话，那么这个企业很快就会变成各领风骚两三年的企业之一，无法实现持久发展。在我看来，商业中只有市场营销和研发创新能够创造利润，其他的都是花费。针对我的这一看法，有人曾提出过一个尖锐的问题，说：“按照你这种说法，整个华尔街都不创造利润了？”我回答说：“确实如此。”财务部门的责任是给市场营销和研发创新提供帮助，只有后两者才是利润的来源。而研发创新在什么情况下才能创造利润呢？只有在通过市场营销，明白了人们的需求，研发创新出来的产品能够销售出去时，才真正产生了利润。财务部门其实扮演着仓库保管员的角色，如果由他们来对公司的各项工作进行决策，往往会产生很多问题。就像打仗一样，打仗时必须要有后勤部门，保证将粮食、弹药在准确的时间、准确的地点及时送到，但是军队究竟在哪里打仗、怎么打却并不由后勤部门决定。如果有一天军需官觉得这些粮食、弹药都是他们家的，开始涉足战略决定，这时军队想要打胜仗就难了。同样，如果一个公司的财务部门对整个公司都负有管理责任，这家公司往往最后会出现很大的问题，难以为继。

第二个基础原则：市场营销是每个人的业务。在“Ｍ”公司中必须章求团队和组织的原则，组织结构尽量趋向扁平化，层级控制在三层至四层以内，当然太大的公司可能无法做到这一点，但要尽量做到确保每个人都是市场的开拓者，都有责任满足顾客的需求，并保留住顾客，即使对公司的一把手来说，也是如此。

对公司来说，每一个员工都是很重要的，好比我们的司机、我们公司中端茶倒水的人。拿公司的司机来说，在接送客户的过程中，他们一切的行为举止都在向客户说明我们公司深入的文化作风。例如，我们很多客户就是在乘坐公司汽车的过程中，从司机身上慢慢了解了我们公司的文化，通过这种循序渐进的过程，我们得到了很多大的订单——所以在我看来，司机也是很重要的工作人员。还有一个例子，我在江苏时，交通局的局长谈到他打电话给上海一家柴油机厂，接电话的人态度不太好，于是他便取消了跟那个厂家的一份２亿的订单。我相信这个柴油机厂对这笔生意还是非常重视的，但是他们没有想到那个电话会是交通局长亲自打过去的，在疏忽之下白白丧失了一个大好机会。我前面所说的每一个人的态度和行为都非常重要，就是这个道理。客户接受你，需要很多原因；但是，客户放弃你，却可能只需要一个原因。很多时候，就是一个小小的举动引起客户的不满，从而搞砸了整个生意。所以我常常说绝大多数的订单和合作计划，都是在细微之处毁掉的。这就要求我们必须严格要求每个员工的言行举止，不能有一丝一毫的疏忽。

我们大家都知道，客户是上帝，客户永远都是对的。虽然客户是上帝，但是在一般的公司中，管理结构通常是金字塔型的：有一个“皇帝”坐在“金銮殿”上，也就是高层管理人员；在高层管理人员之下，还有众多的中层管理人员，在高层出巡时随行；之下是负责销售和提供服务的一线工作人员；接着才是客户。看到这个结构，我就觉得很奇怪：压在三座大山下面的客户居然是上帝！

此外，还有一个问题。我不知道大家有没有学过沟通课程，但是，在这里我要告诉大家，一个公司所面临的问题中，有超过８０％是由于沟通出现问题而导致的。信息肯定是从客户那里开始流动的，一线工作人员会先对客户传递出来的信息作一个分析，然后上传给中层管理人员；中层管理人员再进行一次分析后，上传给高层管理人员。信息向上流动的整个过程都是很艰难的，流动的速度也非常慢。高层管理人员通过这种交流渠道得到的信息只有两种，一种是“祖国形式一片大好，而且是越来越好”；另一种是“事情已经办砸了，老板你去看看怎么办”。我想大多数的老板恐怕都经不起这种大喜大悲，很快就倒下了，那些各领风骚两三年的企业都是如此。即使高层最后得到的信息是正确的，那传递的速度也非常慢，所以这样的企业不可能实现飞速发展。

