第8章 时间管理的基本理论(2)

时间管理的重要性

当我们认识到时间是管理的重要资源时，自然就会提出时间管理的命题。这是一个重要的课题，对现代企业来说，无论是生产或是商业活动，如果不能在单位时间内创造比别人更高的价值，就无法在竞争中取胜。可以这样说，不懂得高效管理时间就是无能的领导者，浪费时间就等于浪费企业的财富。美国著名经济管理学教授彼得·F·杜拉克认为：“管理者工作的有效性不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。”所以，有效的管理最显著的特点之一，就在于把握时间。管理者要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是很多的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最伸缩性的——它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力。对于生产和商业活动来，时间就是潜在的资本。在工业史上，经常有这样的事情：仅仅是一天之差，就可以导致一个企业的巨大成功或一个企业的倒闭破产。

大体来讲，时间管理可以包括如下几方面的内容：

·决定时间的耗费标准，选定目标，制定计划；

·实施分割与集中的方法来增加自由时间，进行合理消耗；

·总结自己时间的消耗情况及时间利用状况，找出浪费时间的活动并消除它们；

·应用现代系统科学和定量方法控制自己的时间；

·应用各种技巧和方法来节约自己的时间。

由于管理者的时间现状既无定量又无控制，因此管理者为了有效地掌握时间，采取随时记录时间消耗的办法，从中找出“非生产性”和“浪费”的时间，找出哪些事情该做，哪些事可以不去做或不急于去做，这是一个好办法。而且，一个肩负重任的管理者，要做你份内的工作，只要下级能够做的事，就让下级去做；经常要大刀阔斧地减少不必要的工作，这本身就是减少时间的浪费。

有调查数字显示，人们用于寻找东西的时间，占工作时间的10%。所以，高效率的基础，是工作环境的有序化，文件、公函、报刊等资料尽可能井井有条，各归其类。在工作中还要避免拖延，管理学家尤金指出：“不要等到最后一分钟才准备考试，不要等到最后一分钟才写报告。”处理同一件事情，“拖延”比“即时处理”要浪费更多的时间，同时制定限时办结制度是必要的。如果召开会议，应预先确定主题、议程和时间，并避免属于急迫性的电话、手机、寻呼机的干扰，因为接听一个5分钟的电话，即使是10个人的小型会议，也将有50分钟被被白白损耗！很多一小时可以结束的会议，常常因此而拉长到两小时。邓小平在接受香港作家金庸采访时说过：“领导人越忙越坏事。”领导者高效率的秘诀是授权，充分信任型的授权，注重的是结果，不是过程，被授权者可自行决定如何完成任务。

会不会利用时间不是单纯地看工作时间内是否充满了各种工作。有很多管理人员，从早忙到晚，不单在工作时间内挤满了各种工作，而且还在工作时间以外寻找时间继续工作。单纯从这个现象看，并不能表明该管理人员会利用时间。他的工作精神固然是好的，但他还不能称得上是最好的经理，也不能称他是善于利用时间的能手。会不会利用时间，关键在于会不会制定完善的、合理的工作计划。所谓工作计划，就是填写自己和企业的工作时间表——某年某月某日要做什么事；哪些事先做，哪些事后做，哪个时间内以哪些事为重点；安排哪些时间内做什么事，制订的目标何时达到，等等。

对于管理来说，计划是其首要职能，时间管理的起始环节也是做好工作计划。做计划要考虑工作目标、步骤、由什么人去做、何时完成等要素，因此做计划实际上就是填写企业和自己的工作时间表：企业的目标何时达到；整个工作期内的主要工作要分几个阶段，每阶段要花多少时间；根据各阶段工作的重要性，应先做什么；根据属下人员的个人能力，应安排谁去做哪一步工作能最好最快完成等。这些问题只要处理得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，可以促使其他事情按时完成。由此看来，真正会利用时间的领导者，不是把大量的时间花在忙乱的工作中，而是用在拟订好的工作计划上。

