做项目，就得这么干：漫画项目管理实践

7.5 什么选择做项目经理？

7.4 短平快？——艰难的选择

7.3 国人亟待重视理论

7.2 提高问题理解的层次

7.1 过分关注于枝术也许是一个坑

第7篇 项目管理者的未来之路

6.13 项目管理者的本质是管理自己、影响他人

6.12 与上司做好沟通

6.11 别人为什么帮你

6.10 打破沟通转折

6.9 先处理情绪再处理问题

6.8 谨防“踢猫效应”

6.7 积极有效地倾听

6.6 建立与他人良好的沟通模式

6.5 有效使用电子邮件避免邮件战争

6.4 秋千的诞生

6.3 向左走？向右走？

6.2 不要指望别人和你的角度一样

6.1 干系人识别的挑战

第6篇 人的问题不可忽视

5.7 风险管控是务实的

5.6 风险管理在国内的困境

5.5 项目经理的人际关系与政治敏感性

5.4 项目滞后的资源问题——“牛人”争夺战

5.3 遵守生命周期中的变更管理原则

5.2 警惕变更处于“非管理状态”

5.1 技术状态必须确认，工作应该可以互换

第5篇 让项目运行在正轨上

4.10 糟糕的项目评审会

4.9 一个“精确”项目时间的诞生

4.8 里程碑节点比验收节点更重要

4.7 魔鬼藏在细节中，WBS是揭开细节的神器

4.6 明确验收标准是项目早期的工作重点

4.5 文档务必要简洁并可视化

4.4 “摸着石头过河”还是“顶层设计”

4.3 计划是测量和控制的基础

4.2 计划是应对帕金森定律的办法

4.1 没有计划的目标是浮云

第4篇 项目必须被计划管着

3.12 需求是要确认的

3.11 切忌“鸵鸟心态”

3.10 区分想要的和需要的

3.9 谨防投射效应！

3.8 从期望到需求！

3.7 烦人的客户需求！

3.6 “如来十掌”与项目管理思路框架

3.5 忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙

3.4 展示你的样板房

3.3 需求的关键在于挖掘背后的业务

3.2 一个“泛项目”的诞生

3.1 好的需求和目标应该符合SMART法则

第3篇 需求管理是项目管理的真正难点

2.11 可行性研究的是“为可行进行的研究”？

2.10 跑偏的“项目经理负责制”

2.9 面对发起人与上级的不一致

2.8 大象是不会和老鼠沟通的

2.7 项目是基于业务的面向干系人的过程

2.6 中国特色项目之“四没”

2.5 中国特色项目之“三边”

2.4 中国特色项目之“六拍”

2.3 中国特色项目之“项目过程”

2.2 真正成功的项目是可以复制的

2.1 什么样的项目算是成功的

第2篇 成功项目源自组织和高层支持

1.4 项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果

1.3 项目管理本质上是一种框架管理

1.2 做不完的项目

1.1 什么是项目管理

第1篇 项目越来越成为组织发展的手段

前言

主要人物

内容提要

版权信息

封面

封面

版权信息

内容提要

主要人物

前言

第1篇 项目越来越成为组织发展的手段

1.1 什么是项目管理

1.2 做不完的项目

1.3 项目管理本质上是一种框架管理

1.4 项目管理的价值在于沿着正确方向获得正确结果

第2篇 成功项目源自组织和高层支持

2.1 什么样的项目算是成功的

2.2 真正成功的项目是可以复制的

2.3 中国特色项目之“项目过程”

2.4 中国特色项目之“六拍”

2.5 中国特色项目之“三边”

2.6 中国特色项目之“四没”

2.7 项目是基于业务的面向干系人的过程

2.8 大象是不会和老鼠沟通的

2.9 面对发起人与上级的不一致

2.10 跑偏的“项目经理负责制”

2.11 可行性研究的是“为可行进行的研究”？

第3篇 需求管理是项目管理的真正难点

3.1 好的需求和目标应该符合SMART法则

3.2 一个“泛项目”的诞生

3.3 需求的关键在于挖掘背后的业务

3.4 展示你的样板房

3.5 忘记项目目标是技术型项目经理面前的一堵墙

3.6 “如来十掌”与项目管理思路框架

3.7 烦人的客户需求！

3.8 从期望到需求！

3.9 谨防投射效应！

3.10 区分想要的和需要的

3.11 切忌“鸵鸟心态”

3.12 需求是要确认的

第4篇 项目必须被计划管着

4.1 没有计划的目标是浮云

4.2 计划是应对帕金森定律的办法

4.3 计划是测量和控制的基础

4.4 “摸着石头过河”还是“顶层设计”

4.5 文档务必要简洁并可视化

4.6 明确验收标准是项目早期的工作重点

4.7 魔鬼藏在细节中，WBS是揭开细节的神器

4.8 里程碑节点比验收节点更重要

4.9 一个“精确”项目时间的诞生

4.10 糟糕的项目评审会

第5篇 让项目运行在正轨上

5.1 技术状态必须确认，工作应该可以互换

5.2 警惕变更处于“非管理状态”

5.3 遵守生命周期中的变更管理原则

5.4 项目滞后的资源问题——“牛人”争夺战

5.5 项目经理的人际关系与政治敏感性

5.6 风险管理在国内的困境

5.7 风险管控是务实的

第6篇 人的问题不可忽视

6.1 干系人识别的挑战

6.2 不要指望别人和你的角度一样

6.3 向左走？向右走？

6.4 秋千的诞生

6.5 有效使用电子邮件避免邮件战争

6.6 建立与他人良好的沟通模式

6.7 积极有效地倾听

6.8 谨防“踢猫效应”

6.9 先处理情绪再处理问题

6.10 打破沟通转折

6.11 别人为什么帮你

6.12 与上司做好沟通

6.13 项目管理者的本质是管理自己、影响他人

第7篇 项目管理者的未来之路

7.1 过分关注于枝术也许是一个坑

7.2 提高问题理解的层次

7.3 国人亟待重视理论

7.4 短平快？——艰难的选择

7.5 什么选择做项目经理？