那么，可以使企业实现持续飞速发展的双赢管理范例应该是什么样的呢？在我看来，应该是颠倒的金字塔形。客户位于金字塔的最顶层，下面是一线雇员，再下面是中层管理人员，最后才是高层管理人员。这种管理范例可以实现流畅的信息流动，从而保证高层管理人员在了解真正的信息后，作出正确的战略判断，指引方向，为客户、为整个公司提供各方面的服务和支持。这样一来，虽然高层管理人员会很累，但是客户的反馈可以很快地得到回应，从而使得“客户是上帝”的理念真正得以实现。在沃尔沃中国公司，我们实行的就是这样一种管理模式，当我给客户名片时，有些客户会很惊奇地说：“吴总，您的名片上居然有手机号！”在跟每个客户交流时，我都会对他们说：“您可以给我打电话，有问题随时跟我联系。”这样一来，如果售后服务部门的工作出现失误，就可以保证客户能直接跟我联系，使失误能够尽快得到纠正。

第三个基础原则：市场营销战争是价值的战争，不是价格的战争。创造价值的模式虽然并不是跟价格一点关系都没有，但没有很直接、密切的关系。竞争的原则是价值等于客户的获益除以客户费用。具体说来有五种模型。

一是增加获益，降低费用，而不单单是物美价廉。在我看来，物美价廉的东西是不可能有长久的生命力的。为什么呢？因为在质量价格位置图上，物美价廉的东西有一个大问题，就是它没有自己再创造的能力。我们前面说过了，研发和创新是不断赢利的保障，但要进行研发、创新需要耗费大量的资金。例如，我们公司现在每年在柴油发动机上的研发投入就达到１０００万美元，而物美价廉的东西其利润空间都比较狭窄，相应来说，进行研发、创新的投入能力也有限。没有相当的研发投入，公司就无法往前走，到了一定的时候，就只能宣告倒闭。

二是增加获益和持平费用。

三是持平获益和降低费用。

四是增加许多获益和增加少许费用。不过这个很难说服客户，比较难执行。因为客户永远只看见增加的费用，而看不见增加的获益。

五是稍微降低获益和大幅度降低费用。

一个拥有持久竞争力、对客户负责的公司，至少要具备其中一个模式，否则就很难长期维持下去。在经营一个企业时，你必须明白对企业来说，什么是附加值，什么是增加值——附加值是产品附带的价值，而增加值是产品、服务之外的价值。此外，还必须要明白整个价值中包含的这两部分跟你的服务和产品有什么关系。

为什么企业需要注意自己的价值管理呢？因为在企业的价值中包括了企业的供货商、生产者以及客户的剩余价值。企业在进入一个行业时，先要明白本行业是什么，有多大。比如说，我们沃尔沃卡车属于什么行业呢？我想大家都会认为我们属于汽车行业，更确切地说，我认为应该是物流行业。这个行业有多大呢？物流行业目前占中国ＧＤＰ的３０％，是国内最大的行业。本行业的价值方程式是：

客户价值＝完好率×载重×速度×单位收费－营运费用－折旧

要确定企业的价值，必须先确定价值方程式。这个方程式不应该太复杂，否则会使得客户无法根据自己的情况进行计算。所以，我认为我们公司在进行产品营销时，要做的不是告诉客户我们的卡车有多先进、上面有多少台电脑，而是根据这个方程式来确定客户价值，并使客户价值最大化。不管你进入哪一个行业，都要先明白该行业的价值公式到底是什么，企业到底是不是在增值。在我们求出上面的方程式之前，客户在购买产品时可能会发现我们的价格比其他厂家的价格高出８倍至１０倍，这样他们就会觉得很难赚到钱，从而在购买我们的产品时产生疑虑。但是，如果客户通过价值公式计算发现虽然价格比其他厂家高出８倍至１０倍，可是赚的钱却增加了３０倍，比如，说原来的赢利是每月５０００块，现在每月变成１５万块，也就是我上面说的第四种模型。那么客户就会知道对自己来说，购买我们公司的产品还是有利的。