分析一下高级领导人所花的时间，你就会发现平均大约只有四分之一的时间是花在与他们的薪俸相称的重要问题上，其他的时间都浪费在各种不重要的问题上，这些事情本来别人也可以完成或根本不需要去做。官职越高花在应该做的事务性工作上的时间比例应越小。因此，决定管理者效能的关键问题，是他的举止像“管理者”还是“操作者”。如果是进行管理，就应有意识地把相当多的时间和精力用在基本的管理职能上。所以，对于企业高级领导者而言，他们应充分运用层次原则来解决问题，即决策应由能作出判断和获得事实的尽可能低的层次做出。这是因为，在组织中所处的职位越低越了解实际情况，决策期就越短。这表明企业领导者在做计划时，应严守各司其职的规则，安排合适的人员去完成相应的工作，且让他们明白各自的岗位职责。美国最成功的超级市场之一——威格利南方联营公司部经理格里说：“管理的定义就是借助于别人完成任务。”借助于下属完成工作，不仅可以节省大量的时间，更重要的是可以充分调动下层管理者的积极性。心理学研究表明，人的成就需要是最为稳固、持久的精神需要。相反，如果上层领导者采取“开门办公”，这就意味着鼓励下级“把问题交给自己”，那么他们就成了帮助下级进行决策的人。这不仅会造成决策错误责任不明，而且还会使下级变得缺乏责任感和极度依赖。因此企业上层领导者应该抑制自己，不要什么都想干，避免进入下级管理者的领域。在此，我们还要纠正管理中的一个不当的说法。那就是人们常说的领导应尽量放权，“放权”这个词用得不当，因为该下级职权范围内的工作上级就不能干涉，同时许多堆到领导桌子上的工作本来就不应该推给领导，所以根本就不存在放权问题，只能是统一目标，各司其职。

管理的另一职能是控制。对时间管理而言，除做好工作计划外，还需控制、检查时间的使用效率，学会诊断时间。美国西太平洋航空公司拉斯蒂·哈里斯写道：“在我看来，要想认真改进对自己时间管理，必须采用今天自我改进协会使用过的很多方法，即公开坦白“我是一个浪费时间的因素”。这就是说，我们要诊断自己的时间利用，看看自己时间浪费在什么地方。诊断时间可采用如下的工作步骤：首先做好自己时间耗用的实际记录。其次，按全局的观点、目标方向、计划和方案、政策、基本控制措施、预算、组织、人事、成长与发展、程序和报告、具体业务、自我改进等项目，根据它们对自己的重要性来统计各项目每月分配的小时数。再次结合诸如“自己是否做了一件没有效果的事情？”“自己是否将下属的工作独揽了？”“自己是否出席了完全浪费时间的会议？”“自己是否做了浪费别人时间的事？”等问题对照检查，诊断出自己的时间究竟浪费在什么地方。最后，根据诊断结果，制订浪费时间因素表和改进措施，并把它贴在墙上，以提醒自己不再浪费企业的稀有资源——时间。对此世界上屈指可数的现代化大食品公司墨西哥城推销中心技术总监维克托·米尔说：“我已经亲身体会到了‘显而易见’这个词的含义。我把你的浪费时间因素表，贴在我办公桌前的墙壁上，这个地方非常醒目，事实证明它对我是非常重要的。”

§§§第3节千万不要做这四种人

一般人在与不同的环境、不同的年纪、不同的心绪下，对时间可能会保持不同的看法。这些看法之间往往是相互矛盾的。例如管理者有时认为“光阴似箭，岁月如梭”，有时则认为“时间像蜗牛一样地爬行”，甚至有时更认为“时间处于静止状态”。再如当管理者需要料理的事情太多时，管理者总是感到“时间不够支配”，但是当管理者无所事事时，管理者又感到“不知如何消磨时间”。由此可知，一般人对时间的态度是极为主观的。在各种时间观念之中，有四种观念特别不利于时间的有效运用。它们是：

（1）视时间为主宰；

（2）视时间为敌人；

（3）视时间为神秘物；

（4）视时间为奴隶。

与之相对应，现实中就有这么四种人分别持有上述四种观念，他们的的确确就生活在我们现实生活当中，不信您看。

视时间为主宰的人：重形式而不重实质

视时间为主宰的人，将一切责任交托在时间手中。对这种人来说，它被当作一种信念。这种人深信“这只是时间问题”、“岁月不饶人”、“时间是最好的试金石”这一类的说法。在这种人心目中，时间犹如驾驶员，而他们则好像乘客！

视时间为主宰的人有一个主要行为特征，便是重形式而不重实质。下面是一些具体实例：

尽管他们有时需要更多的休息，但有些人每天总是在同一时间起床；尽管他们有时在那个时间并不感到饥饿，但是有些人每天总是在同一时间进餐。

有些人总是恪守固定的时间办事而不愿稍作变动。例如管理者在下班时，虽然次一班6∶05分的班车不愁没有座位，但是他们总是赶5∶45分那趟拥挤不堪的班车。

有些管理者总是以时间为行为准则而忽视其他一切。例如长途电话的通话时间一超过三分钟，则令管理者感到极度不安，虽然增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗长的会议。

视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质，但这并不意味他们一定喜爱形式。管理者有时也会违背形式的要求，但管理者不敢公然违背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如管理者常听某些人说“偷得浮生半日闲”。言下之意为：

（1）他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲；

（2）他们想偷闲，而且无论如何都要偷闲；

（3）他们期望能避免罪恶感或良心的谴责。

视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰，他们生活得颇为潇洒，因为他们只需听从时间的指挥而无需费脑筋。他们最大的缺点在于无条件地向时间屈服，以致不能善用时间，发掘生命过程中无穷的机会更无从谈起。

视时间为敌人的人：重效率而不重效能

视时间为敌人的人，经常将时间当作超越与打击的对象。这种人的行为特征为：

（1）自管理者设定难以完成的时限，以便“打破纪录”或“刷新纪录”。例如这种人开车上班，喜欢寻找捷径，以便创造纪录；对这种人来说，节省下来的一点时间好像能积蓄下来似的。

（2）在任何约定时间的场合，因早到而感到“胜利”，因迟到而感到“沮丧”。这种“胜利”或“沮丧”的感觉，是针对时间的早晚而产生，并非针对时间的早晚所导致的后果而产生的。例如有些人开会总是早到，则令早到的便是等候其他与会者的来临。仍有一些人因约会时迟到一两分钟而感到沮丧，他们却是因自己与时间打输了一场仗而感到沮丧。

视时间为敌人的人一个最大的长处，便是洋溢着突破障碍的竞争精神。但与时间竞赛的人，是注定要失败的。其次，当一个人的心理经常处于竞争状态，他将难以充分体会经验、成就或喜乐。管理者也将难以生活在现在，因为他的心摆在了下一场的战斗上。管理者视时间为敌人，就是重效率而不重效能。“效率”基本上是一种“投入——产出”的概念。当管理者能以较少的“投入”获得同等的“产出”，或是以同等的“投入”获得较多的“产出”，甚至以较少的“投入”获得较多的“产出”时，则被视为富有效率。

自从泰勒于上世纪前倡导“科学管理”以来，效率的概念不但已经家喻户晓，而且逐渐成为鉴定好坏与判别对错的价值尺度，甚至在若干场合中还被当作一种追求的目标！效率之所以受到如此重视，恐怕应归功于管理学界对它不遗余力的研究与追求。从早期的“动作研究”、“时间研究”与“工作设计”到近期的“作业研究”、“计划审核术”等技术性探索，无一不是致力于提高效率。在可支配的资源（包括时间）极度匮乏的情况下，讲求效率是明智和必要的，因为效率的提高足以减轻资源（包括时间）的浪费。可是，为了将“效率的提高足以减轻资源的浪费”变成事实，管理者仍要讲求“效能”。所谓效能，是指适合目标的设定，以及为完成特定目标所需的适合手段的选择。有效能的管理者不但能够制定适合的目标，而且能够选择适合的手段以完成既定目标。譬如当黑白电视机已处身于“生命循环”的成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若管理者仍选定黑白电视机为目标产品，且不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。这样的管理者是无效能可言的。再如管理者为了推销女性化妆品，而在某一电视节目内从事产品广告。倘若该节目（此即完成目标的手段）不受女性欢迎，则不论其收视率有多高或广告费有多便宜，这种广告肯定无法实现促销目的。这样的管理者也是无效能可言的。上述实例显示，倘若管理者只讲求效率而不讲求效能，则将因为目标无法实现而导致严重的资源浪费。这对讲求效率以避免浪费的管理者来说，真是一种莫大的讽刺！而令人遗憾的是，只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。当代著名管理学者彼得·杜拉克有鉴于此，在1966年撰写了《有效的主管》一书，以呼吁管理者重视效能。在这一本书上，他很简明扼要地指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。这两句名言，颇值得管理者三思。

尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能，但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率。如为了提高士气，有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休。这在短期内很容易收到预期效果，但在长期内则极可能演变成员工人人自危，致使士气反而较前低落。一旦管理者只讲求效能而不讲求效率，则势必无法长期确保所获得的效能。

由此可知，效率与效能不应偏废，但这并不意味效率与效能具有同样的重要性。管理者固然期望能同时发挥效率与效能，但在效率与效能无法兼得时，管理者首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说：“对企业不可缺少的是效能，而非效率。”

视时间为神秘物的人：囿于时间所加以的限制

视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度，与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。

视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以各种限制，所以能够专心致志地工作。这未尝不是一种长处。但是，时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬，否则他们将无法适当地从事时间的调配。